傅盛:最好的颠覆式创新,全部是找到新赛道和新机会

起点学院产品经理365成长计划,2天线下闭门集训+1年在线学习,全面掌握BAT产品经理体系。了解详情

颠覆式创新并不是简单的找痛点就可以,而是应该从更大的格局,找到新的赛道去突破。每个行业都有领先者,如果你只是在领先者的赛道去更新某一个痛点,那么你很快就会被对方的资金实力、团队实力打趴下,甚至成为了对方的“教科书”。

首先很抱歉,我昨天从以色列飞过来,飞机误点5小时,所以今天可能状态不大好。我很少在这么多人面前演讲,也没什么经验,9月份李善友教授邀请我来研习社讲课,所以我就写了一些对颠覆式创新的想法和看法。

QQ20151020100628

不是有痛点就可以成功

有人说创业或者做产品要找到用户痛点,这句话我相信了十年,但我后来发现不是找到痛点就有机会创新和成功,很多痛点和机会不属于你。真正要做产品,不是从痛点出发,是从更大的格局出发。

我很早读过《三体》,延伸出“升维思考、降维打击”的思考,只在一个点上思考往往是无效的,这才是颠覆式创新的核心思想,你有没有那样的思想和格局,有没有大的格局下重构思想模式,然后再找到一个基本点去切入。

在演讲前,我讲一个段子:

前些日子,我参加了一个论坛,遇到一个人,他说猎豹是一种创新,他后来加我微信说:“你的国际化业务确实有独到创新模式,做得很好,算是走出一条自己的路,而不是简单模仿谁,算是一个新境界。”

你看,如果你朝着你的目标去,连你最大的竞争对手都有学习你的可能。

经过我们的努力,2014年8月3日登陆纽交所,在去年上市的中概股当中,我们表现不错,我们有5亿的月度活跃用户,意味着5亿台手机在使用,我们71%的业务来自于海外。

我们用了大概两年时间,让月度活跃度提高了10倍以上,月度活跃度代表用户真正的需求。

我们的用户增长速度非常快,更重要的是,中国公司在海外也能收获大量营收。很多人以前问我们怎么盈利?我们在Q2(第二季度)的50%收入来自海外,年增加800%。我们还是Facebook全球最大的合作伙伴,没有之一,我们是它们现在流量最大的贡献方。

这些都是从一个很小的产品开始:猎豹清理大师。我们从2010年开始研发,大概用了3年时间,让一个产品月度活跃率超过5亿。我们通过这么小而轻的产品切入了全球市场,实现用户规模的高速增长,实现移动业务从0开始成为最大的清除工具。猎豹安全大师从去年上市到现在,月度活跃量也突破1.5亿。

很多人说我手机里面都没用这个工具,你这个数据是不是吹出来的?作为上市公司,所有数据都是第三方调查的。我们因为专注海外,所以反而大部分用户来自于海外。

当时,我们正是在敌人重压之下,认识到自己没那么强大,才能在不同的思维上思考。以前做360,我很轻松带着几个人就把产品做到上亿用户,就以为我做什么都会嬴。后来创业遇到困难才发现原来人和时代有非常大的关联,不是你想一个痛点,就诞生一个市场了。更多的是你运气好遇到一个大机会而你并不知道。当你局限在一个痛点的思考上,去执着微创新、情怀,你会失去全局。

我一直想到有一个历史人物,项羽,他没打过败仗,力拔山兮气盖世,每战必胜,最后一仗却是十面埋伏,战略失败了。只有先进行更大层面的思考,再找到一个切入点,才是核心。

人具备两种能力,一种是发现未来可能产生的变局,然后找到领域和领域之间的连接点,从中发现机会。另外一种是找到细小点,做到无人能及,两者的结合才是一个创业者和企业家要真正完成的,只有一种能力是不够的,而乔布斯是这方面的完美结合体。

乔布斯经历过失败,学会了放弃,学会了妥协,而不是从愤怒变得更愤怒、审美变得更审美。你要既能够找到单点,又能够站在格局上思考。

猎豹是为了让你的手机更安全,运行更快速,让你的手机像猎豹一样。当找到单点之后,还要以单点带体系,因为你站在第一个台阶,就有第二个、第三个台阶。

到底什么是颠覆式创新?

在安全软件市场,如何在炮火中找到新的方向,全力以赴开始自己的创业之旅?我32岁才第一次去美国,我英语弱到不足以能够过海关,现在已经开始尝试英语的脱稿演讲,虽然有语法错误,但基本保证能让大家听得懂。

什么是颠覆式创新?

这个词汇很早就有了,我认为创新者真正的机会来自于颠覆式创新,不来自渐进式改良。我认为它的核心是:think different(与众不同和差异化)、think big(大想法)。

  • 首先要想想和对手的不同在哪里,我认为今天很多商业理论来自《商战》这本书的推演。你在做公司的时候,不是在满足用户需求,因为今天大部分需求都被满足了。你只能想出不一样的点子才能切入;
  • 其次,这个梦想要足够大,只有它在未来成了主流,这个事情才有机会做大,它的盘子足够大,才有足够机会创造大的事情。

美国人好像没有像我们创业这么苦哈哈的,但是为什么大多数创新来自于美国呢?其实不是他们没有努力,而是他们掌握了一个创新思想的方法论。

一旦起点,他们的事业方向和思路就会很大,这就是美国沉淀产生的东西。以前我们说学海无涯苦作舟,只要努力就会成功。但到了美国,我发现这个事情不是这样,也许我们比人家更努力,但是人家比我们更成功。格局和视野不一样,瞄准更大方向的时候,要思考自己一定要去做别人没有做过的事情,不是从情怀出发,而是从成本出发,想得不同,找到更大的机会点。

渐进式改良,不是颠覆式创新

前者是微创新,微创新在本质上要花很大的力气,才能比别人做得好一点,但是竞争对手也可以马上赶上来。我们以前每周发布一个产品,不断加班,做了很多改进,比如“看片不中毒”,在PC安全领域做了很多创新。我们在安全上的每一个创新开发速度,最快每周,最慢一个月,但是对手都会跟进,而你不可能每周都有新点子。在你传播量没有对方大的时候,大家反而会误以为对方是创新者。

所以,我认为渐进式改良不属于创业者,属于大公司对已有公司的不断弥补。在这块,你很难颠覆它。

简单组合,不是颠覆式创新

《国产凌凌漆》是周星驰主演的搞笑片子,里面有个科学家研发各种杀人武器,叫做“要你命3000”,就是把所有武器放在一起,但反而没办法更好使用。正如我们做产品,什么创新点都想做,其实,越多的创新会产生越多的认知成本,反而让用户要花更多时间学习,这不是创新,对用户是负担,对这样的情形,我的描述就是“功能认知不够”或者“功能紊乱”。

你不要用更多点的累加完成创新,而是找到深度去创新,只有深到一定程度才能更好地创新。

超级美轮美奂、复杂无比、逻辑层层递进的产品,在我的印象中,没有见过成功的。

长期的小众喜好,不是颠覆式创新

我认为,有些小众的喜好,未来可能会成为大的点,成为大众的需求。就像用手机上网,5年前是商务人士的需求,今天一个老大爷可能都需求。但是长期的小众喜好有用吗?我看过一些产品设计,他们很强调美学,强调对称式设计,但是有多少人愿意在一个产品上重复一些按键呢?这会影响用户对功能按钮的思考。

功能其实应该放在美感之前,乔布斯在苹果手机发布会之前,他很少提到美感,更多强调功能创新。在做产品创业的时候,一定要瞄准未来的大众市场。

做到领先者足够难模仿

颠覆式创新不是比领先者提供更好的产品,而是做领先者很难做到、跟进和模仿的产品。

诺基亚有几个特点:待机时间长、质量好、全键盘,这三个特点很难让你想出苹果手机,苹果的待机时间一天不到,但是苹果看到人们未来上网的需求会大于通话需求,因此他必须放弃键盘,拥有大屏幕。虽然舍弃了键盘,但是迎来了新世界,这是诺基亚很难去跟进的事情,后来诺基亚组织了一个小组去开发屏幕产品,但是你一个小组怎么和苹果、乔布斯的大团队力量去比拼呢?完全不占有优势。小组和整个公司的对抗之中,诺基亚的机会就流失了。

总结颠覆式创新的几个特点:最好走新赛道,而且必须是大趋势,它能够长期是主流的新赛道,而不是羊肠小道。找到新赛道和大趋势之后,要找到足够小的、不复杂的破局点,极简切入,简化成一件事情,只要做一件事情,直到这个事情不行再想下一个事情,然后倾巢而上,全力以赴。

为什么要做颠覆式创新?

最好的超越,不是情怀,而是成本。为什么美国创业者显得比我们有逼格?我后来读《从0到1》这本书的时候,看到背后的哲学,原来伟大的商业不一定是由愿景来驱动的,而是成本来驱动的,他们的项目不一定一开始要一大群人做,在硅谷,4个人就可以做火箭发射项目。

当然,他们的人力成本很贵的,但是人力非常精确,完全精确打击,美国人干不了追赶式打击,或者一旦遇到追赶式打击就会屁股尿流,只好去做一个新的东西。即使英特尔这么伟大的公司,在自己开创的领域被亚洲公司追赶的时候,也是屁滚尿流,转型CPU。福特在德国和中国的打击面前,也几乎濒临危险,于是只有靠不一样的思考完成新价值的构建。

在硅谷,没有多少人想去做成熟产业。今天再去硅谷看,没有创业者在做智能手机,都在做生物科技、火箭发射、人力众包,极少量在做智能硬件公司,这些新模式的本质是不想去在成本上产生太大投入,如果是3、5人来做,一定要做别人没有做过或者比较少竞争对手的事情。

我们在创业或者做产品的时候,常常陷入一个思维,就是我们更努力。虽然你很努力,但是你的竞争对手可能更会努力,领先者比你更聪明、更有资源、更允许犯错,可以跟你全力以赴地打仗,全力进攻。

在米聊和微信打得最激烈的时候,微信团队半夜还在上班。领先者即使没有比你更努力,它的人力数量也许是你的十倍。创业者一定要走出思维的困局,因为领先者一定能有比你更好的机会找到比你更好的人,他更有能力找到没有太多冒险意识的领先人才。也许你单点可以比拼,但是整体也许无法比拼。

我们常常以为领先者是傻瓜,这个思维是很可怕的,人家可以从一穷二白到成为领先者,是有本事的。领先者不仅努力,还有体力。你真以为领先者每天打在高尔夫吗?他们开在更快的高速上,他们的雄心壮志更强烈。

领先者可以多出两次犯错的机会,它可以有犯错后再补救的机会。比如百度,在移动互联网的刚开始掉队了,它说手机屏幕这么小,很难发展搜索,但是后来追赶上来了,并且也拿到了门票,可见,时间上造成的差距,它可以用资本去追赶,它现在意识到了,屏幕虽然小,但是还可以下拉。

在同一个赛道上,领先者最简单的问题就是可以模仿创业者的产品。它为什么要模仿你?因为你来到了它的赛道,即使你是领先者,你也会这样做,这无关道德。帆船理论决定了你无法超越竞争对手。创业者不要成为领先者的教科书,否则就说明你的切入点错了。颠覆式创新可以把领先者的优势变成缺点。

案例A

Snapchat(一款由斯坦福大学两位学生开发的一款“阅后即焚”照片分享应用,估值160亿美元),我建议所有创业者都去用这个产品,这是一款神奇型产品,打开它的时候,第一打开的是照相机,然后拍照发给朋友,因为90后是视频和图像的一代。

这款产品看似是界面的改造,但其实是即时视频和图片分享的概念,而Facebook(脸书)要完成拍照分享,就不是一步到位的事情,需要多个动作,这个时候,很多精彩的瞬间就错过了。

那么,Facebook(脸书)要不要改变成这个功能呢?它一改,原来的40岁、30岁用户就不答应了,所以只有再做一个产品去狙击Snapchat。很多颠覆式创新都是建立在宏观格局上去做。

案例B

超越几乎来自于新机会:过去50年,汽车工业的前几大品牌没有变动过,难道没有人励精图治吗?不是,只是因为赛道成熟了。

为什么特斯拉能崛起?为什么电动车可能真正取代汽油车?因为汽车工业过去的优势:发动机、变速箱、底盘等等,都在电动车时代失去色彩了,所有的积累荡然无存,因为电动车只需要电池、电动机。

传统汽车不可能放弃原来的优势,因为最大的收入和利润来源来自原来的优势。当一大批特斯拉企业起来的时候,传统厂商品牌可能就失去优势了。汽车工业到了拐点,从一万多个零件到几百个零件,装配的简单性变强了,工业复杂度急剧下降了。最好的超越全部是新机会。

移动互联网时代是人脑的大航海时代,遍地都是新机会。昨天张泉灵和我说,航海时代为什么都是从欧洲开始的?哥伦布最大的贡献是超过郑和的,人类的整个格局被改写了,以前社会财富是静态的,不怎么增长的,认为黄金时代属于过去,所以要向过去的先哲学习。

但是,科学的进步带来了新的可能,人的思维模式发生改变了,然后不断投入新的技术。移动互联网时代更是让信息、人脑的大航海变得无与伦比。大家喜欢头脑风暴是因为能够迸发出idea,移动互联网就是把全球的人链接在一起,进行信息交换,找到更多的新机会。以色列800多万人口,每年有几千个新创业公司,因为人口比较少,他们要在美国找到市场,或者卖给美国公司。

我们要着眼于未来,开始创新创业。中国目前缺少好的创业孵化训练营,钱当然重要,但最重要的是找到方向和目标,需要实战派的导师给大家真正的辅导。

本质上,每个人的成功也是时代的成功。为什么在以前那么少创新?因为相信,人们相信过去。相信非常重要,如果相信未来的美好,这个力量是极其强大的。现在很多人说“没有工业,互联网什么都不是。”

但是,所有能够让我们吃饱穿暖的不是生产,而是认知。通过语言构建想象和相信,相信是虚拟的东西,但是非常重要。

移动互联网大时代,很多人之间的认知会高度一致,它带来的机会是无限的。我们可以小步快跑实现梦想,这种可能性都是这个时代带来的,也许本质上还是生产制造,但是插上互联网的翅膀可以飞得更高更远。

怎样做颠覆式创新?

这是一个很难的话题,但是有幸的是,在我遇到行业猛烈炮火攻击的时候,我就认知到思维和方法论的重要。我最近写了一篇文章讲了战略三部曲:预测-破局点-All in,这个对我们的新创业和国际化有帮助,帮助我们有意无意中完成了一次壮举。

我们应该把足够多的时间放在寻找和思考上,而不是一上来就是在执行上花了太多的时间。我创业的第一步,是我用我的经历打动了投资人。2008年正逢全球金融危机,投资人有钱也不投资初创公司,我当时经历的创业早期困难,远远超过现在。

那时我每天回去都要看经济新闻,因为在困难中,VC也拿不到资金来源,所以融资非常困难。当时年轻无畏,就把口袋中的钱拿出来,把车卖了,用这些钱付工资、租房子。当时经纬资本投资人问我为什么这么坚决?如果是今天,我就不会这样做。当年,我是做过1100万下载产品的人,我当时靠过往的经历、坚决和勇气打动了投资人,投资人因为我这个人而投了我。

当时我也不知道未来要做什么,没有考虑太多方向,我认为找到痛点就可以。当时我想了好几个方向,这个时候开始,我的思维有了点变化,当时有想过做美化版安卓,不过最后还是走向了安全。安全行业很大,我不一定做第一,我可以做第二,同样获得行业影响和生态,接着得陇望蜀。

把这个事情想清楚之后,我决定做免费安全。我思考别人怎么做、我怎么做,更多去思考。不管是战略、创新、方向,我觉得思维的重要性都远远远远大于执行。

我提出一个公式:战略=(方向*10)*执行力。不考虑风口去谈创新,就是过度的自信,甚至我认为执行也是战略的一部分,好的战略不依赖好的执行力。

你能以一抵十、抵百,抵千呢?带领普通部门也能打胜仗的才是名将,韩信即使再怎么使用不如楚军的部队,但是依然最后打赢了。

在队伍不断扩展的情况下,士兵的差距不是那么大的,你在不重要的一个点没有做好,是没有关系的,要允许这个错误,但是你要这样想,即便没有找到优秀的人才,你这仗怎么打?你的创业怎么可以光依赖一个产品经理就可以成功呢?一个好的CEO是要把所有关键性的事情解决掉。

优秀的战略就是在开战之前就有七分胜算。因此,有些时候的成功正好在那个机会点上面。凯撒说:“我来了,我看到,我征服。”但如果思维局限或者风口不对,来了也没用。方向和思考的重要性,是不容忽视的。你能不能在做之前,思考这个仗怎么打?

创业者的使命是找到战略创新点,从而让你的投资人去支持你,就算你的队伍断裂了,还可以再找一个团队执行,你还是有能力完成它。

预测的重要性是什么?如何预测?

那么,预测的重要性是什么呢?

刚需是否一定会嬴?努力是否一定会嬴?努力不一定成功,可能机会被别人抓走了,所以要多花时间,构建一套新的思考模式和方法论,去预测下一个大风口是什么?把这个事情想清楚了,你会轻松很多。

如何预测呢?

你坚信未来会发生什么?

坚信某个事情一定会发生,穿越到未来看现在,进行升维思考。在移动互联网时代,中国公司的全球化一定是主旋律,移动互联网会让所有的传统行业升级;

我认为凡是能被传播的,都有规律所在;

因此,抱有空杯心态很重要,你觉得对方有好的,就去学习,不能过于依赖自己的经验、判断和方法论。

移动互联网的时代,要懂得用外在的世界去改变内在的世界,去更新自己的认知,而不是用自己的认知反推过来。我认为空杯是创业最重要的心态,不断地否定自己,乔布斯说:保持愚蠢、保持饥渴,就是把自己当作傻瓜,当你什么都不知道,你才能什么都能知道。

科学的前提就是设定不知道,而以前所设定的圣人是万能的,科学就是承认自己不知道,以不知道满足自己不断向前,不断证明自己的目标,去预测、去学习。

你要以侦察兵模式,不断获取未来的机会。

如果你没有足够的资源怎么办?就是快!小步快跑、快速试错去找到巨大的机会。微店就是用8天的时间上线,就是认为在手机上开店是个巨大的机会,现在已经是40亿美金的公司了。

预测有什么准则呢?

  1. 创造新市场,不要在过去的市场纠缠,我当时做产品的时候,就想这个产品是否能够做成全球第一?
  2. 边缘切入,垂直市场第一,甚至垄断。
  3. 不仰攻,不依赖执行力。

如何找到破局点?

这个时代,单品带体系,做好一件事情就能改变世界。工业时代,你必须先建好工厂、仓储体系,不然你怎么做手机?但是互联网时代,你可以利用社会化资源快速切入。当一个英语老师(罗永浩先生——笔记侠注)都可以做手机的时候,说明单点和单品是最好的机会,一旦这个单点起来的时候,就可以用单点冲击体系。

这个时代,难道就没有人比罗辑思维更猛烈地推送音频吗?不一定,但是他现在的图书售卖不比当当卓越差。核心是什么呢?罗辑思维从脱口秀开始,获得用户和流量之后开始搭建内容平台,现在他是可以组织内容的生产者,而这就是从60秒音频的单点开始的。

所以,破局点就是:极简、差异化、自增长。极简是一个非常重要的点,微信的支付体系就用一个红包打开了,这是一个多么简单的点,过去腾讯在在支付建设商花了多少精力去做支付体系,但是微信只用了20多个人的团队。

如何All in呢?

移动互联网和互联网的壁垒是什么呢?没有壁垒,如果说有,唯一的壁垒是认知,而不来自于资源、政策,认知的差异是移动互联网最大的差异,所以你的精力和时间是最宝贵的资源,思考自己的模式和竞争对手,你的能量就开始超越别人了。

战略方向要浪费,战术执行要节约。当我们上市的时候,投资人就问两个问题,第一个问题是:工具类产品有什么壁垒?我说,我们的壁垒是搭建一个体系,然后用几百人的团队就做一个产品,我们可以回复全球任何用户的疑问,每天、每周都在解决,你在这个星球上,没有一家公司能够做到我们这样在战略上的全力以赴。

那么,有几种创新形式呢?产品创新、渠道创新、商业模式创新。

我如何做猎豹的决策创新?

我自己喜欢分析很多案例。首先是猎豹自己,如果你想进攻领先者,你知道痛点没有用,因为你可能打不嬴,因为不知道形势的重要性。其实形势比人强,于是我首先把PC安全宣布免费,由于免费和腾讯的帮助,我们的用户量涨了7倍,360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候,已经接近他三分之一的市场规模了,这时候360开始阻击我们,我们涨到5000万的时候我们涨不动了,我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。

这个时候我们发现移动端的机会在上升,所以我开始做移动了,但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢?你去跟手机预装,手机厂商被腾讯和360拿下了,市场推广也不行,产品创新,人家已经聚集200人团队,我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输。当时我们做杀毒产品做到竞争对手1/3用户规模的时候,我们发现很难再上升了。

后来我们想了几个点:纯移动、国际化、泛安全。

如何国际化呢?

  • 首先,中国公司的全球化是个机会,所以我们去了美国。当时我发现谷歌play让全球的分市场变成了统一市场,任何一个App可以被全球的使用者下载;
  • 其次,硅谷招人难,但是硅谷工程师的那些技术,我们的工程师也会做,我们在中国好招人;
  • 第三,免费是中国公司独有的商业模式,在美国,安全工具软件就是做得不怎样,做得稍微可以的,还可以收费。

国内的形势,360刚刚推出它的搜索,既然推出了PC搜索,那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入,还要加大投入。因为当时腾讯打了3Q大战以后,每天都在推腾讯电脑管家。这就是领先者的优势,又是领先者最难克服的弱点,所以我认为360在移动端不会投入一流的人。

考虑到竞争对手不可能把全部力量放在移动端,我们开了一个庐山会议,决定全部团队去做移动端,投人、投钱、投vp,做Clean Master(清理大师),在战略上放弃PC,离开竞争对手的核心市场。

我认为360很难在移动端聚焦最核心的人,尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人,我离核心战场的核心战场还要远。为了能够做到国际化和纯移动,开始第一年的时候是没有发中文版的,就是不让对手知道我们要干什么。

一年之内,我们没有任何公关文章,不让对手知道我们的行动。最后,在移动端的安全模式没有起来之前,盈利都是来自于企业,让企业买单,成为企业安全市场的领导者。我们去年3月决定在台北办公司,到现在已经有100多人的团队了。

如何泛安全呢?

如果360不跟进,大公司也不跟进,全球的几个大公司,我们发现很多人都在往企业服务走,因为当PC安全在衰退,移动安全新的模式没有起来以前,这些公司的收入都来自于企业的。我说这个太好了,微软也会变成一家企业级公司,因为在个人市场最后还是站不住。

如何纯移动呢?

在移动时代,当时安全不是最核心的需求,没有在手机上被偷过密码、丢过图片,但是因为安卓的碎片化,整个安卓的CPU过热,卡、慢,没有空间,是用户的核心需求,所以清理掉更多的空间,让CPU变得更快,反而变成了当时最大的一个需求。

所以说,纯移动、国际化、泛安全是猎豹的三个颠覆点。其实我们还有一个点,是我们的推广思路,我们的硬指标是每个用户能够带来一个用户以上,且留存率要高。

还有就是Clean Master(清理大师)怎么去挣钱?也是找到了移动广告网络。后来我们也是用All in的策略,在移动广告平台上大力投入。我们买了一家法国的移动广告公司,在整体的移动广告平台投入,我们现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。我们认为这就是下一个真正的破局点,在收入上完成整个公司的核心价值的构筑,大家一定不要瞧不起这个收入模式,很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点,最后陨落掉了。

我从谷歌、Facebook想到一个点,就是要不断找到商业模式和收入模式的后续点,只有这样,才可以让你成为一家伟大的公司。

最后分享一个案例:

Facebook相对于谷歌,是一家小公司,正因为谷歌的大、复杂,现在人才正在慢慢流失。Facebook从单点打起,它不做搜索,而是在自己核心战场上不断加强,而谷歌现在的统一战略上有很大障碍,所以现在谷歌也做了架构改变。扎克伯格还是Facebook的产品经理,他在核心战略和颠覆点上花了很多心血。它在短短的三年时间内有300多万广告主,它会给广告主提供各种建议,它的广告网络也采取不一样的打法。

以上是我的框架分享。希望大家多在方向上做思考,多在颠覆式创新上做思考。看看领先者遇到什么困难,这个困难在未来会不会是个大机会,在系统思考上不断推演,然后把创业这个无比艰难的事情,向前推进。遇到困难没事,用不断的错误去达到成功,承认自己是一头猪,不是因为风大不大,而是能够以空杯心态去学习成功的人,去探索新的思维模式,在移动互联网时代成就自己的梦想。

谢谢!

演讲:傅盛(猎豹移动CEO)

笔记:笔记侠(微信公众号:Notesman)

您的赞赏,是对我创作的最大鼓励。

评论( 0

登录后参与评论
加载中