中小险企生态破局(下):寻找生态位置

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中小企业生态战略,要理解复杂网络,认清生态关键能力,然后在生态中找准定位,才能开始生态突围。上篇请跳转:理解复杂网络,中篇请跳转:生态建设的两大核心能力 ,这是下篇。

目前的传统保险企业,无论大小都是应该是线型企业,即具备从保险生产到理赔的服务闭环的企业。但保险企业自降身段做成了点型企业,而生态型企业是面型企业。希望大中小险企通过此文找到自己在生态中的位置。

生态表层逻辑是要大中小险企在生态中找到各自的位置,分工合作,合力共赢。从生态角度而言,数字化企业可以分为四种,点型企业、线型企业、平台生态型企业、生态体型企业四种,也就是对应的前面说过的点、线、面和体的演化路线。

一、点型“企业”

单点型企业是指那些在生态或平台这个“面”上存在的各种各样的角色,也是传统领域中各种各样的门面,就是蚂蚁口中线下的“码商”。例如淘宝上的各种卖家,给卖家提供软件服务、装修服务、代运营服务的人或者企业等等,这些点有的是个人,有的是小团队,有的是个体户,有的是非常小的小微企业。因为不完全是企业,所有单点型“企业”更多是小微角色。

生态这张大网上的节点,包括个人、单点型“企业”、产品、点状的服务、交互行为等等,以及依托于此而产生的各种互动等等,随着技术的发展,依托于前面的各种点,还会不断细化,不断精细,直到颗粒度小到不能细化为止。

这是生态构成的基础,也是生态最为丰富的角色,基础角色+各种各样赋能角色,随着网的扩大,还会不断卷入各种各样新的角色,从而产生更为丰富的互动,再诞生新的角色,因此形成可以自我演化的生态。

单点型“企业”和生态或平台这种面的关系是共生共荣协同发展的,生态要发展,就要为生态内的各种各样的点创造生存和发展的机会,例如:提供足够完备的基础设施,包括所有基础技术能力、支付能力、订单管理、数据支持等等。

丰富又具备活力的生态才能养活数以亿万计的各种各样的点,这个“养活”就是我们常说的利益,点为生态赋能,丰富生态环境的同时,一定要能从生态中获利、成长,这样点才能持续的生存下去,源源不断的为生态赋能。

这就是我们所谓的普惠化:人人参与、共建共享 | 保险科技生态建设(十五)。这一点上,对保险公司的启示也非常清晰明了。简单的保险销售、保单管理工具、智能保顾等等都是一个个点。

1. 对大型险企的启示

大企业主导生态建设,一定要有海纳百川的普惠之心。要知道,中小企业之所以参与到生态建设的根本,是生态提供了前所未有的效率支持、获得了以往任何模式都无法获取的利润,这和我们当前代理人队伍离不开总公司的保险产品是一样的。

企业在生态建设中扮演的角色,一定是通过源源不断的投放红利,通过红利促进生态有序发展。这种红利包括钱、流量、完善的基础设施、引入各种新的角色等等,归根结底还是钱,利润的问题。

抱着吃独食的思想是不可能有生态化网络协同建树的,这个吃独食包括自己单独吃独食和几百、几千、几万个合作企业间抱团吃独食,道理一样的。生态之网没有边界,几百、几千、几万的眼界和边界还是太过狭隘了。

总结一句话就是:投放红利的过程就是投放秩序的过程。

2. 对微小险企的启示

微小企业和个体户这类单点型的企业,看准生态演化的逻辑,进入越早,所处的位置越重要,获利的空间就越大。生态演化的主要阶段会释放大量的红利,把握红利投放的时间点和环节,就是抓住了获得生存和利润的最大机会。

小微企业一定要从用户甚至社会底层需求看清楚商业模式,从生态层面演化逻辑看清楚运营模式,才能在当前所谓的“千态大战”(数千家大企业都在打造互联网生态而形成的竞争态势)中,寻找到真正有潜力的生态雏形,尽早参与、尽早获利。

另外,小微企业一定要从生态不同的定位所需要的构成结构中,找到适合自己且具备稀缺性、不可替代性的生态角色,从而快速进入形成优势获得成长。

可以说,那些提供保险生产、保险销售、保单管理、保险理赔、再保服务等等整条流程上一个环节或者两三个环节服务的公司,都是典型的单点型小微企业,特别是我们保险公司的分公司、代理人队伍、各种各样的经代公司等等,都是生态中的点,是生态这张网上面的节点。

规模较大的节点连接的线比较多,规模较小的点连接的线较少,仅此而已并无太多差异。构成点的主要形态是独立的产品,例如前面说的一瓶矿泉水;一个个服务,例如理发、SPA等等。

此处稍作拓展:你可以思考,为什么有痛点这个词,企业都说要解决用户的痛点,但并没有“痛线”、“痛面”、“痛体”这些名词?

其实,原因很简单,没有点何来线与面,甚至体。也就是说没有点型企业,何来服务型企业,何来生态型企业?

这是一个非常深刻的认知,到底多少个点能组成一个无边界的面?

学过数学的都应该第一时间给出答案:无数个,这就是我们中小微企业在生态的价值。

总结一句话就是:看透、看准后迅速进入。

二、线型企业

应用型企业就是线型企业,多个高品质的、连续的点才能构建有竞争力的线,我们生活中使用的某个银行独立的App、保险公司的综合能力类工具App都是线型产品,前面单点型企业只做了如保险销售、保单管理、智能保顾等等单点型服务,如果保险公司从智能保顾、保险销售、保单管理到保险理赔整个环节打通,并集成到一个应用App上,那这个产品或者服务就具备了线型应用的特征,这样的企业我们称之为线型企业。

线的关键作用是连接了点和面,同时线有具备演化为面雏形的能力。生活中的产品和服务分为很多种,买一瓶水,付款后交易就结束,这一个单点的销售动作就构成了完整的闭环。这种零碎的产品或者服务,首先构成了生态最基础的交易结构。但太多的服务,仅仅依靠一个点是无法构成闭环的。

例如:保险,从市场调研、生产、销售、投保、保单管理、理赔和再保等等,所有的环节连接起来才构成一个服务的完整闭环。再例如:就医,从互联网在线咨询、挂号、医院就医、买药、付费到后期的复诊等等一起,才构成了完整的闭环。

健康管理,也是从生活习惯切入、数据分析、指导生活、产生价值、数据分析……如此往复形成有效的反馈闭环,才能发挥健康管理真正的价值。所有的这些点,通过内在的规则,形成有序的线,构成一个个服务闭环或者反馈闭环,就有了价值。

线层面的企业提供的,已经不是产品了,而是服务。销售是开始,是起点,后续的服务和持续的价值挖掘,是线型企业经营模式中的重头部分。如果一个能提供完备线型服务的企业只提供产品销售,只注重卖、不注重后续服务,可以说这类企业是没有希望成为生态的,因为它在降维,在自降身段,拥有从更高层的线型能力但却只做点上的输出,堪称失败的典型。

这一方面,大多数具备完整闭环的保险公司,过去三十多年都是这个调性,重销售这个点,但轻服务,所以导致口碑不佳,从而严重拖延了整个保险业市场的健康发展。

众安立志让保险从业者成为人人尊重、人人向往的职业,从而改变现在人人谈保险都回避的现状,也是情怀满满。

线型服务思维,对保险公司的启示也很明了。

1. 对大型企业

当下的大型保险企业,都只是线型企业经营着“点”这个层面的生意,也就是前面说的重卖不重服务,这是不争的事实。虽然企业都具备闭环服务的能力,也在试图通过提升核心加强企业纵深的服务能力,但依托于百万销售人员力保市场份额,是三五年内无法摆脱的魔咒,也是体制问题。

同时我们看到,这几年的市场,也在发生一些变化,平安、国寿、太保等等都在尝试从保险业务价值线上延伸出健康服务、医疗服务、养老服务、前后车市场服务等等,这些行为都是简单的拓展了几条服务线,并无法获得真正的生态层面的突破。

这一点太重要了,只有具备生态雏形的线才能向生态演化。这个生态雏形的线必须每一个环节的能力都非常的强,因此它肯定是服务型,不是点型。摆脱卖保险产品的思维走到风险服务的思维,才有更多的可能。一旦整个企业具备风险服务思维,那风险管理工具是保险、是技术、是一款App还是一个IoT设备,就都不重要了。

这也是为什么支付宝上线了“相互保”(后因为某些压力改为“相互宝”),整个行业都在蹭热点,分析其产品属性是否为保险等等,越是在这个层面浪费时间多的人或者团队,越是不具备风险服务思维的。天天盯着竞争对手做了什么,而不是捉摸怎么服务好自己的用户,真是愚蠢。相互保的讨论可以看做是销售思维和服务思维的分水岭,你也可以以此来观察下周边的人和企业。

小结一下:点可以是服务、销售,但线一定是闭环服务,销售在线型企业只是一个动作,后续的服务、LTV才是重头。重视服务才可能演化出生态雏形。

2. 对中小企业

点和线合起来看,你会发现,保险销售的环节上智能保顾是一个点的生意,但场景保险却是一个可以线性化的服务,所以像准牛宝这样的创业公司,通过此进入保险生态做大做强的概率就高很多;就医的环节上,从挂号这个点起家,微医成就了现在的互联网医疗的雏形;健康管理领域,Keep从健身一个点逐步发展到健身服务的线型企业,现在也初步具备了健康管理的生态雏形等等。

对中小企业而言,首先一定要具备服务思维,然后在生态中寻找一个线型的服务,或者寻找一个可线型化服务的关键环节。例如:保险业务价值链,定制化场景保险这一个环节,就可以同时向前延伸做销售、向后延伸做保单管理和理赔等等,从而形成服务闭环。再例如:医院的挂号服务,向前延伸可以做在线问诊,包括智能问诊和医生问诊,向后就非常鲜明了,挂号本身是非常精准的需求分发,就是所谓的导医导诊。

卡位,真的是个艺术,宏观能力、中观套路、微观体感缺一不可。(这就要求企业培养宏观趋势把控准确,中观套路应用熟练,微观体感感知精准的人或团队,后面会有详细章节进行介绍。)

三、平台生态型企业

平台型生态企业,已经突破了点、线的服务,而是成为了同时拥有海量用户、海量服务的聚合器。这个聚合器一方面利用资本和人才优势,不断的完善生态的基础设施,从而更好的服务用户与企业。同时,生态建设者也通过各种各样的手段不断的引入新的角色,从而丰富生态环境。这里面有三个维度非常重要。

1. 维度一:价值创造和活力促进

这又回到了我们上一篇的内容:经营模式和运营模式。前者聚焦价值创造,后者重视价值传播和价值传递。聚合型生态的经营模式是吸引,是连接,是匹配。聚合型生态的运营模式是促活。

(1)吸引

构建基础产品能力,吸引用户和中小企业入驻。这个是生态的起点,微信这种生态通过聊天工具优先吸引了海量用户的入驻,然后通过流量红利吸引了中小企业。

淘宝这种生态模式恰恰相反,你必须先有一定数量的卖家,才能吸引买家前来消费,然后形成了鸡生蛋蛋生鸡的良型循环。放到保险企业,几乎所有的传统保险公司,都具备一定数量的存量用户、一定数量的代理人队伍,这是天然的优势。

(2)连接与匹配

通过生态规则高效的匹配用户和中小企业的服务,也就是将供给双方连接起来,连接的目的是为了产生交互,这个交互包括我们显性层面看到的关注、加入购物车、购买行为等等,这个过程需要四样能力保障。

第一个是匹配的精准度,例如拿我们最常见的吃饭来说,张三在中午的时候需要点外卖吃饭,你的系统推荐给他运动鞋,这肯定是灾难。我们不仅要精准的判断用户就餐的需求,还要判断其在什么地方、什么时间通过什么样的方式,和谁一起花费多大的成本和时间就餐,这样才能相对精准的推荐给他外卖、团购券还是专车服务送到某个五星级酒店等等。

保险需要也是同样的道理,第二天出差的人大概率会买一份航延险,而不是重疾产品。所有这些都是数据和算法做支撑的。这一点对保险业的启示就是智能化产品工厂(智能保险产品工厂(上)理念篇 | 新保险(五))。

第二个是连接的长度,传统商业一件毛衣从羊身上的毛这个原料,到用户身上的成品毛衣,要经过近十多次流转,包括牧民、收购小贩、收购大老板、生产商、一级批发、二级批发、零售商、物流等等。

如此繁琐的流转环节,肯定会造成整个社会时间和资源的浪费,生态连接的价值在于将其中所有的环节砍掉,只剩下生产和消费者。这一点对保险业的启示很简单,靠代理人队伍卖的保险,低效高成本在生态中可能无法为继,代理人队伍转型势在必行,这是生态效率决定的,不为人的意志而转移。

第三个是连接的实效性,当下的需求当下满足,实效性非常关键,决定时效性的一方面是匹配的精准度,关键是供给端要有足够丰富的产品和服务供机器分发,否则再精准的算法都无济于事。要想产品或者服务足够丰富,小微企业的数量越庞大必定越好。

时效性的第二个是社会流转效率,例如:病人对医治的需求,要求医生上门的速度很高效,天冷对秋裤的需求从而需要物流给力,车祸后理赔的需要时效性要求也很高,不能堵路上一整天等等。

第四个是匹配的密度,打开外卖App,方圆五公里只有麦当劳,想吃外卖你就没得选择,所有人都只有一个选择。但是方圆五公里你检索出了超过1000家外卖小店,类别非常丰富,张三想吃麦当劳、李四想吃烤鸭、王五想吃麻辣烫,都可以方便快捷的找到。

密度这项,是三级规模效应的代表,也是线上线下融合的最优体现,每一个类型的人在城市或生态的任何地方都有一定密度的服务提供,可以倒推出其小微商家的数量会很丰富。保险生态平台上,就是足够的风险管理服务,从而保证任何人在任何阶段都能找到满足自己需要的风险管理服务。

(3)促活

在复杂网络中,只有节点是没有任何意义的,节点之间的连接以及节点的分裂演化才是关键。促活的目的就是为了让节点之间形成连接,并且不断的形成裂变从而产生演化。利用各种各样的手段,让平台上的用户和商家相互之间形成交互的行为,就是促活的过程。

这个促活过程由人来完成也行,由机器完成也可以,人和机器相互合作完成也可,直到达到交易目的,然后再开始新一轮的促活行动。一环接一环的促活是生态运营能力的体现,电商是这一行为的高手,从2008年双11开始,你会发现几乎每天、每周、每月,只要打开淘宝或者京东,都有各种各样的促销、打折、免运费、满减活动,各种节日、各种新品发布会应接不暇。甚至京东和淘宝都会为你一个人定制专有化的打折行为,从而促进的产生交互直到交易。

促活,是保险业最匮乏的能力之一。一方面保险并不像微信社交、阿里零售这样高频,另一方面保险业在互联网化促活的经验积累实在薄弱。由于风险无处不在,实际上风险管理服务其实是一项频率非常高的服务,目前的风险管理服务太过单一,无法形成对用户全时段的覆盖。

2. 维度二:打造完备的基础设施

不管是点型企业、线型服务企业、平台生态型企业,企业生存的前提是要有交易的产生,进而产生了服务流或者物流,交易就需要有支付能力,这个支付能力就是生态的基础设施。

同样的道理,生态服务于用户和商家在售前、售中、售后、LTV挖局等等所具备的核心能力,都应该成为生态的基础能力,例如:售前支持的IM聊天能力,阿里提供了旺旺、腾讯提供了微信聊天窗口;例如:售中的商品展示能力、订单管理系统,阿里和腾讯都有提供;例如:售后的能力,申请退换货、保险服务等等,在阿里和微信生态都有完备的设施;例如数据支持用户需求分析的能力,从而协助商家决策,更好的服务用户等等。

生态无法自建的就要引入相关的服务商提供,例如支付是核心,生态必须自建,但物流可以交给物流公司完成。如果有一天物流影响到生态的用户体验,成为生态的短板,严重阻碍了生态的效率,第三方瓶颈又无法突破,那自建物流就是必然之路。

京东就是依托自建物流,形成了独具特色的生态优势,同时依托于完备的物流生态,可以反向发展,深度经营供应链,从供应链金融拓展自己的金融生态。

基础设施的完备性,决定了生态在其相关领域扩展速度。例如支付能力,如果一个生态没有账户、支付能力,就无法形成完整的交易闭环,从而直接影响到所有平台商家收益,导致商家积极性不够,让生态失去活力。

这又一次回到了上一节提到的产品能力(广义的产品能力,包括产品和服务能力)和运营能力的话题。由于基础设施不完备导致的活力丧失,是无法依靠运营能力来补充的。基础能力是产品和服务能力的一部分。

如果淘宝上不具备售前的旺旺沟通、不具备售中的支付能力,其它能力再完善,也是无济于事的,整个生态的核心交互不顺畅,生态效率降低,就和传统模式无异了。

PS:关于生态效率,可参考:效率,互联网生态模式的本质! | 保险科技生态建设(二十一)。

4G时代,造就最大的场景就是支付宝和微信支付能力的构建,完备的支付能力重构了整个中国的商业形态。也带给了支付宝(蚂蚁金服生态)和微信生态无法估量的活力。完备的基础能力对保险公司构建生态的启示是,在保险公司选择的生态上,围绕核心交互构建的完备基础能力,是保险业建设生态的基础。其中账户、支付能力又是所有生态基础能力的基础。

以大健康生态为例,其中一个核心交互就是看病。从在线咨询、挂号、线下就诊、取药、支付等等形成了一个完备的闭环。在线问诊时的聊天IM能力、挂号的订单管理系统、支付能力、电子病历等等都是必须建设的生态基础能力。

支付宝在医疗场景的应用,来源:BCG

小结:完备基础设施是身体产品能力的基础。

3. 维度三:丰富生态环境

生态型企业建设者的第三个要务,是要持续不断的引进有利于生态繁荣发展的新物种。企业资源有限,不能生态中所需的所有能力都自己来做。但是通过数据,生态企业经营着可以快速且精准的发掘出生态中存在的服务短板,这时候就是引进新物种或服务的关键时刻。

例如:淘宝早期,做的一个非常关键的决策就是特意的区别哪些能力是生态必须做的,哪些能力一定要交给中小企业或个人去做。拿淘宝店铺的装修来说,如果淘宝都做,生态的人效会非常的低,但淘宝只提供了基础的三款装修模板,其它的个性化模板全部开放出去,交给生态软件提供方来实现,价值由生态这个市场来决定。

这一点也很重要,这一区分,是生态发挥生态效力的关键性决策。生态主导建设关键性能力,非关键性能力交给小微企业和个人去做,不但丰富了生态多样性,还为生态建设者空出了更多时间,让生态建设者有更多的精力去引入更多物种。丰富生态环节关键点有两个:认识生态的气候和生态的土壤。

(1)生态气候

服务场景是生态气候,气候适宜要包括两个维度:第一是覆盖的场景足够丰富;第二,是要有相对直接的商业场景。

有了丰富的场景,才能产生生态的多样性。所以生态建设者要积极引入各种各样的场景,从而形成对生活场景的全面覆盖。企业构建生态,核心目的还是商业诉求,特别是保险公司这类金融机构主导的生态建设,金融和商业就是一对天生的CP,从商业到金融服务,是一个特别自然的演化路径。

(2)生态土壤

数据就是土壤,数据越多维、客观、高频,土壤越肥沃。特别是金融数据和用户数据,对生态提高服务体验,降低服务成本和风险,提高生态效率至关重要。

所以,气候越适宜,土壤越肥沃,生态就越容易形成。同样的道理,数据越丰富,服务的场景越丰富,就越容易形成科技金融的生态。这就回到了金融200讲最初的生态判断:场景数据互为表里(后面会有详细篇章进行介绍),两者一起构成了繁荣的生态环境。生态覆盖的场景越丰富,积累的数据就越丰富,从而形成多级多维的活数据,然后再反哺到生态表层。

一句话总结:场景数据互为表里,是生态间的PK终态。

四、生态体型企业

最后一种企业形态是生态体型企业,在趋势判研一:基于Web3.0的智能生态体一节说到,互联网生态已经进入下半场:智能生态体的阶段。以阿里为首的原生互联网生态现已裂变出了购物生态淘宝、天猫;金融科技生态蚂蚁金服;物流生态菜鸟网络;依托于云计算的科技生态阿里云+达摩院;新零售生态盒马鲜生等等,经过早期的淘宝网持续不断的裂变,内部业务外部化,从而形成多个生态像咬合的巨大齿轮一样,高速转动,形成了一个智能生态体,也就是巨大经济体的演化雏形。

五、进生态姿势和基本能力要求

进生态,前提是你对生态有用,而不是随便一家企业生态都会欢迎。再者,进入生态后水土不服,上吐下泻最后找不到匹配的文化和协同效应,结果并不会太好。所以选择生态、有能力进入生态,也是生态对中小险企的基本要求。

1. 选择生态的两种方式

当下,中小保险公司进生态有两种选择,第一种方式是瞅准传统有能力构建生态的企业,及早参与进去,采用追随策略积极进入,这种方式风险较高,因为你无法判断哪家传统巨头险企真正有能力、有文化、有魅力做出生态来。

虽然平安集团投了那么多钱,定了四大战略方向,高举高打的背后是尚未形成自我演化的网络,反倒是进一步促进了传统业务的失控,现在就过早下结论说平台生态建设成功为时尚早,何况其它企业。

第二种方式就非常简单粗暴,进阿里或者腾讯的生态,阿里这边就是蚂蚁金服,保险商城上架保险,为淘宝、天猫生态提供退运费险等等都是入局的方式。微信这边就是微保,为维保提供符合其要求的定保险产品,是积极入局的方式方法。

相比前一种,直接选择进入已经初具规模的互联网生态,风险会小很多,一旦深入合作,获得的好处也是非常可观的。其实早2~3年在ATMM各自为牌照争夺的时候进入,红利获取空间更大。

第二种是我极力推荐的一种,我们很多传统小保险公司,能力不足,还总是把蚂蚁、微保当做门口野蛮人,相比于你那微不足道的“自尊心”,活下去、活的久才有机会真正的做大做强,而不是成天担忧是否成为蚂蚁、微保的附属品或者守着你那别人根本不屑一顾的数据每天胆战心惊。

谨记:

  1. 对中小险企而言,变革来临,活下去、活的久才有机会做大做强;
  2. 借势比造势更重要;
  3. 苍鹰是不会去和瞎猫争夺死耗子的(原谅我嘴贱,本来想写庄子的故事来暗讽,想想算了)。

2. 做到有能力为生态赋能

中小企业进生态,就是要通过通力合作,把自己深度嵌入到互联网生态中去。通过加大对于互联网生态的投入,以深度融合的方式,嵌入互联网生态,从而抓住目前大热的像共享出行、新能源、人工智能等新兴领域带来的巨大保险机会。

这种合作关键在于两点,一是要有核心能力;二是企业文化和运作模式要与互联网生态建设者相匹配,就目前而言就是和阿里、腾讯相匹配。

如果你是一家低效的传统公司,对方会觉得与你合作,沟通、协同成本太高。因此,成为一家以专业的核心技术为驱动,以敏捷开放灵活高效的运营体系为支撑的公司,最终精准持续地给客户创造价值是生态对中小险企的最低要求。

中小险企,你准备好了吗???

总结与强调

  1. 吸引节点的能力就是产品能力,产生丰富互动的能力就是运营能力。
  2. 投放红利的过程就是投放秩序的过程。
  3. 线层面的企业提供的,已经不是产品了,而是服务。
  4. 点可以是服务、销售,但线一定是闭环服务,销售在线型企业只是一个动作,后续的服务、LTV才是重头。重视服务才可能演化出生态雏形。
  5. 卡位,真的是个艺术,宏观能力、中观套路、微观体感缺一不可。
  6. 聚合型生态的经营模式是吸引,是连接,是匹配。聚合型生态的运营模式是促活。
  7. 促活,是保险业最匮乏的能力之一。
  8. 完备基础设施是身体产品能力的基础。
  9. 场景数据互为表里,是生态间的PK终态。

 

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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