OYO再造新风口?

15天0基础极速入门数据分析,掌握一套数据分析流程和方法,学完就能写一份数据报告!了解一下>>

年初迅速进入资本眼球的OYO,其商业逻辑和所谓的“风口”模式都不是特例,无论是现在、过去,还是未来。

新故事太少的2019显得过于沉寂了,与往年相比,单纯一个瑞幸上市的消息,远没有直播答题、吃鸡、ofo等足以对大众胃口。

C端产品的狂欢时代早已过去,资本市场更相信ToVC的快速上市玩法,当瑞幸成为一个资本、产品、用户三方共赢的范例,后趋者必然悄然而至。他们完全抛开了以用户数换流量再变现的“传统玩法”,而转向试图通过“烧钱”直接拉大市场,产生规模效应,弥补先天故事的不足。

反正最后都是为了更快地打包上市,谁还相信“风口”与“猪”那套?

年初迅速进入资本眼球的OYO,其实在未来不会是特例,瑞幸的模式证明只要在单一市场规模做到了足够大,自然有机构愿意为你的上市买单,甚至项目创立之初就可以安排好上市的剧本。

以一个产品为原点,去做生态圈早不好使了,时间等不起,资本也等不起。与其说,互联网早期投资的风格略像“RTS”(即时战略游戏),现阶段来看大家更热爱能速胜的“MOBA”,毕竟最终是要看投资回报率的。

OYO的打法注定与华住这类老牌的酒店连锁不同,因为倒推来看,OYO模式的目的在于快速上市,再去别的行业复制这样一种成功模式,而以华住为代表的传统酒店连锁业要做的则是以持续服务换增值。

所以,OYO与瑞幸一样,实质上是“更精准的C端产品”(只是这个C是VC),他们没必要去过多地煽情为用户讲好故事,做的事只要资本市场认可就好。

OYO的驱动力不在于PMF(Product-Markert-fit),去解决具体的某个行业痛点,或者用户诉求。从明面上来看,OYO与华住的PR攻防甚至将问题聚焦到“是否要烧钱换市场”上。

OYO的简单逻辑

如果说,“风口模式”代表了一种桌面上玩家通进的,最终用流量换市场的模式,那么OYO不会是下一个风口。因为OYO虽然嘴上不会承认“烧钱策略”是一种对竞品的指引误区,但骨子里是想让竞品明白这个市场不是蓝海,也不是红海,他是属于OYO的。

前期的烧钱只是抬高这个游戏准入门槛的策略,OYO希望的是拉以华住为代表的传统酒店连锁下水,此外让美团、携程等本身就有酒店业务的互联网企业感受到进退维谷的焦虑。

最终对于OYO来说,作为新进者,看似烧钱的战略很傻,但无形中建立了“新快捷酒店”的标准,这就造成后来者的尾随。在面对用户时,就必须投入不低于此标准的运维成本,才能在这个看起来新的细分市场中不至于被挤掉队。

整体来看,尾随者越多,意味着OYO前期投入的运营成本其实不算什么,因为未来在众多竞品被误导进入后,这个新市场的总运营成本会逐渐被拉升。当这个投入成本超过了限度,产出却达不到预期后,整个市场的边际效益一定会持续递减。

这个时候OYO的“烧钱策略”已经大获全胜了,资本早已洗白上岸,OYO大可以去讲另外一个全新的故事(就像不止是咖啡的瑞幸,扎入烘培市场)。

在新的故事之后,相比打车、外卖这种高频需求,住宿除非是商旅人士,中小旅店的需求量爆发期也仅会集中在节假日和周末,需求无法负荷越来越高的运营成本。

最终,这里剩下的只会是一个有需不强的鸡肋市场。对于华住、格林豪泰、速8等传统连锁酒店,跟进的话,要么继续相信所谓的帮助中小酒店运营能带来高溢价,要么只能扭头承认这是传统酒店业转型的败笔。

而美团、携程等互联网企业就很尴尬了,他们一面不相信传统行业的准入门槛坚不可摧,另一面只能持续投入,甚至可能在未来向OYO抛出某部分业务合并的橄榄枝,以满足一开始就不那么准确地被描绘的增长模型,并相信明天会更好。

OYO的简单逻辑在于:我让大家相信我创造了一条新赛道,而实际上只有我知道赛道的终点在哪。至于,大家信不信这条赛道,实践已经说明了一切。

但在简单逻辑之下,OYO的模式是很难站住脚的。

直白点来看,OYO创造的“新”之所以让人们相信这是新,是由于在传统的连锁酒店行业存在很多的价值盲区。比如:三线城市私人经营的中小旅店数量及其实际的入住率、加盟后所谓的全栈式服务能到底带来多少新的有效入住增长(这些都是OYO抛出,但目前没有去明确解答的问题)。

这些信息很难去量化,在OYO迅猛进入中国市场后,酒店行业及互联网行业应对的唯一方法是高管们的商业嗅觉,先行的判断让所有人都产生了两种误解——一种是,这个模式在印度行得通,在中国也一定行;另一种是,我们传统的酒店连锁运营模式已经过时。

后者的迷之不自信,是大家可能迈入“新赛道”这个糟糕陷阱的关键因素。

此外,18-19年互联网行业的不景气,加速了大家对新鲜事物的焦虑,长久的所有人对互联网模式“快速变化”的思维认知,让人莫名着急想要马上踏入这条全新赛道。

但这个赛道有那么新吗?

不那么新的OYO模式

答案肯定是否定的。

OYO模式本质上与早就被市场吃透的网约车、互联网外卖模式没有根本性的区别。

拆分来看,无论是OYO还是网约车、外卖,都由三重要素构成——运营方、加盟方、用户。

只不过在前两者上,OYO在运营上讲的是全栈式商业模式带着印度色彩的外来故事,网约车和外卖则是可以具体到滴滴和美团的案例模型,而加盟方在OYO的故事中是中小酒店,网约车是自驾车司机、外卖是中小餐饮店。

这种模式的前提是传统行业(滴滴之于打车、美团之于外卖),协作效率低下,造成资源无法及时响应和及时匹配。

在这一前提之下,大家解决问题的途径无一例外的都是,对中间环节加以互联网化的改造。滴滴建立了一套打车响应系统,美团外卖则给中小餐饮店提供了一个更为高效的送餐平台。OYO似乎找到了酒店连锁行业内的价值洼地,并对其中的参与者进行从供给到需求的改造。

但实际上,OYO模式和滴滴、美团没有什么本质区别。只不过中间环节的标的物由车主、餐饮店变成了旅店。滴滴、美团大可以参照OYO,或者说现实是OYO参照了滴滴和美团,大谈有多少多少未被改造的车主或餐饮店,滴滴和美团又能怎么怎么为其赋能。

商业上PR的故事可以不一样,但能想到的套路总归是大相径庭的。与其说OYO模式是新事物,不如客观地讲它看起来更像是滴滴或美团外卖模式玩剩下的。到底是印度学习了中国,还是中国又向印度学习,最终傻傻分不清楚。

而在印度本土之内,早在OYO出海之前,平价旅馆标准化的市场早已不那么新奇,OYO可以说是曾与国内的NIDA Rooms、Zenrooms、 Reddoorz、Tinggal、Airy等同样面向东南亚的旅馆运营商厮杀后的脱颖而出的头部玩家。

同样是烧钱模式,NIDA Rooms在16年爆出资金链困难,并拖欠工资的问题后,17年拿到了盛大的领投的560万美元的A轮融资。但与OYO不同的是,此后NIDA似乎并没有被软银或者红杉看好,而高调进入中国市场。

所以,OYO对如何“烧“出条赛道是再熟悉不过了,印度的市场也表明:在OYO构建的这个赛道上,作为后续的跟进者,要么出局,要么只能投入比OYO更大的烧钱力度。

关于怎么“烧出一条新赛道”,ofo摆在那,太阳底下又还有什么新鲜事呢?

同理,OYO模式换张皮依旧能讲出动听的商业故事。我们选择一个较为传统的行业,比如:个体印刷业。

用OYO模式去看,中小不规范的街边印刷作坊太多了,我们在这种打印店打印一方面数据安全性没有保障。另外,实体店的体验没有统一化的标准,再加上各家定价显然不可能那么规范。更宏大一点说,来打印店打印东西的用户,除了打印还有潜在的设计、购买打印物料的需求。

不管用户目前体验如何,加盟方(中小打印店店主)想必都有改善自己店面环境,引进新的高效打印技术的需求。假设,我们以此为出发点,开发出一条针对中小打印店店主的标准化的中间环节改造方案,并通过持续烧钱推广,占领了华北市场,并可以复制全国,岂不又是一条想起来都很美哉的新赛道?

因此,假设一种商业模式或烧钱换增长其实并不难,关键问题是“我的这个商业计划”无法实现的核心点还是在于——我根本无法判断钱烧到哪个临界点,市场达到了我的预期,我找到了最好的退出上岸窗口。

不需要列举,事实也证明:大部分持续烧钱的项目,最终不是为了颠覆某个行业以解决根本性问题,而是一种博弈感极强的投机。这也是从投机角度来看,OYO模式也不可能会是一种全新的玩法。

旧模式的老问题

对于一个不那么新的模式来说,类似产品趟过的坑,OYO也一定会踩。

与滴滴、美团外卖另外一个极其类似的点在于:OYO类的酒店改造模式,实际上在中间环节改造快速扩张的过程中,除了在运营上要投入很高的成本外,安全性是很大的一个隐患。

加盟的业主是否有前科、对加盟的旅店是否有有无吸毒、嫖娼等恶性犯罪行为发生的调查,以及所提供的标准化酒店用户是否卫生是否达标等,都是快速扩张过程中极易忽视的问题。

网约车和外卖早就为这一隐患提供了佐证,无法比对网约车和外卖当时的扩张速度是否会慢于OYO,但想必不会低于OYO,前期安全性问题在高歌猛进中是被隐藏的。然而,对于提供私空间服务(网约车本身、外卖对家庭住址的把握),本身就很容易爆发安全问题。

网约车前期对司机身份的不审核导致的乘客遇害可见一斑,外卖爆发的报复性冲突也经常出现的社会新闻版面。而酒店这种更为私密的空间下,安全议题始终是绕不过去的,前两年和颐事件,以及对酒店是否会暗装监控的存疑,都会将这一特定问题的矛头指向运营方本身。

OYO能避免吗?

我想很难,只是在高速扩张过程中,如何提前规避就很考验一个企业对用户的实心程度,毕竟投入更多的安保、卫生环境检测成本,是要计入运营成本的。

一个事实是:中国的情况目前尤未可知,但OYO印度在近期就已经招募了自己的Senior Safety Professionals,并在APP中置入了防范住户受到外部侵害的SOS按钮,并单独成立了 24×7 OYO Safety Response Team (SRT) 。

或许,印度是个特殊的国家,但在中国的住户,是否能同等享受一样的保护呢?

我想,这些问题都值得探讨。

最后

OYO的创始人阿加瓦尔或许6年前没有想到,OYO在中国会被视为鲶鱼,但客观地讲OYO建立了一个先入者的观念,即:OYO成为了任何关注酒店住宿行业不可回避和研究的议题。

对于品牌,这无疑是成功的。

但被资本裹挟的OYO在中国市场能建立起一个新的“风口”吗?

个人认为不太可能。就像瑞幸之于星巴克,虽然星巴克的咖啡市场受到冲击,但其并未陷入瑞幸模式中与之鏖战(总之,在瑞幸烧钱时,星巴克丝毫没有降价)。

最后,有钱真的可以为所欲为吗?我们不妨看,未来2-3年,OYO什么时候会上岸吧。

#专栏作家#

翁章,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:要完(ID:mns610)

本文由 @翁章 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
评论
欢迎留言讨论~!
圈子
关注微信公众号