转型“互联网+”是不断试错、全员实验的精益创新

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进化,并不应该是宏伟计划、多少年规划以及完美路径设计的产物,而应该是不断实验的结果。如果你能比竞争对手以更低成本、更快速度进行实验,你就能尝试更多的想法并抓住未来更多的机会。

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精益创新,是在一种面对高度不确定性的环境下,极大程度降低互联网化转型创新风险的一种模式。

所注重的是实验和试错,而不是精心的计划——在移动互联网时代,根本没有办法进行计划,计划也根本赶不上变化;

所注重的是市场和用户反馈,而并非相信直觉——未经验证的一切假设都是瞎猜,移动互联网时代已经能够迅速引入市场和用户反馈,甚至能够和用户一起进行创新;

所注重的是迭代和步进式的设计,而非瀑布式的开发一次成型——“互联网+”时代连消费者的需求都没有办法侦查的时代,根本没有办法“事先进行详细设计”。

在传统的管理体系中,把愿景、战略和方向,放在一场重要的位置。但是在变幻莫测,瞬息万变、难以预测的时代,保持大致正确的方向和愿景当然重要,但是保持灵活、弹性和时刻观察机遇比设计精准过程更为重要。

精益创新虽然来自于创业领域,但是已经颠覆了传统企业创新与创业的智慧,在此种模式中,主要的方法是通过快速失败、快速反馈、快速调整,来提高创新和创业的效率。虽然创业领域的实践正在扩散,但是传统企业的互联网化转型更为由此而受益。

精益创新——快速开展“互联网+”的驱动

在这条探索的路上,没有可遵循的规律,也没有可以模仿和研究的对象。如果互联网化转型,能够如同“创新”一样,能够成为一门学科,能够被人们从理念到实践所掌握。

那么,我们的企业家和管理者,就会有目的的搜寻互联网化进程,各种创新的来源和变化,发现由于变化而出现的成功机会征兆。并且,在实践的过程中,在纷纷扰扰的各种理论和实践中,包括很多“包装得如此美丽的时尚化理论”之中,找到最符合移动互联网时代特征的创新方法和原理。

那这就是精益创新——面对高度不确定性、高度灵活性、快速创新完整理论体系和方法。

这是因为,我们处在一个空前的互联网全球创新兴盛的时代,互联网产品不断的更新换代,价值观呈现多元化,市场裂变不断出现,品类纷纷形成,小众市场层出不穷,互联网化的创新俨然成为所有传统企业焦虑的主题、也成为时代的主题。

我们也发现,在“互联网+”创新兴盛时代的机遇暗中潜伏若干风险。虽然已经努力,针对互联网化的创新,我们缺乏清晰的管理模式,缺乏成型的发展规范,虽然有寥寥无几的企业能够成功,但是成功的周围有更多的失败:

产品在发布会之后就悄然无息;虽然开辟了微信微博,付出高昂代价、报以无限希望,但乏人问津最后不了了之、草草收场;好不容易投资几千万甚至开办了一个电子商务网站,最后以失败而告终。

互联网的尝试令人痛心疾首,不仅仅造成时间成本、企业、品牌、投资、创新人才的经济损失,而且还造成宝贵创新之源的浪费,对于创新热情、创新技术也是重大打击,甚至还可能堵塞进一步创新的道路。

传统企业互联网化的转型,其创新不在于传统意义上的创新——不在于你填补了多少国家级、省级的空白,不在于你引进多少博士、博士后,不在于你获得多少奖项,不在于攻克了多少世界级别的难题——这些都是研究所、研究院所要做的基础性创新课题,而是你正在被互联网企业打得没有还手之力的时候需要做的工作。

现在你所要做的事情就是,在移动互联网和互联网这个第三次工业革命中,基于传统企业的优势资源,面向用户,从用户出发,从一点一滴改动、一点一滴优化,去帮助用户解决需要解决的问题。

传统企业互联网化的转型,其创新不在于你关闭在实验室——潜心研究、闭门不出、毛深嘴长,用圆满的转型规划作出最为圆满的转型产品——殊不知道,在高度不确定性的时代,连微信的老大都不知道微信未来三个月后是什么样子,闭门造车,出门必不合辙。

连移动互联网今天上午的后浪推早晨的前浪,前浪都可能死在沙滩上,你又能怎么保证关着门几年磨出的剑能斩时过境迁的市场——几年的闭门,不应该说黄花菜都凉了,应该说是黄花菜都没有了。

赶快做点什么吧,走出门吧,从一个最小化的原型去尝试、去迭代,精益创新就是针对高度不确定性的市场,快速探索、允许尝试、节约成本、提高成功率的创新管理方式。

敏捷之法、灵活之器

做完事情,要胜于完美收工——Facebook格言

“做完事情,要胜于完美收工”,在 Facebook 办公室墙壁上贴着这个箴言——动手做,胜过任何完美的想象。

在传统企业的互联网化创新之中,往往会进入一种完美商业计划和战略的误区——用一堆完美的PPT和长长的文字描述了互联网化创新的美好前景,以及每一个步骤的计划,甚至有些战略已经规划到三年,甚至是五年规划。

但是实际上,在移动互联网时代,用户需求、业务进展、计划执行并非如同工业时代能够精准的预测,即使再完美的计划,就像战争开始和敌人接触一下,所有的完美计划都变得毫无用处,一切都要靠战场的实际反馈。

精益创新来自于精益生产,精益生产是丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。

精益的思考方法大大的改变了供应链和生产系统的运作方式,其原则包括了吸收每一位员工的知识和能力,把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理,加快循环周期。精益生产重新定义了价值创造活动和浪费之间的差异,揭示了如何由内而外的将质量融入到产品之中。

精益创新指的是面向市场、经过市场认证、及时性多次循环、减少浪费提高成功率的创新体系和方法。

正如MBA所面对的是现代大型企业管理者,所教育的内容是规范化、系统化的模块一样,传统企业的延续性创新是适合于在位者和大企业、较大规模品牌所适合的。

互联网化的颠覆性创新绝对不是大型企业的缩小版、也不是延续性创新对立面,所面临的未被发现的消费者需求、高强度的风险、细分的消费群体,大部分是“摸着石头过河”,以最少的成本、最快的速度、不断的摸着石头找到前进的方向,这就是精益创新。

根据统计,无论是大型跨国企业、还是小型公司,所推出的产品九成是失败的,每年上百亿的资金投向了无人问津的产品,而且年复一年的浪费创新资金和时间成本。

大量的转型和创新不断在失败——柯达photo CD,方便用户通过电视机观看CD照片,但是这款产品来得太早,柯达误把产品的尝鲜用户当成了大众需求,亏损1.5亿美元。苹果牛顿PDA,理念超前的产品,错估形势,误以为市场已经成熟,亏损约1亿美元。铱星计划没有咨询过客户的意见,亏损约50亿美元。雷诺公司为了满足零市场消费群体的需求(不抽烟的消费者),开发了无烟香烟,可惜客户并不愿意为此买单,亏损大约4.5亿美元。

有极少数的企业敢于在转型的道路上求新求变求异,不按照常理出牌,经过艰辛的创新发现在道路越走越宽,越来越多的消费者采用了产品。“移动互联网+”的创新也是如此。

精益创新来源于精益思想,结合了突破性创新的基因,其应用的原则为:

精益创新是一种全面、系统的创新。创新者无处不在。“移动互联网+”并非一定要在实验室或者研究院才做创新,任何一种新型的商业模式、一种产品的改进,凡是推动市场变革的动作都是创新,而在充满不确定性的情况下,任何大大小小突破性创新都可以运用到精益创新。

精益创新是一种激发创新动机、提升创新能力的管理方式。“移动互联网+”创新即管理。此原则来自于德鲁克《创新与企业家精神》的核心观点,创新不仅仅是一种学科,而且也是一种实践,更是一种管理,你完全有能力将其构建为一种管理方式,特别是应对极端不稳定的情况下,来推动企业未来的创新。

创新是以经过证实的消费者核心价值验证为基础。或许“移动互联网+”初期的市场虽然不是足够大,但是足以养家糊口而且还能保持较快速度的增长。创新的存在并非是为了制造产品、形成差异化,更重要的是这种差异化是建立在消费者所认可的核心价值基础之上。这种创新的管理方式,频繁的在消费群体中实验检测,而非在办公室实验室,通过自我的认知得到验证。

精益创新是开发-测量-认知的正向循环。“互联网+”创新的基本活动就是把市场的需求创意、点子、转化为产品,不断的、反复的衡量顾客的反馈,然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移,所有成功的创新流程、价值观和资源配置都应该加速这个正向循环为宗旨。

精益创新是低成本、及时反应的创新。“互联网+”过程中凡是消费者不接受的创新都是一种艺术品,应该挂在展览馆而不是推向市场;凡是没有消费者价值的创新、无法推动市场变革的创新都是无效的创新。为了提高“移动互联网+”创新成果,为了改变创新流程、如何分配优先的资源,并且如何进化企业核心价值观,这需要为“移动互联网+”的精益创新设计一套新的核算制度,避免创新的浪费。

精益创新不仅仅是面对产品,也同时适用于大的企业和大的品牌。

美国上市公司财捷公司发现,太多的新产品以失败而告终。在剖析失败原因之后发现:一直以来使用的传统模式,在解决现代经济环境的创新问题上已经无能为力。

为了应对挑战,财捷公司回归本源,致力转型,将创新活动和甘冒风险的精神开发新产品,以自我进攻的勇气,开发一款新产品,测试500多处改动,平均每周将近一次改动。到现在,面试仅仅一年的产品,就创造了5000万美元。

转型的失败问题不在品牌或者创新者身上,真正的问题是企业发展到一定阶段,会很严谨的靠着数据分析、工作计划和分析研究来决定产品的创新,而这种创新在瞬息万变的“移动互联网+”时代却不适用。

探索发现、迭代纠错

你该如何启动你的“互联网+”精益转型之轮?

互联网化转型的创新和创业,绝非是大企业的微缩版,绝非工业时代的创新延续,绝非渐进性式的创新,决不能制定一个宏伟的计划,然后按图索骥的行动。

精益创新与传统创新不同之处在于:延续性创新,所要执行的是商业模式;在移动互联网时代,互联网化转型,所需要做的是寻找商业模式。

互联网化转型的创新,带有浓厚的颠覆性创新的色彩,在摸着石头过河中,在可承受的范围内快速失败,快速学习,快速积累,快速迭代,快速改进,快速调整,最后获得成功。

随着消费群体的越加成熟,新增的消费需求是未知的因素,如果将传统的创新流程应用到当前“互联网+”的环境,所设定的前提都是假设,而往往是这些假设,让我们的创新实践出现极大的偏差。

我们很清楚客户需要什么,其实我们的假设往往在没有经过消费认知验证的情况下,都是错误的。因为一切未知,必须采取探索的模式,通过测试每一个初始的假设,修正条件、继续测试,以正确之路。

传统创新尽量认为:不跟踪、不犯错。而“互联网+”的精益创新却是允许犯错,只有犯错才会知道什么是正确的。

“互联网+”的精益创新善于从失败中学习经验,易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作,充满好奇心、求知欲以及跨界的知识整合能力。高度敏捷的应对市场变化和消费者的变化,能够摆脱既定模式对创新管理的限制,能够坦然接受失败,并将其视为学习和调整的机会。

销售和营销部门按照传统计划执行活动。“互联网+”的精益创新的方法是努力了解客户群体及其问题,以测试验证出的事实,不断替代以前的品牌佳色。

天使消费群体、尝鲜消费群体与主流消费群体之间存在需要时间和工作来跨越天生鸿沟,仓促扩张将会带来可怕的后果,并导致“互联网+”的创新产品的失败。

“互联网+”精益创新的轨迹在于:走出办公室寻找目标顾客-小范围的实验-反馈修改-产品快速迭代-获得核心认知-建立品类-成为领导者-快速增长。

消费者的探索。探索“互联网+”唯一的方法是带着创意、新的点子走出办公室,测试消费者群体对每个创意假设的反应,从反馈中获得潜在的需求和真知灼见。只有走出办公室、实验室或者策划室,走到消费群体中,倾听消费者的想法,才能了解消费者的变化、价值点,尚未满足的需求。这并不是所谓的“柜台开发”,也不是传统意义上的调研,更不是头脑风暴,而是在用已经成型的创意和创新点,在市场上进行验证测试,并获得消费者的反馈。

在这个阶段,传统企业要营造创新的氛围,允许不同的创意思路和概念的出现,鼓励更发散性的思路呈现,并创造条件接触目标客户进行一一的验证。

“互联网+”精益创新的第二阶段是把“移动互联网+”的想法变成最小化的产品。所开发的产品最好是精简的原型,投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。创新团队在有效的资源和时间窗口之内,用很短的时间做出产品,并快速投入到市场,通过不断的小规模实验,获得顾客反馈,进而不断迭代,让产品得到天使用户的市场验证。

在这个阶段,为推动创新提供温床(激发创新动机,提高创新能力),为新产品、新创意、新模式、新尝试提供孵化的环境。

精益创新的第三个阶段是,对于“移动互联网+”正确的创新形态进行重点投入,找到最有价值的认知,形成和构建成熟的模式。

“互联网+”精益创新的第四个阶段:在创新的迷雾中找到消费者需求价值点,并解决消费者所需要的人物之后,成功的创新往往伴随着爆发式的增长,创新产品与传统的、陈旧的市场势力展开了在位者和进攻者的阵地战,创新产品的力量之源爆发,在此之前积累的对用户深入的理解和市场快速的反应成为核心竞争力,突破性创新获得市场认可。

我们通过:酒店业与互联网交融,来了解今夜特价酒店的精益创新之道。

这是一个用了错误假设,然后一直解决一个未知需求,最后穿过迷雾成功的故事。

传统企业如果要做衬衣,那么穿衬衣的这些需求、质量、方法、生产设备都是已知。其竞争已经不是点子的竞争、创意的竞争,而是对品牌、成本、管理、质量类型的竞争。所需要的是从已知的需求到已知的解决办法,重点是执行。

但是在移动互联网时代,一个传统的企业渗透到线上,或者使用移动互联网的工具开辟一个新的领域,需求是未知的、消费者是未知的、方法是未知的,如果用传统企业的惯用方法移植到移动互联网世界,那么结果基本上是九死一生。

因为那些计划都是基于一大堆自己认为的假设,而现实假设就是瞎猜。如果一不小心假设对了,算是走了狗屎运;但是一旦没有猜对,那么整盘皆输,全部死掉都有可能。

因为移动互联网的世界,整个市场是在一团迷雾当中,不知道方向走在什么地方、真正的需求在什么地方、真正的解决方案是什么,这时候调研公司、战略公司、数据分析、历史资料统统失效,想到的第一步就是:仔细做研究,找准地方再下手。但是结果依然是找不准——因为”互联网+”创新根本就是不确定的,不确定的东西无法真正去调研。

而且更惨的是,做的调研越深入,就会越自信,越会把所有的精力,所有的资源,都往这个计划里砸。调研肯定没问题啊——已经问过一千人了。这样造成的伤害就更大,以后就越难收手,很难掉头。

另外一种方式就是,不需要调研,反正像机关枪一样扫射出去,一把银针暗器扔出去,总能命中一些目标,什么好就抄什么,有时候摇摇摆摆踩到别人的地盘,被一些大鳄瞬间给灭掉——不反对有人有梦想,但是现在要做一个QQ、淘宝或者微信,代码是简单的,但壁垒是显而易见的,BAT大佬们不费吹灰之力让你的神仙思想灰飞烟灭。

唯一的正确选择:探索-调整-学习的精益创新模型。

互联网化和“互联网+”的创新不是在执行计划,不是看准了某个点,去执行一个计划,或者找到了解决方案,一步步把解决方案做出来。

而是对于不确定的市场和消费者,唯一的办法是探索,看准了一个大方向,在航行中发生什么事情,坚决不能拘泥于海图,而是要根据实际的情况,实时的去判断。创新是探索,而不是执行。

“互联网+”精益创新:你走多快其实是不重要的。你走在了一个错误的方向上,你走多快就死多快,没有意义。最重要的事情,是要探索如何走正确的路。要走正确的路,每一小步都要走的足够的短,投入的资源要足够的少,转向要转的足够快。

不管开始的时候,目标是什么样子,走到半路的时候,发现有问题,就要及时的调整,最后就可能挖到金矿。

移动互联网中到处都是金矿,但是偏偏金矿是看不见的。只有在你不断的调整中,你学习到关于这个市场的新的知识,才慢慢地可以看到,这些金矿的存在。

求证需求,验证假设

因为移动互联网时代的高度不确定性决定了,我们必须采取精益创新去找到不确定的需求——于是精益创新重新构建了我们在移动互联网中转型的管理和方式的认识。

因为移动互联网时代的快速变化,限定了我们必须采用快速的实验战略,以时间换取空间,来确定哪些我们转型的方向、路径是是科学的、那些是错误的;哪些是可以坚持,哪些必须迅速抛弃的。

要满足高度不确定性、快速以及灵活的正确方法是:在一个清晰的假设前提下,预测消费者的反应,使用实证法进行验证。

正如科学研究是以理论为基础,而突破性创新是以最初的假设和目标为指引,在不断的验证中不断的调整最初的假设和目标。

我们所熟知的精益思想,其起源是减少浪费的基点,通过精益思想在生产制造上有成熟和广泛的应用。

在移动互联网化转型中对精益思想的运用,也是不停迭代,摸着石头过河(但不是摸很多年),所以,精益创新不仅仅用在新产品研发上、用在投资领域的商业模式构建上、用在营销创新上,甚至是用在企业的社会责任上。

启动原型、迅速实施

美国的证劵法33/34 Security Act的核心思想是“Protect widow’s money”,本意是需要保护寡妇的钱。其缘由是寡妇的钱少,如果风险太大,赔进去,赔不起;寡妇对项目的判断能力低;寡妇赔了,会为赔钱嚷嚷的——所以对于“互联网+”时代的创新资源投入就是这个道理,尤其是牵头人员对待这种资源要慎之又慎。

传统企业进军互联网并非没有可能,而是产业结构、文化壁垒和企业边界先天地限制了其进入,让新兴互联网企业能够在边缘地带出现。传统企业互联网化转型,其本身就是有高度风险的转型过程中,必须要求实施的项目不仅要求有风险承受能力,即将风险承受能力和风险必须完全匹配。

传统企业的创新是一个线性的、瀑布式的开发过程,一次性尽可能完美成型的过程,每一次实施或许需要耗时数月甚至是一年以上的时间;而“互联网+”时代的转型追求的却是尽可能的压缩创新周期,实施重复性短周期,需要在高度不确定环境之下寻找到真正的需求,尤其这种需求在新的时间进程中,或许又会发生一些变化。

那么最好的方法就是用最小化的原型就可以迅速启动,在最小的风险中进行最大范围的试错。

如果有一款最小化的、最简化的可实行产品,足以包含最关键的几个特征,将这些特征投入到用户、消费者之中,收集反馈甚至是邀请用户一起参与,不断修正和迭代之后,求证需求、验证假设之后继续完善。

全球最大的鞋店Zapposd 年收入总额超过10亿美元,被认为是全球最成功的电子商务公司之一。但是,在当初创始人尼克开创这个新产品的时候,线下的实体鞋店生意兴隆,谁也没有精力,或者在竞争中,拿出一块资源来,进军到互联网销售鞋子。同时,也没有哪家网站聚焦于鞋类的电商。

如果按照我们的思维惯性,或者从其他电商延续性创新的要求,或者按照传统的新产品开发流程,我们想当然的就会,必须做一个完整的网站产品,全面涵盖仓储、供应、分销伙伴以及各种策划方案。

在整个电商和实体鞋类销售都未尝试这个领域的时候,并不管消费者是否接受这种方式,是存在高度的不确定性,风险也很大。

但是尼克所做的,并没有去一下子就做了整个电商系统;而仅仅是做了一个最小化的原型,来测试消费者愿意从网上购买鞋。

为了验证这个假设,尼克询问本地鞋店是否能让他为店里的库存产品拍照。为了获得拍照许可,他承诺会把照片放在网站上,如果网上有顾客要买鞋,他就会代客以全价从这家店买下鞋子。

Zappo最初的产品很少也很单一,但是它回答一个最根本的问题:市场对独特的网上购鞋体验有没有具体的需求——这就是精益创新,在转型的创新点得到消费者认证之后,才开始启动,其核心是减少失败,归根到底是减少浪费。其最小化化原型的测试,获益良多。只有在验证需求之后,后续所谓的粘度、品牌等壁垒才具备了可能。

大众点评网的张涛在2003年初,当时从美国回上海,因为比较爱好美食,到上海找食很困难,当时也没有书和网上告诉哪个餐馆比较好。

有时候创业也好,转型也好,最好的兴趣就是最好的老师,找到需求最好的办法就是给自己挠痒痒。在当时的美国有一本书叫查氏,欧洲有本书叫米其林,专门为美食家寻找美食。而张涛回国创业的设想,做一些互联网的事情,基于比较爱吃,也缺少这方面的信息,于是大众点评网应运而生——结合查氏的运作模式和亚马逊书评、维基百科的群众参与、互动点评的方式,于是开始启动。

不要奢望最小化原型会那么的完美,也不要苛求完美。

并非大家所想象的,大众点评网一上来就是现在功能如此完善,覆盖品类如此众多的大众点评网,张涛也不是非常懂编程,在上海福州路买了一本《网页设计三剑客》,回去啃了两天,做了一个非常非常简单、非常丑陋的一个网页,然后就开始使用了。

当消费者陆陆续续来了之后,于是一个非常忠实的用户群就开始形成,他们在里边不断地参与,提供点评,提供的内容。后续建立了核心用户群黏性的一个壁垒,建立了品牌的壁垒。

传统行业拥有巨大的资源、丰裕的资金、庞大的消费群体,在向“互联网+”领域转型的过程中更具有竞争力。就看如何开启动这个工程。

验证价值、验证增长

广告大师奥格威说过:我知道我的广告费有一半浪费了,但是我不知道这一半浪费在哪里。如果一个营销投入或者宣传推广行为,没有精准的命中消费者的需求,即使是经过任何成本核算和广告绩效考核,也仅仅是南辕北辙,最大的浪费莫过如此。

卡洛琳是负责惠普公司全球社会创新总监,当然惠普公司鼓励每一位员工每周可以用长达4个小时的工作时间为社区提供志愿服务,包括设计、做网站、帮助学校接入互联网。但是这项工作的开始,也面临着极大的不确定性,并没有掌握营销对象不愿意从事志愿者工作的真实原因,也不知道从事志愿者工作的人是出于什么目的,更不知道全球会有多少惠普人参加到此项工作。那么传统的办法是,搞一个完整的方案,然后去大规模实施,最后的结果根本就是项目基本上死得很惨、胎死腹中。

转型正确的方法是:验证价值假设和验证增长假设。

  • 验证价值假设——所转型的方案所面对的受众群体是否具备价值;在少数目标、少数范围进行实验之后,的确有价值,那么再逐步推进。如果发觉一点价值都没有,项目就洗洗睡吧。
  • 验证增长假设——经过验证之后的方案是否具备增长的可能,有的项目或许是一锤子买卖,信息收到者是否会进行再次传播和加入,是否具有可复制性。

传统的创新方式会采取非常严密的保密措施,避免被竞争对手学习或赶超;而“互联网+”精益创新的模式,用户参与和用户反馈比保密更为重要,持续的用户反馈比断续的测试更为重要。因为验证价值,验证增长,是移动互联网时代确定转型的最为关键的环节。

宝洁公司在印度推广汰渍洗衣粉也开展一系列的实验,用于验证其商业假设。

第一个验证安装一台消费级别的洗衣机,在街角收取衣服,来证明大家是否愿意在街角收取衣物。第二个验证是在地其他的地方再设定,验证是否具有普遍性,验证的结果是不仅仅有需求,而且还有人愿意,而且还有人愿意付出双倍价格加快。

每一个传统企业都担心,互联网化转型的项目是否能够成功,往往采取两种极端表现:搞一点点钱试试看,实验不好赶快收手;往往投入巨资,希望一次转型成功。

FotT是一个把蔬菜生鲜搬运到网上的互联网化企业,最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下,FotT的CEO和产品VP每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。

在这种极度没有效率的原型服务中,FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着用户的增多,他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想,而是源于实际的、迫切的用户需求。目前,FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

Groupon是团购的鼻祖,Groupon创业初衷是做一个叫做热点的集体行动平台,把人们聚集起来共同行动,但是效果不佳。08年底创始人安德鲁梅森开始尝试团购的idea。为了快速构建MVP产品,用WordPress搭建了简单的网站,用FileMaker保存优惠券,用脚本把PDF格式的优惠券通过Email群发出去。以这种方式支撑了公司7个月快速的业务增长。

不要一次奢望,“互联网+”时代的转型就好像一次华丽转身,也不是那么轻易得像那么一次转身,当年《华尔街改革和消费者保护法案》之后的呼叫中心建立,尽管有5亿美元的预算和高利润来源,但是也在一个小规模的城市几个街区进行试验,无需投放电视广告、也仅仅通过传单、报纸广告对该项服务的技术、服务人群和预估的数量进行了测试,最终仅仅几千美元的投入,就利用技术和创新使得这个政府转型的项目更加高效、更具有成本效益、更加完善。

对未来茫然,对于高度不确性,最好的办法就是小范围的实验和试错。包括在类似通用电气这样的巨型公司。

通用电气的能量存储部门发明了一种电池,有可能颠覆整个行业。一般的做法就是立即筹建工厂、扩大生产,并把这款新电池作为传统产品的延伸投放市场。但是最后结果还是采取精益创新的方式,在认真倾听客户对现有电池的不满,深度挖掘客户如何购买工业电池、使用频额的频率以及使用环境的差异、。原以为数据中心需要这个电池,最后发现原来在电网不稳定的发展中国家手机供应商最后欢迎。

极低成本、快速试验

谷歌公司2004年开始寻求与图书馆和出版商合作,大量扫描图书,欲打造世界上最大的数字图书馆,使用户可以利用“谷歌图书搜索”功能在线浏览图书或获取图书相关信息。

这个杰出的产品想象都是非常庞大工程,但是这个巨大的计划却来自于一个成本极低的快速试验——要验证将一本书进行数字化的处理需要多少时间,才能确认数字图书馆这个大的计划是否可行。

于是,谷歌用夹子和节拍器组合一个非常简单的设备,一个人翻页、一个人拍照,花了40分钟对一本三百页的书籍进行每一页拍照,并且迅速的转化将数字相片转化为数字化的书籍。基于这个低成本的实验,谷歌开始了可以搜索书本的软件开发。

这种才是真正的“互联网+”转型之道,运用低成本的、快速试验并根据进度探索项目方向的方法,不断地帮助谷歌来验证重要的假设,避免任意一场豪赌而付出的惨痛代价。戈尔公司也是坚忍不拔的对一个项目进行持续的探索,但是前提是要求有其他的合伙人追随。并且在一个项目没有得到价值性和增长性的认证之前,是不会真正投入更多的资源。

传统企业的“互联网+”转型,本来是有很多小赌大胜的方法以及很多低成本试验的方法,但是倍受焦虑症折磨的传统企业,也试图用传统的方法豪气冲天地选择了一个“非常昂贵的试错成本”,最终的结果或许是败走麦城、豪赌全盘皆输。

极低成本、快速试验的方式,应该被每个处于转型期的公司“拥有”并要得到最大化的利用!这种方式不仅仅符合移动互联网时代的高度和不确定性特征,而且其失败率会远远低于传统方式的创新公司。

终有一天,你会意识到,移动互联网化时代的传统企业“互联网+”转型,需要一套独特的管理创新体系和工具。

 

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网,作者@ 王吉斌、彭盾

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