什么样的2B企业容易成功?

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2B 

导读:增长较慢,缺乏爆发点,市场潜力难评估;市场化欠佳,拼关系拿单子;退出周期过长等因素使得2B企业长期没人爱,现在2B企业的春天来了,到底什么样的2B企业容易成功?

来源 i黑马 作者 吴澍

针对2012年美国投资市场的变化,著名早期投资机构Atlas Venture的合伙人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch采访时,曾经谈到:

“我们看到一个奇怪的现象:天使投资在2(To)B和2C两类型的创业公司间摇摆。我不知道创业公司自己有没有意识到他们在从2C转向2B,但这两者之间界限的确开始模糊。2C的创业公司仍然能拿到投资,但显然投资人的注意力也被更多地转到2B的那一方。”

2B企业投资光环的扩大显然并不局限于美国,太平洋的西海岸同样如此,正如在《创业家》杂志社社长牛文文所谈的那样:这些年,中国涌现出大批中小企业,它们要在2C市场里杀出来,就需要公关、需要品牌、需要管理咨询、需要培训……于是,满足中小企业软性化服务需求的市场出现了。

IDG投资副总裁牛奎光也在为国内的2B投资“唱多”:“中国企业软件的发展面临盗版问题,但现在已经开始有了去盗版化机会,既往企业对“服务”的不认可,正在发生慢慢的改变,此外中国人工成本上升,正在倒逼粗放式增长开始需要精细化管理。”

无论如何,2B企业的春天的来了。

2B企业为何长期没人爱?

团购来了,又去了,电商来了,也消停了,为什么没有听到2B企业的声音呢,至少是在资本市场上。

“2B企业在VC面前显得不是那么‘性感’”,一位在微博上化名“嘻哆米”的资深投资人谈到。毕竟VC是市场化的产物,而市场又带有天生的逐利性,但如果单从逐利这一个维度来判断,2B企业显然是满足条件的,那2B公司在VC面前的痛点又在哪呢?

“嘻哆米”指出了其中的四点。

首先,2B公司的增长较慢,缺乏爆发点。2B公司的增长通常是由巨额订单的产生来决定的,因此其曲线是台阶式的,而与此对应的2C则容易寻找到商业模式和用户增长的临近点,只要过了“阀值”无论是营收还是用户都会呈集合式的爆发,从而在一定时期内占据较大的市场份额,IM如此,团购如此,最近红得发紫的打车应用同样如此。而VC最欣赏便是有爆发的项目,2B增长曲线给VC带来的感觉并不是特别兴奋。

其次,市场化欠佳,拼关系拿单子。虽然“关系”对于ToB公司可以形成产业门槛和企业护城河,但事实上“关系”通常也是把双刃剑,不利的方面则在于“关系”会形成竟业现象。比如运营商中,很难有一家初创企业能够为三家运营商同时服务,通常是拿下了中国移动便意味着被电信、联通拒之门外。同时“关系”节点的关键人物工作调动也成为2B的痛。

其三、投资人很难评估2B企业的潜在市场。由于ToB企业的项目是“实打实”的,很难提供类似QQ秀之类的增值服务,因此显性的市场潜在规模便成为了唯一的考量标准,但由于企业级市场信息的极度不对称,造成了国内ToB企业上市公司中在新兴行业的参照系十分不足。

最后,退出周期过长。“如果目标是IPO,最终被并购也是一个可以接受的结局,如果最初定位便是BAT兜里的现金,那未来恐怕连被并购的机会都没有。”“嘻哆米”谈到VC退出中的IPO与并购逻辑。由于国内VC通常是7+2的模式(即7年的投资期与2年的退出期),但2B企业许多则是在10年才可能看到爆发的机会,这显然是VC所等不及的。

什么样的2B企业容易成功?

虽然相比2C企业,2B企业有着各式的低姿态,但不可否认的是,在资本市场上,2B企业的规模不落下风,反而是由于自身的“缺陷”,形成了营收增长稳健,甚至逆周期发展的特点,在VC的资产组合中形成了一道特有的风景线。

“世界500强里应该有三类公司,2B、2C、2B+2C,这些企业的数量不相上下。2B公司像Google、埃森哲,这些公司都做的非常大,有基于互联网的,也有以传统为主的咨询服务公司。所以从这里来看,企业服务公司2B公司是可以做的很大的。”达晨创投合伙人傅忠红在创业家传媒4月25-26日举办的黑马大赛北京分赛上谈到。

在2B行业投资中,达晨创投的建树颇多,譬如i黑马曾经报道过的慧聪研究便是其中的一例,而通路快建更是一家在中国本土成长起来的有中国特色的2B行业领先者,如果更早一些的蓝色光标公关公司亦是其中的代表。

对于2B企业的投资,达晨有着自己的判断逻辑,什么样的2B企业更能吸引到VC的投资,并进而取得成功呢?傅忠红解释到:

首先,2B需要比2C企业更加具有专业能力,以及更加的专注,这肯定是必不可少的。因为2B企业要去看企业真正存在什么问题,对行业的理解很重要,要能够找到最好的解决方案,这个企业肯定很欢迎,如果搞的都是花里胡哨的,或者完全是政府推动的业务,公司做起来将是很费力的。

第二,做2B的话要有适当的“忽悠”能力。当然这个忽悠不是个贬义词,它是中性的,因为许多很重要的客户要老板出面,这时打动客户的能力就显得尤为突出。相比之下2C企业在面对一个个消费者的时候,企业的品牌和企业家的个人形象展示便显得尤为突出,毕竟他们是消费者无法触及的。

谈到“忽悠”能力,蓝色光标可以算是其中的典型,如蓝标2011年年报中显示,公司的前五大客户依次为联想、腾讯、佳能、丰田、冠游,贡献收入分别为1亿9千万、9599万、6859万、5001万、3568万,占据了营收总额35.11%。其中,虽然每一个客户在执行层面都有一个高级总监带队,但事实上,最终大客户在年度落实时都会直接落实到一名CXO的头上,并最终沟通敲定。

第三,则是要做到尽快形成成功案例。在2B领域,案例便是准入门槛,没案例的话永远做不出来,没有案例的企业公司都不敢用,甚至投标的大门都进不去。因此许多2B企业在做行业“首单”的时候通常会选择低成本或0成本实施。

最后,规模化复制模式,是企业需要思考的最大的问题。2B企业要做大必须要能够复制,而且是低成本的、快速的复制。2B的复制是很难的,但是中国很多企业家要善于利用新的技术,把一些能够标准化的东西尽量标准化,这需要提醒做2B生意的创业者注意。

此外,在“嘻哆米”看来,面临数据时代的来临,随着2B为客户服务的增加,用户的诸多核心数据将在其产品运转,此时客户数据的使用权限同样是VC所关注的问题,如果能更高权限地使用客户的数据,必然会由于数据的增加可以使得企业更加理解行业,可以分析出客户的痛处所在,并形成光环效应,成为行业的权威。当然在信用体系并不成熟的国内,对于用户数据的使用正处在一个“灰色地带”。

2B企业的机会在哪里?

可以看到,在过去的30年中,国内企业在野蛮生长中,许多企业都处在创始人生态中,公司机制或经营模式的原因造成的管理乱象实属必然。而企业也逐步开始注意公司的结构效率优先于运营效率,同时资源配置优先于运营管理。由此带来的,生产和运营中的保障正成为企业之所急,产业和系统化的升级成为最迫切的需要。

而此时给2B企业的机会便呈几何基数的增加,如市场规划公司蓝色光标、调查公司慧聪研究、战略咨询公司盛景网联、渠道建设公司通路快件均在各细分节点脱颖而出。

企业有企业的生命周期,而产业亦可以纵向地结构。对此,傅忠红善于将企业的机会矩阵化:“怎么划分企业服务的方向,挺难的,有几个纬度,一个是生命周期,另外是人流、信息流、资金流、物流,由这几个纬度组成了一个矩阵,在这里面产生了非常多的机会。很简单,这个企业刚诞生的时候要做注册服务,有些为企业提供办公场地,像北京的咖啡吧,很多创业的地点的方式,企业出生的时候就有很多机构做服务了。”

此外在移动互联网上,2B应用同样嗷嗷待哺,而原腾讯副总裁、《浪潮之巅》的作者吴军博士也曾表示:“到目前为止移动互联网对企业级IT市场的影响力还非常小,对这部分市场的营收贡献微乎其微。从历史上看,新的行业取代旧的行业常常需要革那些影响力最大,占GDP最高的行业的命。”与之对应的正是中国Yammer们的崛起,其中移动办公纷享科技在成立之后便顺利的拿到了IDG的2000万人民币融资。

同样值得注意的是,正如《21世纪经济报道》所谈到的那样:企业级产品与个人产品一样,发展到最后可能都会演变为“平台”和“应用”两种形态。平台是指像国外谷歌和微软、国内腾讯等公司提供的平台服务。一方面,企业客户对服务的安全性、可靠性比个人客户更为看重促成了平台的形成,这里的可靠性和安全性既包括服务提供方对长期服务的主观愿望,也包括资金的支持等。而另一方面,企业级应用和个人应用一样,也面临有个性化的需求,但是很多平台方无法去提供这些个性化需求的服务——也许这便是2B企业在融资后的下一个挑战。

来源:I黑马

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