共享经济下诞生产品的逻辑分析

3周带你玩转Excel!在行第一行家手把手带学+作业实战+答疑辅导,升职加薪快人一步,了解一下>>

随着移动互联网的发展,共享经济模式也曾掀起一时的热潮,本文对共享要素:押金与信任、日常维护与营收、损坏的成本、竞争壁垒与方式这四个方面分别进行了分析,带你进一步了解共享经济。

身处大城市,有些新的信息,新的产品,总是能第一、第二时间接触到(大城市中所剩下的为数不多的优势之一),共享经济的兴起,给劳苦大众带来了大波的红利!时间过去了这么久,突然有兴趣来一次追本溯源,回忆一下共享经济的发展历程,顺便基于个人的理解做一些分析。

共享经济,起于小型(充电宝),兴于全民(单车),止于高档(汽车)。

不知不觉之间,商场里的柜台上,就多了一台大型的充电设备,只需要用支付宝或者微信扫一扫,这个设备就会弹出一个满电的充电宝,把它拿出来,线接到手机上,手机没电的焦虑瞬间烟消云散。然而,还没来得及感慨一下技术的进步,街道上成排的单车就出现了,同样的方式,扫一扫,这些单车就会发生一声亲快的声响,代表你可以骑了。

只是,这股全民骑行的热潮发展的太快,运营者挟资本之势争相涌入,大街小巷在迅雷不及掩耳之间被成群的单车攻陷,运营者之间也展开了你死我活的竞争,最终的景象略微有点凄惨,现在偶尔路过某一个角落,依然可以看到无人认领的饱经尘埃沾染的单车。

这还没完,就在单车之争如火如荼的进行中时,共享的汽车出现了,扫一扫,下载注册认证预约,马上就可以开走一辆车,对于没条件买车,拿证却没摸过方向盘的劳苦大众来说,这种体验应该可以用激动来形容了吧!这下子共享的理念被推到一个前所未有的高度,普天之下,还有什么是不能共享的呢?

我们今天的分析,止于汽车,因为,即便再出现更高档的共享,也基本可以跟汽车化为一类了。当然,最终什么共享可以活下来,就要看下面的分析了。

共享要素一:押金与信任

既然是共享,就要有道具提供者和道具使用者两方了,先来做一个定义:

提供者:共享道具的提供方,提供共享道具,同时以平台的方式进行运作。

使用者:共享道具的使用方,使用提供者提供的共享道具。

两方之间如何建立信任呢?答案是双方明显的并不能互相信任。那么,就诞生了“押金”这个概念,如同租房子要押一付三,很多旅馆入住的时候,也要先垫付200块的押金。也就是说,押金的本意,是作为桥梁,使得提供方和使用方之间建立起基本的信任。但是,这个制度存在两个缺陷:

第一个缺陷:当道具提供者手上,积累了大量的押金以后,押金作为桥梁的本意是否还能稳固的存在呢?因为押金是实打实的真金白银,无论放在谁手上,也难保不会产生点别的想法吧?答案大家都已经看到了,道具提供者并不会老老实实的把押金当作桥梁,而是挪用来扩大生产,当然更有甚者则直接捐钱跑路……那么,一旦资金链断裂,使用者发现缴纳的押金无法安全的回到自己口袋中,这个信任也就瞬间崩塌。

有没有什么好办法呢?既能建立提供者与使用者的信任桥梁,又不会被用作他途?答案也是有的,那就是基于信任积分,比如芝麻信用分。在积累了足够的大数据之后,支付宝为每一个使用者量身裁剪了一个信用积分,可以有效的体现用户过往的信用情况。如果将这个信用分作为双方的桥梁,那么也就剥夺了提供者将桥梁挪作他用的特权。但是,这又产生了新的问题:

1. 过往的信用,能否代表未来的信用?

2. 使用者出现了违约,提供者能否顺利的得到赔偿?

相信没有一个人可以做这个保证,一个从来没有犯罪记录的人,以后就不会犯罪,信用分也一样,特别是基于一个第三方平台的信用机制,它对使用者的约束,也仅是一种软性约束,不具备法律效力。那么,当使用者出现违约,提供者要怎么做来避免更多的损失呢?

我们来模拟一下,首先他需要降低这个使用者的信用积分,或者限制他的使用,或者干脆将这个人列入黑名单。首先,降低信用积分的权限,掌握在第三方手中,你想降,人家愿不愿意降呢?平台都是要盈利的,换句话说,都是需要用户留在平台的。给人加分好说,给人降分呢?是不是可能导致用户不再使用这个平台?用户有没有可替代选项,在很多情况下,是有的。支付宝把他拉黑,他还可以去微信,微信拉黑,还有云闪付等等各种银行APP,假定以上这些平台都是非常正规的,他们可以统一建立一套互联互通的数据体系,只要一个平台拉黑的用户,其他平台全部无法使用。那么,作为共享的提供者,他是否愿意惩罚这个违约的使用者呢?对于使用者而言,有没有可以替代的选项?显然是有的,而且还一讲相同的共享成本还很低。只能说,大量的同类共享平台并存,导致供需关系失衡,所带来的结果就是:作为提供者,面临着尴尬的选择,惩罚违约者就代表着,是给对手送弹药。对于这些同类的共享平台,他们是否愿意建立一套互联互通的数据体系,来共同杜绝违约的出现呢?答案想想就知道了。

第二个缺陷:使用者与使用者之间,是否能互相信任?准确点说,上一个使用者与下一个使用者,是否是互相信任的呢?如果上一个使用者可以完整的归还,这种信任还可以勉强维持,反之呢,裂痕就出现了。现在,问题来了,下一个使用者会把责任归到上一个使用者身上吗?他连上一个使用者是谁都不知道,所以明显不靠谱,最终的结果是,这个责任会归咎到提供者身上。换一种说法,这也就是我们常说的用户体验。这种差体验的积累,会把提供者与使用者之间的信任裂痕不断扯开,最终导致破裂。

共享要素二:日常维护与营收

承接上面提到的第二个缺陷,在本章节继续铺开讨论。作为背锅的提供者,为了避免信任的破裂,肯定需要一些手段(措施),来尽可能的缓解这个进程,乃至于转移风险。为什么说是缓解,因为这个过程其实是很难逆转的,基于人的心理,骑到一辆完好无损的单车,是理所应当,骑到一辆有故障的呢,就是运营方的过错了。

先来说缓解的措施。作为提供者,要对所共享的东西进行管理、调度和维修,管理和调度暂且不提,只说这个维修的费用,从哪里来?可以确定的是在大部分情况下,这个费用是由提供者来垫付的,而不是由使用者额外支付的,因为什么呢?一方面是上文提到的提供者的尴尬抉择,另一个是辨别使用者的成本太高。由提供者垫付费用,当然也不能让提供者自掏腰包,要是这样的话,这个共享也就离结束不远了。维修费用的来源,还是要从使用者在共享过程中产生的支付费用里扣除。

使用者的支付费用,是否能够抵消提供者这些日常的费用开销呢?

在经济学里,有这样一个理论,怎么样让一家公司不关门大吉?最好的当然是有盈利,也就是收益≥一次性成本(分摊到每天的值)+日常开支成本。其次是能维持,也就是一次性成本(分摊到每天的值)+日常开支成本>收益>日常开支成本,此时,虽然公司是亏损,但由于一次性成本已经沉没,很难再收回,但日常的收益可以抵消日常的开支,所以还可以维持。

最后一种情况:日常开支成本>收益,那关门或许是最好的选择。关于开始提到的问题,笔者这里也没有准确的数字,当然也不需要去断言一家公司是否要关门。只不过,如果实际的情况符合上面提到的第三种情况,硬着头皮支撑下去的信念,就很重要了。

比如ofo与摩拜之前搞出的1元包月计划。那么,排除这些恶性竞争的因素,实际情况下,共享资产所带来的日常资金流转,是否能保持在上面所说的第二种情况以上呢?之前的很多同款文章都是算过账的,笔者这里就不再计算了(数学不好)。结论是:很难。

除了缓解的措施,还有一种措施,叫做转嫁风险。提供者可以为共享的东西购买保险,等到东西出现了损坏,可以由保险公司赔付一定的损失,在一定程度上转化风险。这种方法基本所有的共享都在用,特别是汽车这类高档的共享。但是,这又回到了上一个问题讨论的要点,保险费也是一笔不能小觑的费用,谁来出呢?除此之外,保险也不是什么都能赔,平常大家开车刮蹭一下,很多时候会选择私了,自费去维修,为什么不走保险呢?而平常共享过程中的损坏,大部分是属于类似于刮蹭的损坏,这种时候,保险可以分担的成本终究是有限的。

共享要素三:损坏的成本

先问一个问题,在骑共享单车的过程中,如果造成了损坏,使用者做出赔偿的可能性大不大?答案是,可能性很小,因为追踪破坏者的成本太高了,同时惩罚破坏者可能导致用户跑到竞争对手的平台。所以,对于使用者来说,对共享道具造成损坏的成本,是很低的。在这种情况下,可以预见的是,如果放任不管,共享的最终结果肯定是走向终结,而且这个时间不会很长。

这里肯定有人会反驳:难道就没有高素质的使用者了吗?这些高素质的使用者,会自动的维护共享的事物,让他们可以一直保持在良好的状态,为更多的人服务。确实有这样一批高素质的使用者存在,而且为数也不少,但是实际情况还是会走向终结,因为就算素质再高的使用者,也只能做到在自己使用共享道具期间,保证这个道具处于良好状态,不能指望这些高素质的使用者可以自掏腰包,为破坏者造成的损坏来埋单,那么最终为损坏埋单的,还是提供者。

一旦损坏的成本由提供者埋单,那么问题就又回到“钱从哪儿来”上面了,这一点在第二章节已经论证过了,所以,只要无法有效的提高破坏者损坏的成本,问题就无法从根本上解决。目前,在共享汽车领域,有一个变通的措施,就是将这个损坏的成本分摊到每一个使用者的头上,也就是说,使用者在用车的时候,会强制扣除一定金额的保险费用。

为什么说是变通呢?因为这个措施没有解决根本问题,也就是说,没有提高破坏者损坏的成本(从另一个角度来说,反而是更加降低了损坏的成本),同时它也的确帮助提供者有效的分担了成本。不过这个措施也有一个大前提,那就是使用者对这个强制扣除保险费用是可以接受,没有怨言的。

共享要素四:竞争壁垒与方式

最后一个章节,把视角再拉回到提供者身上。再提一个问题,作为一个共享单车的提供者,你在提供共享服务的同时,还需要思考哪些问题?

1. 怎么样干掉同类的竞争对手?(垄断市场)

2. 怎么样让后面进来的人没有优势?(建立壁垒)

说到这里,肯定有更多的人挑出来反驳:我们不是做产品吗?难道不是应该重视用户体验,为我们的用户提供良好的服务吗?解释这个问题,可能的确超出了产品经理考虑的范畴,但是现实的情况是,假如你的竞争对手推出了一个叫做“1元包月计划”的活动,你是否可以靠用户体验,靠优质的服务去击败他?恐怕在你还没有想好要如何提供优质服务的时候,就已经被淘汰出局了。当然,如果是在一个良好有序的竞争环境下,政府严令禁止这种倾销式活动的基础下,的确可以回到用户体验的层面上来对话。有点偏理想化了。

回到我们刚开始提出的问题上,怎么样干掉同类的竞争对手?最实际最有效的方法,就是价格战了。这种战法在国内互联网的发展历程中,被运用过很多次。

比如360与其他杀毒软件的免费收费之战,京东与苏宁、国美的电商价格战,快的与滴滴的打车补贴战,就近的就是各个共享单车运营商之间的“1元包月计划”,只要对手的资金稍微跟不上,马上就会被落下,快捷有效,但同时也损耗最大,总体而言,是一种低效的竞争方式。

价格战之后,如果能还能找回合适的盈利方式,勉强算是胜出了。那么,如果经历价格战之后,现有的盈利完全无法填补价格战打出的窟窿,只能深陷亏损泥潭,无法自拔。

那么,在第一个环节中侥幸胜出的提供者,怎么样让后来进来的人没有优势?首先,国内是不缺资本的,想要拉起一个共享的大旗,也是分分钟的事情,只要有利可图。所以,前脚刚把竞争对手用价格战熬死,后脚又来一个更有钱的角色,怎么办呢?还要建立自己的竞争壁垒。用户体验用在这里,就比较合适了,只有在这种情况下,用户体验带来的收益才能最大化。优化用户体验,是一个时间过程,需要不停的收集反馈,结合自身对产品的理解,加以优化,已达到提供优质服务的目的。用另一种说法,也可以称作:增加用户离开的成本。一般新的竞争对手在进入时,用户体验方面的积累,肯定是会差很多,保持这个时间差,逐渐将优势扩大,就是最佳的策略。同时也要祈祷,对方不会再给你来一个“1元包月计划”。

说到这里,本篇的论证也接近了尾声,说一下个人的观点。在诸多共享中,个人更看好新能源汽车方面的共享,理由有三:

1. 汽车类共享需要投入更大额资产,所以对于这类提供者来说,更加迫切的希望获得用户的信任,所以对于提供者挪用押金的约束力较强;

2. 相比与其他共享类资产,共享汽车对于用户损坏的成本,可以控制到一个较高的水平;

3. 汽车类共享,目前还没有大量出现类似于“1元包月计划”的倾销类活动,都在走一个较为良性的竞争方式。

希望汽车类共享,可以真正将共享经济带入一个新的高度。

 

本文由@瓜牛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
评论
欢迎留言讨论~!
  1. 那不叫共享经济 而是租赁

    回复