B端赋能的本质:为什么麦肯锡进不了500强

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那么为什么影响力如此深远的麦肯锡,在市值上却远不及埃森哲,不能进入世界500强呢?

关于B端赋能的本质,我一直在思考,也一直没能找到一个确定的答案,今天分享的第四篇文章,是关于著名咨询公司麦肯锡的。要知道,这几年很多咨询公司业务下沉,每年多花费数亿美金甚至更多收购设计、科技公司,特别是大数据和人工智能公司。

仔细研究下我们就会发现,人工智能这类科技公司和咨询公司,他们的经营本质上有一点是相同的,那就是:都是赋能B端的,说白了就是2B企业,服务企业的企业。

那么为什么影响力如此深远的麦肯锡,在市值上却远不及埃森哲,不能进入世界500强呢?了解这一点,也许对很多2B的企业有一个启发。

01 为什么麦肯锡那么牛

却进不了世界500强,而埃森哲可以。

这个话题是刘润老师在他的《5分钟商学院》书中提到的,深有感触,同时也契合了我之前提到的“2B企业双轮驱动战略”,这一次,再次借助世界两大咨询公司麦肯锡和埃森哲的区别,简单分析一二。

麦肯锡不是世界500强,而埃森哲是,有很多原因,其中非常重要的一条就是,刘润老师用了两个词,大致意思是麦肯锡用的是“团队杠杆”,而埃森哲用的是“产品杠杆”。

以下是原文:

什么叫“产品杠杆”?

举个例子:15世纪的欧洲,抄写圣经是个专门的职业,叫做“誊写师”。一个誊写师,一年大约能抄一本圣经。所以你可以想象,在15世纪,你看上去买的是一本书,但其实买的是一个誊写师一年的时间。你买圣经的钱,实际上是誊写师一年的工资,而这一年的工资,不但要养活他,还要养活他的一家。所以,在15世纪,只有富人才买得起一本圣经。

这就像咨询行业一样,咨询几个月,你最后拿到手的只是一套PPT,你觉得不值。但你要知道,你买的不是这套PPT,而是几十名顾问奋战几个月花费的时间。

一本圣经,要一个人抄一年,那这样还怎么传播圣经呢?

欧洲教廷采取了“团队杠杆”的模式,雇佣了大约1万名誊写师,复制做大。但即便这样,传播效率还是很低,怎么办?

1450年,古腾堡开了一家活字印刷厂,开始用“产品杠杆”,印刷圣经。活字印刷术的发明,使得复制圣经的价格大大降低、速度大大提高、数量大大增加。当时的教皇,还非常生气地写了篇文章,说誊写师是这个世界上最美好的职业,都被印刷术给毁了。结果讽刺的是,这篇文章通过印刷术传遍了全世界。

古腾堡,让复制圣经这件事,从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”,变成了更多依赖技术和工具,而较少占用人类时间的“产品”。一旦脱离对人类时间的依赖,复制圣经这件事做大的可能性,就大大增加了。

为什么在世界500强里,做产品的公司,要远远多于做服务的公司?

因为只有尽量脱离对人类时间的依赖,公司才有可能具有不受限制的发展空间。回到最开始的问题。

为什么麦肯锡不是世界500强,而埃森哲是?

麦肯锡本质上,是把自己对企业管理的理解,变成了“服务”,用团队交付;而埃森哲,是把自己对企业管理的理解,变成了软件,用“产品”交付。也许名气不如麦肯锡,但埃森哲在复制做大的空间上,具有更大的优势。

这就是我们前面反复讨论的B端赋能的双轮驱动策略,即咨询+产品两只轮子。具体可参考这篇文章:B端赋能的本质(二):从双轮驱动到三级火箭,双轮驱动的两只轮子。传统的外包企业,是典型的服务B端的企业,单纯的团队杠杆至少存在以下几个问题:

(1)质量一般

按照典型的合作方式包人和包项目两种方式计算,单人的产量基本会控制住1500元/以内,在这个成本结构下,企业所获得的服务团队的员工水平可想而知。要知道,一切企业经营问题都可以归结为人的问题,团队是根本。不同层次的人才基本决定了不同水平的产品。

(2)成本结构不健康

外包企业保持市场竞争力和生存,会力争保持10%的利润率。因此,企业不得不选择压缩各类开支,这类企业压缩开支,无法在效率、速度上做优化,唯一的方式就是员工的薪水和福利,典型的如最低社保、年终奖等。

(3)效率极低

这个就是前面所说的,几十人的团队服务一家企业,结项后,下一家企业一切从零开始,无法实现批量复制和大规模传播。这个效率取决于员工数量和员工的时间,而企业经营中,成本最高的也是员工数量和员工时间。

02 好项目成功的关键

是推动了新的社会分工的形成,形成新的职业。

经营企业,我还是更愿意从其本质出发寻找抓手。本质的本质,就是本来面目,这件事、这个项目、这家企业所在的行业…它的本来面目是什么?这个很重要。

一个创业项目要想成功,一定会伴随一件事,那就是推动了新的社会分工的形成,形成新的职业。

经济学有句话叫:分工产生效率,协作推动繁荣。阿里巴巴成功了,是因为有一千万以上的职业化淘宝店主。微信成功了,是因为有几千万个微信公众号,里面有很多专业的公众号运营者。这种平台的企业,背后集结了数以千万级的个人和商家,形成了新的网络协同效应(关于网络协同请参考这篇文章:平台的本质 | 保险公司互联网平台建设系列(三))。这是平台成功的本来面目,也是人类社会演化的本来面目。

如果一件事非常热闹,但是没有推动新的社会分工,没有产生新的职业,也就是说你对人类社会的进步没有贡献,那有热闹也是暂时的。

03 企业经营

要同时兼顾成本、质量和效率(速度)。

企业项目要想成功,一定要同时能兼顾成本、质量和效率(速度),初创项目很多时候要在成本、质量和速度中进行取舍,必须舍其一,是为了走的更远,但是找到成熟模式的企业,一定是三者兼顾的。那么,麦肯锡、外包公司在成本、质量、效率中的舍弃关系是怎么样的?

(1)咨询公司

  • 效率:团队杠杆,是典型的低效率型生产模式。团队成员的产品无法实现规模化复制,将团队的时间成本大打折扣。
  • 质量:得益于一群高学历行业精英,按照传统的交付模式PPT而言,质量不可谓不高。但是PPT落实成具体的行动路线图、项目和产品以及服务、收益,还有极大的差距。
  • 成本:典型的高成本模式,企业雇佣咨询公司成本极高,同时咨询公司用工成本极高。

总结一下,也就是咨询模式只满足“质量”一项。

(2)外包公司

  1. 效率:纯粹项目制和包人制合作方式中,没有自己产品的外包公司,效率极低。
  2. 质量:前面说了,单人成本决定了人员水平,质量堪忧。
  3. 成本:从企业角度,用工成本极高;从员工角度而言,企业又显得不那么“大方”;从甲方角度而言,实际效果也不理想,可谓三输。

这也是为什么,当阿里这样的企业开始向B端下沉的时候,会快速的聚拢B端大量的优秀人才,同时赚取行业绝大多数利润的原因。 看到这,是不是觉得似曾相识,是的,苹果就是这么干的!

对上面的咨询公司业务和外包公司做个相加,我们会惊人的发现,依然无法实现效率、成本的平衡,这就是前面两只轮子中的产品。好的咨询公司收购科技企业,也是这个原因。我们下一篇分享。

总结

  1. B端赋能,一定是双轮驱动,咨询+产品的模式下,探索更优解。
  2. 人员外包和项目外包,注定三输。
  3. 想打造一个成功的项目,必须要推动一个新的社会分工、一个新的职业的形成
  4. 对甲方的启示:花什么样的钱、找什么样的合作方,做什么样的数字化产品。

参考文献:刘润《5分钟商学院》

 

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 连续看了你几篇关于B端赋能的文章,写的非常好!学习了

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