切入大健康生态的关键认知:从滴滴、京东困局看商业DNA的重要性

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本文分享的核心是:正确的商业DNA,是未来大健康生态的成败的关键。enjoy~

美国创业公司、科技独角兽Uber,国内的滴滴这几年面临的困局不小。一方面,从2017年开始,国内外市场增长乏力;另一方面,Uber和滴滴一直被寄予厚望的快递服务、送餐服务、自动驾驶技术、大出行领域布局,甚至一度传闻的造车行动,都并未能取得实质性的进展……如果Uber和滴滴迟迟不能有所突围,只能流血上市,后果可能比我们想象的要糟糕。

另一个极端的案例是京东,除了金融、物流、云计算(技术)等等这些业内外已经被验证为较为成熟的、具备业务关联性的商业模式以外,京东从2013年开启POP计划之后,就一直试图模仿淘宝,把商城业务升级为“内容+零售”的新型零售产业,也一直难有作为,究竟是何故?如果一味的依靠商城的规模经济,京东的竞争壁垒是否可以持续?如果不能,京东将何去何从?

这些事件背后的关键不是Uber和滴滴何去何从,也不是京东明天会不会倒下的问题。他们何去何从和我们建设互联网大健康生态没有任何关系,但从Uber、滴滴和京东身上,我们可以看到的是:商业DNA对未来生态建设的重要性。

这一篇,我们讨论一个“解构大健康生态系列文章中”最为核心、最为关键的问题:大健康生态的商业DNA。这个DNA是你未来生态演化的内核,是一切的一切,基础的基础,核心的核心

以下是正文:

此次大健康生态的分析,整体逻辑采用了常用的做成一件事的五步法:找原因&阶段、找本质、找时代思维、找切入点的原则,然后才正式开始建设大健康生态,主要包括按照切入点指导原则,结合时代思维,用正确的姿势进入,然后不断快速迭代的同时,纵向和横向演化,不断下沉,从而让一个简单的切入点成长为整个广义大健康产业的社会基础设施。

前三篇已经勾勒清楚了行业现状和未来演化逻辑,后面所有章节都是具体怎么做的问题。

这一篇,我们讨论一个“解构大健康生态系列文章中”最为核心、最为关键的问题:大健康生态的商业DNA

种什么因,得什么果。这个DNA就是你播种到土壤中的植物的种子,是你未来生态演化的内核,是一切的一切,基础的基础,核心的核心。你播种的是小麦,万无可能性生长出苹果,花再多的时间、再辛苦的耕耘,也不可能拥有万亩果园,更没有希望榨出苹果汁远销海内外,从而构建出苹果生态。

这就是DNA的重要性。

一、科技巨头们的困局

美国创业公司、科技独角兽Uber,国内的滴滴打车,经过数年的扩张,在经历了百车大战、正面较量、合并、退出后,终于国内市场上,看似滴滴一统江湖,Uber收获大量股份退出,易到改名换姓,呈现出一片“大好”的局面。

实际上,无论是滴滴在国内市场上,Uber在欧美市场上,都面临这极大的困局,那就是:业务过于单一,无法有效拓展边界;竞争四起,无法有效杀灭竞争;想象空间有限,无法撑起五六百亿美金的市值,上市维艰等……这几年,Uber和滴滴一直被寄予厚望的快递服务、送餐服务、自动驾驶技术、大出行领域布局,甚至一度传闻的造车行动,都并未能取得实质性的进展。

以我们熟悉的滴滴为例,随着曹操专车、首汽约车、美团等企业不断进入出行市场,如果滴滴迟迟不能有所突围,只能流血上市,后果可能比我们想想的要糟糕。

另一个更为极端的案例就是京东,随着淘宝从2012年前后进入“娱乐+零售”双腿走路的战略阶段,京东从2013年紧跟着推出了POP计划,并顺势在2014年、2015年、2016年签约了一系列“京X计划”。我们熟知的包括京条计划、京度计划、京奇计划、京狐计划、京腾计划、京米计划等等,2018年年底,第十个京X计划和科大讯飞达成,取名京飞计划。

所有这些,本质上是市场推广费用和分成服务费用换取PC时代互联网流量的玩法。在流量之后,京东一系列类似“京东达人”的计划,开启了所谓的“内容+零售”的玩法。

时至今日,四年有余,无论是引流的所有的京X计划们,还是通过获取内容从而留住流量的类似京东达人这样的产品,对改变京东在整个互联网零售格局的竞争中,收效似乎甚微。这一切,被刘强东称之为第四次零售革命,很多时候,我恍惚的认为,京X计划的宏大宣布,可能是京东最巅峰的时刻。

表面上,京东站到了除阿里以外的所有联盟中间,让整个互联网江湖看到了另一种阵营的划分:阿里、京东联盟。实则,京东用PC时代的逻辑在玩移动和AI时代的互联网,错过了整个时代。

为什么Uber、滴滴和京东都会面临这样的困局?究其原因我想有三:商业DNA的局限性、规模经济壁垒的有限性,以及滴滴平台上太多大规模兼职状态人群带来的供给端服务输出的不稳定、不可持续性。其中,商业DNA的局限性最为关键。

1. 商业DNA生长的动力

首先必须肯定的是,无论是打车服务,还是商城服务,都是一个非常好的商业模式,在几百亿美金市值这个范围内,如果没有太大的竞争威胁和颠覆性商业模式的出现,一家独大的企业都会活得很滋润。

但是,企业一旦立志做特定领域的互联网生态,例如出行生态、零售生态,位列千亿美金市值,就不得不考虑单一商业DNA对生态建设的影响:只有符合互联网生态网络自主生长,且动力足够的商业DNA,才有机会成长为互联网生态这一点,至关重要

我们引入四象限图这个分析工具来分析“商业DNA”与网络自主生长动力之间的关系。横坐标为参与角色的丰富与否,坐标轴两端分别代表参与角色多样性丰富、参与角色同质化严重。纵坐标代表平台上(生态的载体)商品或服务的丰富多样性与否,上面代表丰富,下面代表同质化严重。

图02:生态网络自主生长的动力 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

(1)Uber、滴滴

首先来看Uber和滴滴这样的公司所处理的业务,非常简单:打车。参与角色方面,除了司机外就是乘客,具体乘客和司机的其它社会角色,都和平台没有任何关系。无论是业务,还是参与角色,都是非常同质化的,Uber和滴滴应该处在第三象限内。

另外,我们不能忽视Uber Eat服务,所以,在服务多样性上,Uber其实是超过滴滴的。

(2)京东

京东早期起家的业务是什么?大多数人应该记得:自营商城。就是京东的商业DNA,依托于供应链和库存起家的自营3C商城,本质上京东的形态可以通过资本的密集轰炸达到商品的多样性。但参与的角色只有用户和京东自己。用户来京东的目的也很明确:不逛、不比、快速下单就走人。

2013年京东启动POP计划(Plan of Platform 平台计划),开始连接买家和卖家,自此京东才真正的打开了商品的丰富性,并初步打破同质化单一自营的角色,引入了第三方卖家。大约同一时期,京东更换新的LOGO。但始终,京东并未能成功突围“角色同质化”这一魔咒。

(3)淘宝

与Uber、滴滴、京东不同的是,淘宝起家于社群,切入点本身就是边缘人群的边缘需求,这群边缘人即是卖家又是买家,角色的丰富性一开始就在商业DNA中。相对于达成,淘宝要处理的是更为复杂的商品交易,2003年到2008年那个互联网的荒蛮时代,这种任务非常的艰巨复杂,淘宝横向扩张上摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保障、商品管理等等。纵向上拓展出了广告、营销、零售、物流、金融、云计算等等创新领域。

(4)小结

这就是正确商业DNA的魅力,淘宝社区DNA天然的内容沉淀属性,让淘宝从购物走向“娱乐+零售”战略时,如鱼得水,现在每天近3000万女性每晚去淘宝逛,不买任何东西。但具备同样战略定位的京东,你肯定是死活逛不起来。

所以,正确的商业DNA一定还在图03所示第一象限内,越靠近右上角的方向之上,你才越有机会,做大的潜力也就越大。因为商品和服务的多样性越丰富,参与角色越多越复杂,网络自主生长的动力就会越足,演化能力就越强

图03:生态网络自主生长的动力:选择正确的商业DNA区域 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课》

当然,你如果选择的商业切入点的DNA在第三象限,和Uber、滴滴一样,那么在一个相对够大的领域,做到像Uber、滴滴几百亿美金的商业是完全有可能的,但想做出几千亿上万亿美金的市值,很难!

2. 两种典型的竞争壁垒

第二个关键是竞争壁垒的问题。巴菲特的护城河理论中,有四个他认为可持续的竞争优势,能够帮助公司防御竞争对手,就好像护城河保护城堡那样。分别是无形资产,特别是专利、法规授权或品牌;顾客转换成本;网络效应;成本优势等等。这

里讨论其中的两个:

  • 第一个是规模经济竞争优势,一定的规模可以达到一定的成本优势;
  • 第二个是网络效应,特别是需求端的网络协同效应。

(1)规模经济产生的竞争壁垒非常有限

Uber、滴滴、京东商城自营、京东的物流等等,都属于规模经济。只要有更大的土财主出现,愿意用密集的资本进行轰炸式投入,并配合足够的人才、时间投入,壁垒很快就会被攻破。

这一点和保险公司建设大健康生态动辄要买下所有医院并没有本质上的区别,建医院始终还是规模经济,杀死不了竞争。

(2)打造协同为核心的规模经济

与规模经济对应的第二类互联网生态竞争壁垒就是所谓的网络协同效应,典型的网络协同效应主要有两大类,我们看到的最多的是“需求端的协同效应”,如图04第一象限,Facebook、微信等等,都是依托于需求端的网络效应,低成本大规模崛起,之后利用网络效应形成网络协同,最终产生协同效应。

图04:供给需求端的规模经济与网络协同效应 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

实际上我们将供给、需求和规模经济、网络效应放到一张坐标轴中就可以清晰的看到Uber、滴滴、淘宝、微信们的竞争能力。

阿里曾鸣在他的《智能商业》一书中多次强调“网络效应是当今互联网企业成功最大的价值源泉”,但是此话放到未来互联网生态建设上却也存在诸多问题。回想以下当年的MySpace(美国早于Facebook的社交网络)、校内网(现在的人人网)等等,每一个都是网络效应的最大受益者,也是它的最大受害者。

我个人认为,未来互联网生态性企业成功最大的价值源泉应该是围绕以网络协同效应为中心的规模经经济效应。也就是说网络协同效应依然重要,是互联网生态型企业的核心,但演化的过程中,加固护城河的关键还要同时配以规模经济。

3. 兼职状态导致供给能力的不可持续性

第三点是特别针对Uber、滴滴这类企业的,共享经济概念大火,推动了一波又一波同类型企业的生长,实际上像Uber、滴滴这样平台上长期的兼职状态,会导致供给能力的不可持续性,这种不可预测的潜在不可持续性是经不起时间的长期考验的。

Uber和滴滴当年作为新事物崛起时,有多少身边人参与到了“共享私家车”的大军中,现在坚持下来的又有几个,就是很好的例证。

这种非全职参与供给的状态一定是不可持续的,因此新模式出现时,一旦大量社会闲置资源参与到供给中来,平台一定要做好快速帮其全职化的迁移。淘宝做淘宝商城(现在天猫)就是一个很好的例证,这个例证不是将原来兼职供给迅速全职化,而是将其品牌化,并吸引了品牌的加入。

从这个角度来看,Uber和滴滴这样的企业,注定会走向巨大的出租车租赁公司,要么按照现在的状态,不定期来一次供给严重不足,滴滴补贴一波缓解下状况,很快又陷入供给不足的状况,长此以往,品牌形象损失殆尽。

基于上,究竟什么样的商业DNA具备演化为超级互联网生态的潜力?我总结了12个关键认知。这12项关键认知,能融入到大健康生态建设者血液中,灵活应用,非常之难,但又非常有必要。

二、大健康商业DNA的12项关键认知

选择大健康生态的切入方向,也就是业务模式,非常之重要。作为与人身体健康和生命交互的行业,它的复杂性与困难性可想而知,但同时其重要性也远胜于其它任何行业!!!因此,在切入的业务模式选择上,我认为一个具备潜在“引爆”可能性的线型服务,至少要满足12个基本要点。

图05:12个基本要点 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这十二条,要成为每一次业务模式选择,都翻来覆去深入思考的点。同时,在思考的过程中一定要注意避免归因谬误,防止为了满足这些条件而满足这些条件。

所有条件的起步,也是十二条中最重要的一个就是第一条:人即目的。只要大原则不违背,就不会犯原则性错误,大方向就不会错。

1. 人即目的

这是所有该业务展开的基础,也是总的指导原则,我认为总分的角度来看,至少包括两方面内容:

(1)人即目的

人即目的的含义是康德在他的《道德形而上学原理》提出的,康德是从人的行动出发阐述了这个观点。在人与物的关系上,物是手段,人是目的。在人与人的关系上,人在实际生活中常把自己或他人视为工具。而从理想状态上看,人应该把自己或他人,即每一个理性的存在者视为目的。马克思也不同意将人当作工具。

在层级制企业中,人是没有自主性的,科层制在当下几乎是所保险公司的组织形式。张瑞敏也非常认同这个观点,围绕这个论述做了海尔的变革,将人从企业中解放出来,不再将人当作工具,这就是非常有名的“人单合一”,落地到商业逻辑上就是生态圈、生态收入、生态品牌,这是后话。

医疗健康产业的交互物是人的身体,是活体,事关人的健康和生命,从这个角度上讲,它的业务安全性、崇高性都是高于人与物、人与工具的论述的。

亚里士多德所说,人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。这个前提就是人必须健康的活着,大健康产业就是对人幸福来源的最基础保障。

(2)家庭关系沉淀

综合金融和医疗健康相关的产业,关于人的第二个大问题就是这个人所在的家庭主体,也就是一定要深挖家庭关系,综合金融和医疗健康表面上看是在服务一个个人,实际上更深层次的部分都是在服务一个个家庭。

这两个行业的从业者也应该知道病痛、财富对一个家庭的重要性,怎么通过互联网产品,有效连接一个个家庭,服务于一个个家庭的整体的健康诉求,是未来大健康生态非常值得期待的看点。特别是我们之前分析的全科医生这一模块,患者在做全科。如果未来一个全科如果签约单位是一个家庭的话,不仅对全科展开工作和提效有极大的帮助,同时对整个家庭的健康管理也有极大的帮助。

稍作拓展的话,还有组织这个层面的全科,市场一片空白,也是值得探索的方向之一。现在有些互联网公司开设了育婴室,帮助哺乳期的父母照顾孩子,就是一个不错开始。据我所知,育婴室都还处在离散的点,属于各家公司自营的公益项目,如果有专业的连锁机构在各写字楼之间展开,也是一片不小的市场。

说完大前提,在正式展开说业务本身。

2. 五基业务

所谓的五基业务,就是该业务本身所在的市场,必须满足五个基础条件,这五个基础条件分别是:

(1)用户有足够的需求

用户要足够有需求才行,只有这样你才有机会和用户持续的交互,让用户在你营造的空间中停留更多的时间,无论这个空间是线上还是线下。医疗业属于人都不愿意产生需求,但一旦产生就是刚需的业务。而健康管理产业又恰恰相反。

未来大健康产业的需求,用户的交互行为有80%应该是发生在健康状态下,那么怎么找到满足“高频、刚需、免费、低门槛”七字诀的应用场景是对团队的考验之一。现阶段中国消费者并没有服务付费的意识,健康教育也严重匮乏,这都是行业发展缓慢的原因。

随着生活物质条件的提高,人对于个体健康的需求会越来越旺盛,这一点从对健康险的需求上就可见一斑。

(2)市场足够的大

你所做的事情,至少要做数万亿美金市场的盘子里,或者说起步不能低于4万亿美金市场。整个医疗大健康产业是满足这个市场容量的,否则你再怎么努力也是小生意,做不大,就不可能有生态型企业出现。

(3)能经得住时间的考验

现在看用户很有需求,市场规模很大,但十年,二十年以后呢?如果用户需求只增不减,市场规模也只增不减,那这个业务就是一项经得住时间考验的业务。

(4)能调动全社会形成协同网络产生协同效应

这一点是网络时代尤为重要的一项,就是如果能调动全社会的力量,通过互联网平台这个特定的工具,利用网络效应,向着特定的目标完成一件事情。网络协同的动力是网络效应,直接结果就是协同效应,这是互联网时代新型的竞争壁垒。

(5)非常高的资本回报率

这里主要是资金回报率,投出与回报的比率。没有这一项,你就是在做公益。值得强调的是,如果一个项目前期投入非常大,一旦达到一定规模就会产生非常高的资本回报率,这种项目理论上非常值得尝试。例如亚马逊做云计算AWS,京东做物流等等,都属于这种项目,而且我认为未来绝大多数非颠覆式创新的项目都会是这类项目,项目越重,价值就会越大。

很显然,我们所在的大健康产业是满足以上五个基础条件的,只有这样的业务才有潜在的可能做出生态型企业,特别是市值数千亿美金甚至万亿美金。

3. 过渡地带

我反反复复说过,小企业仰攻大企业,大企业进入新市场,一定要从过渡地带切入,因为过渡地带才定义着那个远远大于主业务本身的新业务的未来。

(1)过渡地带的概念

过渡地带是一个从历史中舶来的词语,一般指不同文明区域之间的衔接地带。最简单的例如大海和陆地的衔接地带就是海洋线的沙滩及周边区域,再例如国与国之间的边界,草原与高原的衔接地带,平原与草原的衔接地带等等。

图06:二元过渡地带 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

图07:三元过渡地带 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

有的过渡地带是两块文明的衔接处,有的过渡地带是多个文明的衔接处,例如我国旅游重镇,马踏飞燕出图的武威市为代表的河西走廊地带,是中国唯一的一个,同时衔接起中原、西域、草原、高原,东西南北这四个方向的亚区域的过渡地带,所以它在历史上的作用按照施展老师的说法:“真正的定义了中国”。

图08:河西走廊的地理结构 来源:施展老师公众号“施展世界”

过渡地带之所以如此重要,道理也很简单,就是它同时衔接了多个文明,在这个地带生活的人也同时了解这几个文明的文化、生活方式、政治环境和技术等等。

(2)过渡地带对商业的启示

放到企业中来讲,例如健康险可能是保险公司与医疗健康产业的过渡地带,例如平安好医生做的在线问诊,很可能就是用户身体从健康状态到患病确诊的过渡地带,例如最后一次复查也很可能就是从患病状态到健康状态的过渡地带等等。

再回到另外一个行业共识:生态的切入要从满足边缘人的边缘需求开始。结合过渡地带思考,是不是同一件事?

这也是我在上一讲(为什么微医、平安好医生和阿里健康都没做出真正互联网大健康生态?)中提到为什么如此看好平安好医生从“在线问诊”切入的原因,虽然目前看好医生并未能将其做到应有的体验,这是另一码事。

很多时候,因为确诊前的这个“轻问诊”的需求是被忽视的,因为被忽视,就有很大的市场机会。实际上除了这个阶段的需求以外,这个阶段的供给人群在以往也是被严重忽视的。因此,每一个大健康生态型企业,都必须做就医前的在线问诊,逃不了~

4. 线型服务

从点·线·面·体的战略选择来讲,企业要想做成生态,一定是从一个点或线型服务切入,然后从整条业务价值链中不断的演化出各种各样的线。等线足够多可以结网的时候,你实际上就产生了一个面甚至一个体,这时候就具备了生态的雏形。

图09:点线面体 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

例如:一瓶水就是一个简单的产品,你去超市买一瓶水,无论和超市之间的关系,还是和矿泉水生产商之间的关系,都只是一个“点”的关系,买完水之后就不会有其它任何互动。也就是这个买水的交互过程,它的业务价值链是没有其它太多可延伸的空间,万无可演化的可能性的。

但是一个完整的医治服务,它的价值链包含很多关键环节,环节与环节之间还存在很多过渡地带,每一个环节或者过渡地带都存在横向或者纵向演化的可能性。

图10:医疗服务是线型服务 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

例如,前面所说的过渡地带在线问诊这种轻问诊的模式,演化出来的简单的非处方药用药、问诊数据沉淀、利用数据深度学习、结果收敛后再服务前端的问诊等等,新的线型服务就此延伸出来。取药这个环节也是,上一篇(为什么微医、平安好医生和阿里健康都没做出真正互联网大健康生态?)讲阿里健康现在主要模式依然是药品的电商模式就是这个道理,就医和康复就更不用说了。

无论是过渡地带,还是关键环节,还是新业务线再次的延伸,都在不断的形成新的点型、线型服务,从而促使网的诞生,一旦网络结构产生,生态指日可待。

5. 正确的DNA

这一要点道理很简单,无数成功或者失败的企业案例,都告诉我们,企业的DNA的重要性。今天的DNA是指业务的DNA,你选择的切入点或者切入方向,首先一定要具备演化为生态的潜在可能性,你才有可能成功。否则连DNA都是错的,谈何成功。

例如你拿着香蕉树的DNA去克隆、去培养一株苹果树出来,并希望树上最后接满了猴子,这怎么可能?!这就是很多企业做大健康生态的现状。

什么是大健康生态的正确DNA?它其实就是符合生态两个本质的业务内核。

(1)两个本质

两个本质就是我们平台图谱(具体可参考这篇:平台,生态之体!平台图谱及平台演化之路)中介绍过的:网络协同和数据智能,这一点就是下一个要点。

(2)业务内核

其实就是你0~0.1的那个最小业务闭环。你看淘宝第一个阶段的核心是一个社区,然后在社区之后的第二个阶段才有了我们现在可见的搜索和广告,你看到的商品展示到成交那一套都可以归到它搜索的整个范畴中来。再看美团早期的团购,拼多多早期的拼团等等,都是这个逻辑。

但前提是你在一开始设计的时候是按照平台化的原则展开的,核心的产品架构是平台化的,你坚持的是网络的对等原则,你没有越位进去做端对端的解决方案,在这种情况下,完成用户基本需求价值提供就足够。

这个过程,最忌讳贪多,贪大和不聚焦。这个阶段最关键的是对这个DNA是否正确的验证过程。根据经验,像阿里这样的企业,每一个大的项目验证时间都在3年前后,腾讯以为有巨大的社交流量池,稍微短一点两年多。

值得强调的是,在中国发展周期是被严重压缩的,现在很多项目很可能并不需要过长的时间验证,太多钱没地方投,一旦看到好的项目都疯了一样涌上去。

6. 协同核心

协同核心的全程是以网络协同为核心的数据智能。也就是我们前面说的生态载体平台的两个本质:网络协同和数据智能。

图11:互联网平台图谱 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

如图06,红色的两个,就是平台的本质。平台的本质是数据智能和网络协同,也有人称之为连接或者匹配,这个也没有错,通过数据智能和网络协同促进用户与服务之间的高质量匹配,从而形成连接。本质上都是一码东西,但是不同平台连接的方式不同,像淘宝、Google属于数据智能为主型平台,像微信这种,就是需求端的网络协同为主型平台。

(1)网络协同

所谓网络协同,是指海量人群利用互联网技术进行大规模、多角色的实时互动以达到某个特定目的的过程。

真正的网络协同需要直连互动、实时反应、异质角色和多元场景,目前看只有互联网技术可以实现,未来的话,我认为通过IoT实现的万物互联也可以实现,而且价值要远大于我们现在看到的互联网。车联网和智慧城市就是目前可见的最大应用场景,其次智能客厅也算。

协同本身就是广义的互动,生态的本质是基础设施,所以生态本身不应该做互动,而是要去创造互动演化的生存环境更为重要。

(2)数据智能

所谓数据智能是指由机器决策取代人直接做决策。这里的重点是整个决策过程人完全不干预。要想让机器取代人决策,有几个非常关键的基础设施就是数据、算力和算法。

(3)协同是核心

当然两个本质的逻辑关系是协同是核心,数据智能是手段或者是生产力。一个最小闭环的业务,如果具备足够的演化可能性,它一定是能同时满足这两个条件的,或者在演化之初至少满足其中一个条件,在演化的过程中满足两个条件。

例如英语口语训练这件事,假如科大讯飞要做这个场景,它就是可以通过大量的口语语音分析、语义理解等等技术来实现数据智能,从而完全实现机器与人一对一、个性化的对练的,而不是像VIPKids那样让外教来陪练。自然,这中间还存在儿童教育方面关于情感投入的部分,自另当别论。

再例如,医疗领域,能通过数据智能来实现的场景实在太多了,在线轻问诊、智能配药、图像分析等等。

协同这方面,我们在这篇(为什么微医、平安好医生和阿里健康都没做出真正互联网大健康生态?)说大健康产业有六大关键角色,三大辅助角色,协同性非常之强。

7. 社群化

社群化和个性化应该放到一起分析比较好,所有的产品和服务,对用户而言大体可分为两大类:要么抵御恐惧,要么提供愉悦。

前者靠群体来实现,后者靠一对一个性化来满足。这其实就是人关心的两个地位:一个是自己所在群体相对于其他群体的地位,一个是自己在所在群体中的地位。

前者是群体认同感,后者是自我认同感。群体认同能带给我们安全感,个人认同则更多的是追求优越感。优越感跟安全感并不是对立的,安全感越强,人就越想要优越感。而当今中国,人们正在追求安全感和追求优越感之间犹豫不决。我们既想跟别人一样,又想跟别人不一样。

我认为未来经济演化的方向主要是两个:一个是社群经济,一个是个性化经济。

(1)社群的概念

社群是指一群人为了特定的目的形成的一个集体。这个目的可以理解为价值观,例如亲情、工作、小区环境、兴趣、利益等等。它是一种基于互联网技术的新型人际关系,共同的利益是这种新型人际关系的基础,他们可以通过特定的场景和工具,形成稳定且持续的关系。

这里面有很多关键词,特别重要的是:特定目的(价值观和共同利益)、基于互联网技术、新型人际关系、特定场景下利用特定工具、稳定持续的关系。离开其中任何一项,这个社群关系都是不存在的。

(2)社群经济

所谓社群经济,是指通过社群来获取商业目的一种经济模式。因为是相同的价值观驱动,社群拥有比工业经济、粉丝经济等更为牢靠的、更为合理的基础。

(3)社群化

个体追寻安全感和群体认同感一定要通过群体化来实现,而生态从某种程度上讲,应该是一个围绕广义大健康需求而来的各种价值观人群组成的社群的大合集。

复杂网络中,两个主要构成就是节点和节点之间的连接。单个人和社群,就是复杂网络的关键节点。

而节点的DNA从哪来?

你不能说人就是DNA,人拥有属性,人拥有各种特点,这样的论述其实根本是无理取闹。能提供特定属性的,其实是社群,里面具备这个群体的共性。所以,如果说复杂网络是生态底层的逻辑,那么社群DNA就是生态演化的基因。

这和我们前面关于DNA的部分有衔接在了一起。

8. 个性化

个性化的全称其实是六个字:一对一、个性化。经济学讲一个人的需求是无限的,无限的需求怎么实现一对一、个性化的满足?

答案是只有依靠生态来实现,因为只有同时满足数亿人一对一、个性化的需求时,才能真正满足一个人的一对一、个性化的需求,而医疗和健康管理,也必须是一对一、个性化的服务,这就对立志做大健康生态的人来说形成了极大的挑战,因为起点太高了。

这部分在前面讲了非常之多,此处不再展开。

9. 供给侧扩容

生态扩容是形成协同网络的关键。要形成需求供给双方以及其它多元化角色之间的协同网络,早期关键的演化步骤有四:吸引早期用户,为生态扩容,再激发新的增量,演化出多元角色。所以第八个关键点是我们当下做的这件事,一旦要形成规模,是否需要对供给侧进行扩容,具体的扩容方式是什么?

(1)吸引增量

前面从私域流量、小微运营、社群运营三方面都在讨论如何运营增量。但这三种手段的结果是能带来首批增量,如果供给侧不实施有效的扩容,是很难实现下一步增量的自然发生的。当运营出一定增量的时候,供给能力就会成为短板,为供给端扩容势在必行。

(2)为生态扩容

生态扩容,主要是供给侧扩容。供给侧扩容是指生态通过赋能降低门槛,让原来不存在的供给者进入市场,为用户提供服务,从而极大的扩大生态的容量,进而改变原有的市场格局。这几年新型生态的崛起,几乎都是这样的案例,PC时代和移动时代的案例,各举例一二:

淘宝:边缘人群卖边缘商品

早期的淘宝服务的就是边缘人群,那个时候主流的零售都是租赁店铺的形式,只有那些找不到工作的大学生、下岗工人和极少数的探索者,才会到批发市场批发一些东西,放到网上来卖。

一方面这些人在传统零售业中根本无足轻重,所以是边缘人群;另一方面,他们在网上销售的物品,一定是线下找不到的,即所谓的边缘商品。

而让这些人进入的关键就是低门槛:开店免费、开店简单等等。

Uber、滴滴:边缘人群的边缘服务

Uber、滴滴和快的的起步,同样也是这个逻辑。因为国内市场滴滴和快的和Uber的发展并不一样,我们还是以Uber为例。传统打车市场,一直被出租车垄断,进入门槛极高,长期供不应求,司机拒载现象突出,饱受诟病。早期愿意加入Uber提供服务的司机都是什么人,肯定是没有足够“能力”进入出租车市场的人员,所以是边缘人员。

同时,谁又会愿意和别人拼车去上下班?

这群早期尝鲜的用户也可以理解为边缘用户,而让这些人进入供给的关键,是得益于移动互联网和地图、数据智能技术的成熟,司机下载一个App,进行简单的注册,就可以加入服务。用户通过App,一键操作就可呼叫打车,无论是供给还是需求侧,门槛极低。

Airbnb:边缘人群的边缘服务

Airbnb和Uber的逻辑几乎一样,极大的对房屋出租市场进行了扩容。任何人只要有空的床位都可以到Airbnb上出租,由于更多床位加入竞争,整个供给端无论是酒店还是民居,住宿价格直线下跌,服务多样性急剧拉高,不断的刺激以前没有外出需求的用户,加入到穷游的行业,更有甚者为了体验某一个民居,而展开了一场场说走就走的旅行。

(3)激发新增量加入

实际上,我们看淘宝、Uber和Airbnb这些颇具代表性的企业,他们在验证了模式以后,由于用户的加入,又刺激了新的供给端加入,进而不断的扩大供给能力,丰富多样性和廉价的供给,又吸引更多的用户加入,不断往复,最后形成一个完整、良性的闭环发展环境。

(4)演化出更丰富的角色

同时,当供给侧扩容达到一定程度,就会不断演化出新的角色,例如Airbnb会刺激旅游行业的发展,进而演化出本地化的新型导游角色,还会演化出民宿攻略写手,还有做拍照服务,有为民宿装修的设计和装修服务,有在民宿集中区展开Uber服务的,有在民宿集中区卖特产的等等。巨大的社会协同网络就此诞生。

(5)医疗供给侧怎么扩容

医疗供给侧和淘宝这种服饰,Uber的出行,Airbnb的民宿还不一样,因为专业门槛很高。换句话说医生数量不够,再怎么折腾都白瞎。

医疗领域的供给扩容主要有两种:纯技术扩容、利用技术提高低端医生能力实现高端需要的扩容。我们会在解决方案篇详细阐述。

到目前为止,最为关键的九项已经分享完毕,剩下的是项目都在前面文章中重点阐述过,简单略过。

10. 数据原料

数据将成为健康和医疗行业未来最大的软黄金,它就像石油对汽车、电力对所有电器设备一样重要。一般的零售、金融和服务领域的数据,顶多用来挖掘用户潜在需求。

但数据在大健康产业中,那就是用户的健康,每时每刻的体征、行为、用药数据,电子病历数据,DNA数据等等,每一个细微的数据都会影响到某些关键的决策,从而关联到人的身体健康。

更为关键的是,整个人类DNA其实就是人类文明的三大数据之一,另外两个是艺术与科技。

11. 新兴业务

这一项就是大健康生态篇三分享的核心。如果想顺利演化到大健康生态,至少要在生活方式和线组成的这个位置找到一个切入点,或者你现有的健康服务自然的演化到这个位置,这个位置我将其称之为:一个生活方式的服务,对应到大健康生态就是:一个健康方式。

图12:一个生活方式的服务 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

所以,图07中红色的key:一个生活方式的服务,就是我们要做成大健康生态最低的起点(按照点线面体,它是线型服务),你也可以理解为切口,切入点,切入方式等等,都无所谓。

我认为将现有业务简单的进行线上化的复制,都是没有任何机会的。

12. 服务升维

最后一项,是你要进行服务的升维。简单的说就是要把竞争拉到更高的维度展开,或者,直接改变游戏规则。切入点的选择上,最好是满足其一的,我们举例说明。

(1)阿里:将零售从点拉到线的更高维度

图05中所说的点线面体的战略选择,如果换个角度就是不同的竞争维度的选择,抽象后就是这张图。

图13:点线面体竞争维度 来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

点线面体基本涵盖了中国所有的商业形态,而绝大部分商业都在点和线这个维度。我们还是以卖水或者一件羊毛衫为例。传统经济下,我买一瓶水就是一个点的服务,如果你要和传统的线下竞争卖水、卖衣服,你肯定没机会。

但阿里的做法很讨巧,它将点的产品或者服务做成了线。你在网上买一件羊毛衫的流程是什么?

在淘宝搜索、逛淘宝、查看详情、购买、物流、签收、评价、售后……这是一个典型的线型服务啊,一次性完成了服务升维,然后你再俯身去打低维度的服务,就会容易很多。

当然,高纬度是绝对包含低维度的竞争的。

(2)苹果:改变游戏规则

苹果也是这类做法,以它落后亚马逊和Google很久的智能音响HomePod为例。在苹果发布HomePod之前,Amazon发布Echo已经发布两年有余,关键它已经对市场形成了教育,所有人说到智能音响都会是Echo。这时候苹果要想发布一款智能音响该怎么办?

苹果的做法也很讨巧,它上来后并没有重点介绍它的音响多么智能(因为Amazon的Echo主打这点),苹果上来就说我的音响品质多么多好,内置六个环形排列的麦克风,带有回声和噪声消除功能,使用了Apple设计的A8芯片,是市面上最好的音响!

而且,关键来了,我还是智能的:用户可通过“嘿Siri”的发声指令控制HomePod播放不同歌手、曲风、博客的音乐,同时支持其他生活服务,如查看天气、发送信息、接打电话等,将智能家居配件添加到家庭App后用户也可直接通过HomePod语音控制多个智能家居配件…等等等等。

你想,以苹果这么多年做音乐的底蕴,谁能干过它啊~

如此庞大繁琐,这样的业务是不是很难寻找?很难就对了,往往正确的路就是最难走的那条路~我有现成的解决方案,我们后续再讲~下回见

全文完,欢迎留言批评~

 

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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