“互联网海洋经济”理论模型:试图解释互联网行业所有现象的一次“不自量力”的尝试

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笔者从事互联网行业至今已有五年时间。从游戏竞品分析开始,冷眼旁观了众多互联网产品的潮起潮落,试图从中挖掘出各自的成败原因,对其现象进行解释,从而预判新产品的走势,不断的锤炼自己的行业敏感度。有一天深夜,我问自己,是否可以构建出一套完整的理论,能够解释互联网行业的所有现象,总结出适用于整个行业的普适性规律,而不再是局限于一个个产品本身。

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在沉思了几天之后,我重新回顾了之前的所有积累,最终决定为之一战。同时我也深知,这是一个极具挑战性的浩大工程,并非是以自己当前的眼界、成绩、能力、积淀、精力等条件所能完美达成的。然而千里之行始于足下,终是要先迈出这艰难的第一步。

此文主体部分完成于2014年中旬,历经一年多时间的修补和改版,完成了V1.0的阶段性版本(后续仍会不断迭代,但由于业余时间安排的原因,迭代期未知)。虽深知本人目前的水平有限,不免贻笑大方之家,但还是斗胆分享出来,还望得到行业内外的前辈和高手多多加以指教。本文头图由海洛创意授权,未经许可,不得转载

这是一篇纯理论性的文章,而一提到理论,相信绝大多数人都不会对此产生兴趣。原因大概有以下两点:一是人微言轻,既不是功成名就的业界大佬,又没有做出过惊世骇俗的产品,所谓的理论,分量轻薄如纸;二来人们注重商业上的效率,人们希望快速获得对自己产品直接有益的“方法论”,而“理论”这东西太飘、太虚,读起来又枯燥乏味,基本上等同于无用。

研究“无用”的东西,似乎更像是皓首穷经的学术派所为(虽然自己目前仍然是艰苦奋斗在一线的实战派)。然而,重要的并不是本文所述理论体系的本身,而是在这个思维方式的基础上,是否能够激发出新的灵感,进一步延展思考的广度,更好的理解这个行业,尽可能的规避决策上的失误。

“互联网海洋经济”在V1.0版本中,主要提出了一个理论框架,将大量的互联网产品事件有序的链接起来,穿透大量众人皆知的常识,将其进行粉碎式的分解,尝试指出它们背后的原理和因果关系,抽象成简单的图示和文字并进行重新整合。

通过理论框架的目录延伸,众多方法论将被分门别类的衔接在主干上,而方法论又与具体的产品或功能互相连接,以此构成一个纵横交错的、可自发生长的知识体系。但由于本文篇幅有限,后两者所占笔墨不多,敬请谅解。

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一、互联网海洋经济模型

1、海洋资源模型

1)复杂系统源自于简单系统的演化。

2)供给和需求是经济学的两大基本概念,在互联网行业中,分别对应产品和用户需求。

3)用户与需求的连接关系,分明、暗两种。当用户知晓并希望满足某种需求,这种关系被称之为“明连接”;当用户知晓但并不希望满足某种需求,或用户尚不知晓某种需求,这种关系被称之为“暗连接”。

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4)每一个用户的需求都可视作是无限的,因为需求可以不断向下细分。

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5)在“明连接”的前提下,随着细分程度的提高,需求在其细分链上的单位价值量,通常也会相应随之提高。需求价值=初始需求价值×细分稀缺系数。

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6)用户的“能力疆域”是有限的,并不能同时满足所有的需求。用户的“能力疆域”,受物质条件、时间、空间、人际关系、知识技能、心理状态等诸多方面的动态影响。随着用户“能力疆域”的扩展,明、暗连接的情况也会随之动态变化。

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7)所谓需求的实现,亦即用户从“能力疆域”中,向需求释放“能力”,获得“愉悦”的过程。需求的价值上限,等同于它能够赋予用户“愉悦”的总量。

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8)需求的实现,存在着不同的优先级(马斯洛需求层次理论),但因为用户个体对需求强、弱的判断存在差异,需求实现的次序并不是完全固定的。

9)在需求实现的过程中,输出“能力”和获得“愉悦”的关系,可以用下图表示。

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10)用户的能力投放倾向,会随需求的强弱、各个需求的实现程度、用户与需求之间明、暗连接的变化,发生动态的迁移——取决于用户个体对“能力”使用性价比的综合权衡。

11)已被满足的需求,会随时间的流逝,再次产生新的“缺口”。时间恢复系数T,受用户的个体特性、需求本身的属性所影响。

12)“需求”并不会因为用户“能力”的输入就被凭空满足,“供给”是必须的客观存在。“产品提供者”通过“产品”满足“需求”来愉悦“用户”,最终获得用户输出的“能力”。而“能力”,大多可以换算成一般等价物——金钱。

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13)单一用户的需求是无限且独特的,当引入其他的用户后,不同用户的需求便会彼此交叉、形成众多的聚合点,构成“用户需求网络”。该网络中的两个基本连接结构单元,分别为“用户—需求—用户”、“需求—用户—需求”。

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14)当需求聚合,其价值也会聚合。产品的直接价值=产品的用户覆盖率×∑n需求价值(n代表与该聚合需求具有“明连接”关系的用户数量)。

15)产品在对聚合需求进行定向切入后,会对用户需求网络施加影响力,产生连接价值。通过“用户—需求—用户”单元,可以连接到新的用户,帮助产品提供者拓展既有市场;通过“需求—用户—需求”单元,可以连接到新的需求,帮助产品提供者发现更多的潜在市场。

16)产品的连接价值=用户链路数量×∑R产品对网络的影响力(其中,用户链路表示用户A向用户B主动发出的连接,用户链路数量=N×(N—1),近似等于用户数量的平方;产品的影响力会随着网络链路的延伸而衰减,R代表不同的延伸程度)。

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17)用户需求是无限的,但产品不可能无限。只有当满足某个聚合需求所获得的总收益能够达到一定的量级,对应的产品才有商业上的存在意义。产品的总价值=产品的直接价值+产品的连接价值。

18)产品对“网络”的影响力会随时间流逝而逐渐衰退,抑制衰退、不断强化影响力,是产品的基本生存法则。

19)在用户需求网络中,在既有的连接上进行巩固和强化,难度系数要远低于创建新的连接。因此,产品并不是孤立的存在,新产品通常会需要借助既有产品的“连接价值”,以更低的成本去连接更多的用户。

20)将单一、极简的“用户—需求”关系,抽象为一个个“水分子”,那么,无限用户的无限需求,就汇聚成了一望无际的茫茫汪洋;将每一个用户的每一丝“能力”,抽象为附着在“水分子”中的“资源”,那么,富集的“资源”就是这片汪洋中珍贵的宝藏。

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21)当产品提供者们组建航船,开始了新的征程,以“资源”为核心的互联网海洋经济链条,便开始逐渐运转起来。

2、海上势力模型

1)研发商

  1. 当定位到新的富集资源,研发商针对目标用户群体的需求,开始研发产品。
  2. 产品面世后,研发商需要投入宣传推广费用,以便于连接到更多的用户。
  3. 宣传推广存在不同的耗损率,致使“真实覆盖用户”<<“推广覆盖用户”。
  4. 产品在解决了“真实覆盖用户”的需求后,研发商将获得产品收入。

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2)运营商

  1. 相较于研发商盈利模型,运营商与之的根本区别,在于产品的获取方式,是通过代理而非自主研发(仅以最小模型论述,不以公司为单位)。
  2. 运营商替研发商承担起产品宣传推广、维系与用户网络连接的职责,作为回报,运营商将获得产品的分账收入。
  3. 随着行业分工的进一步细化,运营商和研发商在擅长的领域中,各自的优势会不断得到积累。更广泛的用户基数、更低的推广损耗率、更具黏性的连接关系,帮助运营商成为产业链中的重要一环。

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3)流量商

  1. 研发商或运营商,历经一款或多款成功产品的积淀,通过对需求的切入,连接到了大量用户。然而毕竟精力有限,无力满足无限的用户需求,大量的“资源”会因空置而无法变现。为了能够从中获益,他们会通过授权分享的方式,引进更多的运营商和研发商,共同“开采”这部分资源,从而转型为产业链中的“流量商”。
  2. 流量商会根据自身的需要,与不同的合作者展开不同方式、不同深度的合作,例如广告、IP授权、直供分销、联合运营等等。其本质是借助自身产品的连接价值,通过向合作方租借自己开拓的“用户-需求”网络,获得加盟产品的“准入费用”。
  3. 流量商商业模式运作的生存之根本,在于拥有一个良性的生态循环体系。违背“开采”协议、过度“开发”、污染“环境”等行为,会对流量商的长期发展造成危害。
  4. 虽然已经拥有了庞大的用户基数,然而由无限用户需求所构成的“海洋”无边无际,流量商在巩固既有海洋疆域的同时,还需要不断的向外寻求拓展。进入其他流量商的“领海”获取用户固然有益,然而成为一方“领主”才会拥有更多的话语权,因此,富集资源的最上游空间,成为流量商的兵家必争之地。

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3、海上经济模型

下面,我们将以上所述内容,继续抽象成简单的图片和文字,纳入到统一的体系之中。

  • 无限的用户需求汇聚成一片茫茫无际的海洋,富集的需求是海洋中珍贵的资源;
  • 产品是用来开采资源的工具,开采不同的资源,所需的工具不同;
  • 研发商是工具的制造者,他们需要研究目标资源的特性,制造出与之匹配的工具;
  • 运营商是资源的开采者,他们需要寻找资源的富集地,引进合适的工具进行开采;
  • 宣传推广的用户覆盖情况,对应为运营商在海洋中资源的开采范围;
  • 当开采成功,运营商与用户之间连接的建立情况,对应为开采者的自有海域;
  • 流量商是掌握一方海域的领主,他们会向资源开采者开放部分海域,收取准入费用。

 

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为了获得更多收益,作为工具制造者的研发商,可以选择的策略是:

  • 将同一工具卖给更多的开采者,以单品的规模带动增长;
  • 制造更多种类的工具,不断的拓宽产品线;
  • 制造稀缺紧俏的工具,在黄金时间内高价出售;
  • 提高工具的品质和资源开采效率,获得更高的议价权;
  • 掌握对应资源的开采能力,兼任开采者身份。

……

作为资源的开采者,运营商可以选择的策略是:

  • 丰富开采所需工具的种类,提高领海内资源的复用率;
  • 与更多的领主达成合作,扩大资源的开采范围;
  • 争夺优质工具,掌握利器领先其他开采者;
  • 兼任制造者身份,降低对引进工具的依赖;
  • 兼任领主身份,招揽其他开采者共同开采,收取准入费用。

……

作为掌握一方海域的领主,流量商可以选择的策略是:

  • 吸纳更多开采者进入,适时提高领海的准入费用;
  • 扩大领海的区域范围,圈海获得更多的潜在资源;
  • 占领资源领海的最上游空间,使其他领主不得不依赖于自己;
  • 兼任开采者身份,提高领海内的资源复用率;
  • 兼任制造者身份,进行垂直整合,最终贯通产业链。

……

二、 互联网海洋资源战争

海上三方势力,可以使用的策略是多种多样的,但并不是所有的策略都可以直接拿来应用,毕竟在资源开采的过程中,参与者将面对来自全网络的立体化竞争。在不同的时期,使用某些策略可以起到事半功倍的效果,而使用另一些策略则不尽然,甚至会拖垮自身。因此,海上三方需要根据的海洋上不同的资源竞争阶段,从中挑选出适合自身的最优策略。

1、资源战争阶段

1) 阶段一:新资源的发现

当发现新的资源,其富集程度尚不被人所知,因此贸然行动会面临较大的风险。但由于尚在竞争者的视线之外,假若资源是富集的,那么,谁抢占时机之先,则谁就会优先获得大量的收益。

在此阶段中,研发商定位并分析用户需求,开始研发产品,但由于团队、资本、决策等方面上存在着较多的不确定性,产品的研发成功率难以得到有效保证。

2)阶段二:先行者的出现

当产品研发完成、试水取得一定的成功之后,研发商会在继续完善产品的同时寻求合适的运营商,启动规模化运营;与此同时,看好该处资源,但却缺乏相应产品的运营商,也会主动寻求合适的研发商进行合作。

伴随着先行者的出现,对市场直觉敏锐者,会对先行者的动向加以关注,但出于规避风险的角度考虑,在前景未明之前,大多数团队仍然会选择继续观望。

在此阶段中,研发商继续承担着最高的风险;当与运营商达成合作后,一部分风险将由运营商分担,且运营商的自有海域越广,研发商所承担的风险越小。

3)阶段三:竞争者的涌入

当先行者的探索性产品成功开采了大量资源后,竞争者会很快蜂拥而至,在已被证实的富集资源处,大举进行开采。

随着竞争者数量的激增,资源的市场占有率格局将发生剧变;为了连接到更多的用户,从而开采到更多的资源,众多竞争者将尽其所能的延展产品的开采海域,进而带动市场规模的快速增长。

在此阶段中,用户需求的旺盛程度已经得到了市场的认可,为了抢占市场份额,时间是最重要的筹码。拥有稀缺产品的研发商,在与运营商的谈判中,将占据有利地位;与此同时,流量商的重要地位日渐凸显。

4)阶段四:红海上的硝烟

单一资源之上的海面空间终究是有限的,随着运营商数量的激增,海面上很快就会变得拥挤不堪。掌握各大海域的流量商,为了获得更高收益,会趁此时机提高领海的准入价格。与此同时,市场的增长速度开始放缓,新用户开始变的难以获取,只能从其他运营商手中争夺,开采者之间的资源战争日渐激烈。

另外,产品数量已经供过于求,为了能够将产品出售给运营商,研发商或是选择不断的压低产品的售价,或是选择不断的提升产品的竞争力。

在此阶段中,产品的宣传营销成本激增,渠道为王。流量商占据强势地位,运营商次之,研发商处于劣势地位。

5)阶段五:巨头间的战争

经过红海之上的激烈搏杀,众多弱势运营商的资源被强者所掠夺,被迫大量出局,最终,海面上仅剩下为数不多,可被称之为巨头的运营商。

由于巨头之间的资源战争仍在持续进行,对流量商仍然具有较高的依赖度,因此,流量商仍然能够继续获得所辖海域的准入费用,收益的多寡取决于战争的激烈程度,但博弈的天平已经开始向不利于自己的方向所倾斜。

资源战争所需的武器,亦即研发商所提供的产品,随着资源战争的白热化、精尖化,巨头只会对高效能的产品产生需求,迫使研发商必须提高制作工艺,才可更好的生存下来。

在此阶段中,用户总数几乎不再增长,几大运营商瓜分了大部分市场,营销攻势主要在这几大运营商之间进行。同时,运营商对产品的要求已近乎苛刻,品质不足的产品将难以售出、盈利,研发商面临洗牌,产品为王的时代正式来临。

6)阶段六:挣扎或是求变

海上的资源战争已接近尾声,市场占有率格局大势已定,难现波澜。

在此阶段中,强势运营商一家独大,渐具垄断之势,其他运营商无力与之对抗,会相继选择被并购或退出;流量商也不再被已经掌握了海量用户的运营商所需要,大量的流量将空置下来,无法变现;市面上的成功产品屈指可数,品质均为上乘,且具备极高的黏性,实力不足的研发商难有作为。

作为竞争者,是选择继续挣扎抵抗?还是另辟蹊径,寻找新的资源?作为最终的胜出者,是停留在既有的优势中固步自封?还是在资源没有枯竭之前,继续寻找下一个突破点?

在互联网的海洋中,资源,从来就不是静止和永恒的存在。

2、战争阶段分析

回顾本节所述的资源竞战争的六个阶段,我们将研发商、运营商、流量商,在不同时期的市场机遇、盈利能力情况,用如下列表进行描述。

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我们可以从中看出,随着战争阶段的演化,留给竞争者的机遇是越来越少的,而竞争优胜者所能获得的收益是越来越大的,因此,作为竞争者,选择合适的介入时机至关重要。

从利益最大化的角度来看,只有率先成为竞争的优胜者,并将优势一直延续到最终,才可获得最大的收益;而若想率先取得优胜,则需要在第一个阶段就进行介入,为第二个阶段的到来做出充分的准备。

当然,这仅仅是理论上的极端理想情况,毕竟机遇总是和风险并存,而不同的团队在应对不同的风险时,能力也各不相同。因此,虽然从宏观层面上来看,早期阶段有利于竞争者,但绝不意味着只有在早期阶段介入才可获得成功。

三、 互联网资源战争策略

所有产品的成功,都是基于战略的成功。灵活有效的战术、强悍的执行力,是通向成功的必需却不是根本。

在互联网海洋资源战争中,对战争全局的认知、对资源定位的方向感、对敌我实力的判断、对产品规划和实现的管理、对时间窗口的把握、对成本和利润的精算、对事件发展的预见性,对团队人才梯队的建设维护、对产业链上下游的布局整合、资本运作的闪展腾挪……战略,是以上诸多因素的立体融合。

战略这个命题所牵涉的因素过广,难以在有限篇幅中展开解读。为了保证与本文的相关性,我们仅将目标聚焦于互联网资源战争的核心——如何采用优势策略,使产品能够占据有利的格局;以及从原理层面上,它是怎样运作的。

1、转换成本策略

当某一款产品取得成功,便会有无数的新产品接踵而至。“借鉴模仿”固然能够大幅降低需求探索的风险和成本,产品的开发难度也会大幅降低,但显然,能够将前者的成功复制于本身者甚少,更遑论超越前者——这便是因为“转换成本”在其中发挥作用。

1)原理及理论推导

将众多目标产品的用户,导入到自己的新产品中,存在着不同的难度,为了将“难度”进行量化,我们可以引入经济学中的“转换成本”这一概念,用公式表述为:

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转换成本系数越低,表示用户越容易被新产品所吸引,反之,则表示用户更愿意停留在已经习惯的产品中。

出于兼容、通用的角度考虑,我们可以将产品的竞争力,分拆、合并为以下四组要素:

  • 需求契合度:是指用户需求定位的精准程度,以及产品的需求实现程度(核心需求+主要需求+周边需求);
  • 用户体验:是指用户使用该产品,所获得的实际综合感受,与预期的对比情况(画面、操作、便利性、代入感、服务等);
  • 产品黏性:是指用户对既有产品的依赖和习惯程度(社群关系、排名、主观情感、金钱投入、兴趣周期等);
  • 尝试成本:是指用户从知晓到使用新产品,所要付出的综合成本(时间、费用、硬件、网络情况、易用性、接触情景等)。

另外,由于新产品尚未被用户所接触,因此新产品的产品黏性无法建立;由于目标产品已被用户所习惯(产品和用户之间的连接已建立),所以用户对目标产品的尝试成本可以忽略不计。

将以上四组要素代入到转换成本公式,可以得到下式:

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从而,转换成本策略的应用方式便清晰起来。

2)策略应用和现象解释

作为进攻方,新产品的提供者需要:

  1. 针对特定的用户需求,选定一款或多款产品进行分析,建立竞争力分析模型;
  2. 厘定各个竞争力要素所占的权重,并判定各自的评分;
  3. 评估团队的实力,模拟使用有限的预算,以最高的性价比提升新产品的吸引力系数;
  4. 计算出目标需求的转换成本系数;
  5. 选定相似的特定需求,重复步骤1-4,找出转换成本系数较小者,结合市场规模,最终制定决策。

作为防守方,既有产品的提供者需要:

  1. 针对特定的用户需求,选定一款或多款竞品进行分析,建立竞争力分析模型;
  2. 厘定各个竞争力细分要素所占的权重,并判定各自的评分;
  3. 标明自身产品及所有竞品中的“高权重、高分值”的选项;
  4. 根据团队实力和预算情况,模拟以最优的性价比,提升既有产品的流失成本系数;
  5. 对弥补哪些劣势、继续加强哪些优势,做出最终的决策。

作为竞争者,为了能够争夺到更多用户,需要尽可能的提高新产品的吸引力;作为先入者,为了避免用户被竞争产品所夺,就要不断的拉升产品的流失成本。这就是先入者与竞争者之间,围绕着转换成本进行的动态博弈。

回顾“资源战争阶段”一节,我们可以看到转换成本在各个时期的变迁情况:

在阶段三中(竞争者的涌入):

竞争者开始大规模涌入,新老产品之间的较量逐渐展开,在此阶段中,当前产品的用户黏性尚未巩固,新老产品在需求、体验、尝试成本上的差距也并不明显,因此转换成本相对较低,用户容易引入,但也容易被竞争者抢去。

在阶段四中(红海上的硝烟):

市场竞争日益激烈,新老产品围绕着需求、体验、黏性、尝试成本上的较量将频现奇策,当前产品的流失成本系数、新产品的吸引力系数,两者水涨船高、互有胜负,转换成本也随之飘忽不定。

在阶段五中(巨头间的战争):

随着资源战争的精尖化,巨头所持有的产品,其流失成本系数已达到相当的高度,新产品若无突破性的进展,很难拉低转换成本,用户流入到新产品的可能性大幅降低。

在阶段六中(挣扎或是求变):

市场格局大势已定,优势产品的需求契合度、用户体验、产品粘性均已达到新产品难以企及的高度,转换成本达到峰值,新产品的成功机会十分渺茫。

我们可以用“转换成本”的概念解释以下现象:

问:为何在今天看来品质很糟糕的游戏(如传奇)仍然非常火爆?

答:产品黏性的积累优势。

问:为何当年以《征途》为代表的“免费游戏”能够迅速异军突起?

答:尝试成本的突破性创新。

问:“微创新”的本质是什么?

答:立足于已知的需求和产品,在需求、体验、黏性、尝试成本上的全方位改进。

……

当然,在这里还是要重申一下,产品的成功,并不是只做够这一个点就可以的。

2、差异细分策略

一个市场之所以能够被称之为“红海”,首先是因为该市场拥有足够富集的资源,其次才是围绕着这个资源的竞争足够激烈。正因为资源已被证实是富集的,参与者都有可能分得一杯羹,不至于空手而归,因此,即使竞争已然十分激烈,仍然会有众多的新增竞争者加入战局。

在“红海”之中,流量商处于优势地位,运营商次之,研发商处于劣势地位。若想取得更高的收益,新加入的研发商,除了需要在产品层面上降低转换成本外,还可以借助其母体公司在产业链中的布局优势,降低产品在收入分账上的损耗,这就是大中型研发商在红海之中的常规战法。

而作为小微型研发商,在该阶段所处的产业链的地位非常尴尬,加之团队实力和资金较为有限,难以在用户体验、尝试成本上取得重大突破,使用转化成本策略所起到的作用往往收效甚微。

因此,研发商可以从需求契合度出发,通过细分市场的差异化竞争方式,争夺非焦点目标的资源,从而获得远超出在红海之中正面作战所能取得的收益。

1)原理及理论推导

在“海洋资源模型”一节中,我们曾经提到过,用户需求可以向下无限细分,且随着细分程度和稀缺性的提高,需求的价值也会随之提高(在明连接的前提下)。

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因为用户需求的无限性,不可能每个需求都会被相应的产品所满足,所以,用户会选择使用“替代产品”来满足“替代需求”(论“备胎”的作用)。

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然而,用户一旦能够获得期待产品,且其在自己的“能力疆域”之内,他们便会迅速的将自己的“能力”,从替代产品转投到期待产品之中(论“备胎”的悲哀)。

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我们可以使用“差异转换系数”,来量化将用户从替代产品转换到期待产品中的难度。

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其中,差异转换系数越低,表示用户越容易接受新产品;反之,则表示用户更习惯于使用当前的替代产品。

与转换成本公式相同,产品的竞争力仍然可以分拆、合并为需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组要素。但与之不同的是,替代产品无法满足用户的真实需求,一旦用户能够获得期待产品,替代产品的用户体验、产品黏性便可以忽略不计,同时,替代产品的需求契合度也会远低于期待产品。

我们可以得到如下公式:

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通过对比转换成本公式,我们可以得知,在“新产品吸引力系数”相近的情况下,“差异转换系数”要远小于“转化成本系数”,也就是说,具有差异细分特质的产品,通常具有更高的用户转换率。

2)策略应用和现象解释

“转化成本策略”是基于已被验证过的富集需求,注重于正面的、全方位的对抗;而“差异细分策略”,是针对于细分需求的奇袭,仅适用于进攻者,且存在一定的探索风险。当奇袭成功、需求得到市场验证之后,其身份便会立刻转变为防守方,这时,便需要采用转化成本策略,来防御后来的竞争者了。

差异细分策略的实施步骤如下:

  1. 针对特定的用户需求,选定一款或多款产品进行分析,寻找合适的潜在期待需求;
  2. 权衡潜在期待需求的细分稀缺价值,预估其市场规模;
  3. 厘定未来产品的各个竞争力要素所占的权重;
  4. 评估团队的实力,模拟使用有限的预算,以最高的性价比提升新产品的吸引力系数;
  5. 模拟推演竞争对手采用转换成本策略,对自己进行攻略的防守情况;
  6. 重复步骤1-5,在“差异转换系数”最小和“转换成本系数”最大之间进行权衡,做出最终的决策。

我们可以使用“差异细分”的概念解释以下现象:

问:为何“脸萌”当时能够在众多形象类APP中迅速爆红?

答:网络形象—>极具个性的专属卡通形象定制。

问:阿里为何在“淘宝”之后又推出了“天猫”?

答:网上购物—>B2C,强化B端的品牌影响力,提升C端对商品质量的信心。

问:为什么“知乎”能够逆袭“百度知道”?

答:知识问答—>更专业、更友好、更理性、更有深度的知识问答社区。

……

3、 先发优势策略

无论是政治、军事,还是经济、外交,历来都强调掌握先机的重要性。对于日新月异、竞争异常激烈的互联网市场来说,情况更是如此。当一个新的资源被发现时,抢占先机者,可以极低的成本,迅速获取大量的用户;但如果错失先机,想取得同样的成效,则需要付出数倍于之前的代价。

1)原理及理论推导

与上文思路相同,我们将缺失需求对应的新产品的用户获取难度,量化为“先发转换系数”。该系数越低,表示用户越容易接受新产品,反之,则表示越难。

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与转换成本公式、差异细分公式相比,产品的需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组竞争力要素仍可沿用,区别在于:

①,“缺失产品”根本无法满足用户的需求,一旦用户接触到可用的新产品,“缺失产品”的用户体验、产品黏性便可忽略不计;

②,用户会积极主动的、通过各种方式寻找并使用符合需求的“新产品”,尝试成本带来的负面效益可以忽略不计。

③,“缺失产品”的需求契合度远逊于“替代产品”和“目标产品”。

将以上元素代入,可得到如下公式:

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接下来,让我们将其与转换成本公式、差异细分公式进行对比,

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从而,我们可以得出以下结论:

在新产品各项条件相近的前提下,先发转换系数<<差异转换系数<<转换成本系数

需要注意的是,先发优势与产品推出市场的时间先后顺序,并没有必然的联系;而是以产品所面向的具体用户,是否接触过同类产品为判定依据。也就是说,后推出的产品未必没有先发优势(只要你够快)。

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2)策略应用和现象解释

采用“先发优势策略”,有助于在蓝海市场中,以极低的成本,迅速的提升市场的先期占有率。在团队综合实力有限的情况下,可以优先尝试采用这一策略。但在探索蓝海的过程中,会伴随着很高的风险,并不适宜在一开始就全力押上。同时,互联网行业的竞争异常激烈,一处已被发现的蓝海,可能在很短的时间内就迅速变为红海,“先发优势”就将不复存在。因此在使用该策略之前,一定要审时度势,准确的预估市场的变化趋势,并确保团队具备极高的执行力。

先发优势策略的实施步骤如下:

  1. 不断的探索和挖掘用户的缺失需求,选定若干可执行的目标,预估其市场规模;
  2. 规划未来产品的实施方案,进行模拟推演;
  3. 在能够承担足够探索风险的前提下,研发一款或多款最小可用产品;
  4. 在小范围内验证最小可用产品的在需求定位方面的精准度;
  5. 模拟推演竞争对手采用先发优势策略和转换成本策略,对自己进行攻略的防守情况;
  6. 重复步骤1-5,直到确立目标,做出最终的决策。
  7. 集中优势兵力,迅速迭代,大面积推广,并构建起足够的竞争壁垒。

我们可以使用“先发优势”的概念,解释以下现象:

  • QQ聊天(在线即时通讯的蓝海市场,社交关系网络形成了强大的黏性)
  • 百度搜索(中文搜索的蓝海市场,足够强大的技术壁垒)
  • 微信游戏爆发(基于移动端的全新游戏需求,平台优势助其迅速扩张)

……

4、长尾突破策略

在互联网的海洋中,存在着近乎无限的用户需求,同时,由于互联网产品的天然特性(货架足够长、个性化、容易找到、无仓储物流成本、无扩大生产成本,等等),使得长尾理论普遍适用于互联网行业。

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在长尾链条中,市场的需求决定了只要产品具有价值,能够满足小众市场消费者的个性化需求,产品就会有市场。中小型研发商、运营商选择尾部差异性较大的产品,一方面可以在一定程度上避免和实力强大的对手进行直接竞争,另一方面个性化较强的需求通常具有更高的价值,对应的产品也通常会获得更高的收益。

长尾理论告诉我们,在保持“主体”不减的情况下,只要能够延长“尾巴”的长度,将众多小的需求累积起来,达到一个可观的数量,即可实现整体收益的增长。但是我们必须注意这样一个前提,在长尾理论中,人们津津乐道的成功案例,无论是Amazon、Netflix、还是 Google,他们在长尾策略上的成功,都是基于流量商的身份,而绝非孤立的、直接的产品提供者(研发商/运营商)。

作为单一的产品提供者,根本无力去研发或运营近乎无限的产品,去竞逐“尾巴”的长度。试图以累计尾部之和,达到超越主体的这一做法,在商业模式上根本无法成立。在商业的直觉本能上,产品提供者们仍然会以富集资源为目标,这与长尾理论所倡导的方向看起来似乎是矛盾的。

那么,我们是否可以得出结论,长尾理论并不适用于产品提供者?

并不是。之所以这样回答,是因为长尾理论仍然存在着继续改良的空间。为了区别于传统的长尾理论,我们可以将其称之为“长尾突破”。

1)原理及理论推导

在互联网的海洋中,存在着无限的用户需求,将其按照价值量进行排序,可以得到如上所示的长尾模型。富集的用户需求自然广为人知,然而竞争者的不断涌入,往往使得最富集的资源,难以被一方所独占。

在长尾的主体,经常会爆发酷烈的资源战争,从红海上第一缕硝烟的燃起,绵延至终极霸权的统一。后入场的竞争者,只有具备足够强悍的实力,善用精妙的策略,才能在零和博弈的厮杀中占据一席之地;而在长尾的尾部,大量的资源少有人关注,虽然相对贫瘠,但如果能够善加利用,所获得的总收益也会甚为可观。

在纯利益导向、团队实力保持不变的情况下,如果在“尾部”悄然开发,就可以取得超出在“主体”中厮杀所能获得的收益,那为何还要执着而顽固的选择后者呢?

如图所示,我们将长尾部分继续分割为A、B两端,其中A段为产品提供者的“长尾突破区间”,B段为流量商的“长尾价值区间”。

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流量商的长尾策略自然不必细说,只要能够延长B段的长度,即可实现盈利的增长。而中小型研发商、运营商,既要回避与强大对手进行直接竞争,又希望获得更多的资源,因此,可以在A段之内,选择尽可能靠近主体的部分,集中优势兵力,进行单点突破。

在突破点的选择上,研发商、运营商需要权衡目标市场的规模、自身能够取得的份额,以及为此需要付出的综合成本,从而对该突破点是否适合自己做出评估。我们可以使用如下公式,来表述这种权衡关系:

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其中:

  • 长尾突破系数,表示目标需求与团队自身情况的匹配程度,系数越高表示越适合;
  • ∑n需求价值,表示(一个或多个)目标需求的用户规模及付费能力状况;
  • 预计所占份额,表示对未来产品在未来的目标需求市场中,所占份额的理想预期;
  • 团队运作成本,表示团队在研发、运营、推广等方面,维持正常运作的综合预期成本。

对于大公司而言,“团队综合运作成本”居高不下,同时,在研发、运营、资金、渠道、用户数量等方面的优势,将帮助其获得较高的“预计所占市场份额”,因此,大公司的主要精力,将集中于富集的需求,也就是长尾中的“主体”;

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而作为中小团队,“团队运作成本”虽然较低,但团队的各项实力相对薄弱,难以在强大对手的阴影下,获得足够的市场份额。因此,需要避免与巨头直接对抗,在长尾突破区间中选择合适的需求。若能使“∑n需求价值”与“预计所占份额”的乘积达到峰值,那么,这就意味着该需求,正是一个绝佳的“长尾突破点”。

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另外,资源的富集程度,会随着时间、空间等因素的改变而变化;需求价值的长尾链条排布情况,也会因此而动态的变迁。虽然在某一个特定的时间节点下,从巨头的角度考虑,“长尾突破需求”看起来实在是过于鸡肋,然而,一旦风浪激变,一定会有新的势力从中崛起。

2)策略应用和现象解释

长尾突破策略的实施步骤如下:

  1. 根据团队自身的基因,罗列出大量的、可以实现的需求;
  2. 将以上众多需求按照市场规模,从高到低进行排序;
  3. 根据各大需求战场的“参战方”数据,评估自身团队在参战后,所能攻占的市场份额;
  4. 模拟使用最优性价比,推演攻防战的各种可能性;
  5. 确定“长尾突破需求”,制定最终决策。

我们可以使用长尾突破的概念,解释以下现象:

问:为何在当时看起来很小众的MIUI,能够在后来爆发出巨大的能量?

答:彼时虽然小众,但能够占据主要份额;成功预测并搭乘了智能手机爆发的风口。

问:为何小团队要避免与大公司的核心产品进行直接竞争?

答:长尾主体部分竞争激烈,马太效应已经形成,转换成本已经高到难以企及的程度。

问:为何像腾讯、阿里这样的大公司要不断的进行拆分?

答:拆分在降低了团队运作成本的同时,使其获得了更加灵敏的市场反应能力,同时不失大平台的强力支撑,可以在长尾突破需求上不断发力。

……

5、观海抉择策略

上文所述的四个竞争策略,主要针对于单一产品(方向的选取、竞争力的构建),相对而言偏向微观。而“观海抉择策略”,旨在通过对多条产品线的综合布局,尽可能的保证产品的成功率,避免错失机会成本,偏向宏观、概括。

1)原理及理论推导

如上文所述,我们将互联网产品的价值抽象为海洋中的资源——资源的富集程度越高,在单位开采规模下,所能获得的收益也就越高。

我们可以使用如下图表,来描述运营商使用“工具”开采“资源”的情况。

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其中:

  • X轴为资源开采规模,代表在宣传推广下,产品通过该需求,与用户建立的连接的数量;
  • Y轴为资本流水规模,代表在开采过程中,资金流的收支情况;
  • K1/ON线段为成本支出曲线(非直线,仅用于画图示意);
  • K2/OM线段为产品收入曲线(非直线,仅用于画图示意);
  • OA段表示产品的研发或代理成本;
  • AC段表示产品的宣传运营等成本;
  • W点表示产品的收支平衡点;
  • OWA图形的面积,表示产品的亏损区间;
  • MWN图形的面积,表示产品的利润区间;
  • MWN图形与OWA图形的面积之差,表示产品最终的毛利润。

K1曲线的斜率,取决于产品的特质,受成本把控的影响;K2曲线的斜率,取决于资源的特质,受运营策略的影响;K1、K2在X轴的投影,OQ段的长度,取决于用户规模总数,受宣传推广的影响;从而, 通过由K1、K2两条曲线所组成的图形的面积差,我们便可以直观的量化并计算、预估出该资源的富集程度。

2)策略应用和现象解释

第一步:“判明海域”

互联网的海洋,根据所含资源的富集程度,我们可以将其大致分为贫海、蓝海、红海,以及未知海域四个类型。四类海域的特性,以及它们之间的转换关系,如下图所示。

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  • 贫海:资源贫瘠,利润微薄,整体的开采难度和耗费成本较高;
  • 蓝海:资源开采的最佳地点,但蓝海并不容易被发现;
  • 红海:资源开采的理想地点,但需要面对激烈的竞争;
  • 未知海域:未经过市场充分验证的海域,有可能是蓝海,但更多可能是贫海。

第二步:“了解对手”

四类海域之上,存在着不同的资源开采者,充分掌握竞争对手的信息,方能在资源战争中把控全局。用户需求验证、市场研究、竞品分析、数据的挖掘和跟踪、情报战等等,都是可以采用的有效手段。根据竞争对手体量和竞争力的不同,分别罗列出他们在各个细分领域内的排名,并重点关注排名靠前者在各类海域中的动向。

  • 贫海:推测竞争对手的战略意图,评估贫海向蓝海转化的可能性;
  • 蓝海:深度分析用户需求和竞品的核心,为之后整合实力、迅速展开布局预留出充分时间;
  • 红海:拆解并分析对应产品的竞争力要素,挖掘用户需求痛点和竞品的弱点;
  • 未知海域:推测竞争对手的战略意图,预测风浪激变后,是否会产生新的蓝海。

第三步:“因海制宜”

评估旗下各个团队在擅长方向上的实力,分别衡量在各个细分领域中,他们所能跻身的名次。选定战场,整编团队,制定战略计划,研发相应的产品或提供服务,最终投放到资源战争的战场中。

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  • 贫海:采用“长尾突破”策略;
  • 蓝海:采用“先发优势”策略;
  • 红海:采用“转化成本”策略和“差异细分”策略;
  • 未知海域:采用“先发优势”策略。

四、 写在最后

此文在最开始,原本是个人在业余时间,用于沉淀和积累自己在日常中的所学所想,而随意写就的若干断章。后来PPT一路狂飙超过400页,自己查看和修补起来甚觉不便,遂开始着手精简提炼,尝试提高可读性,又历经多个版本的迭代,最终完成本文。

如果您已扫阅过本文,想必大多会提出一个疑问:这篇文章究竟有什么用?——其实我也不知道该怎么回答,因为它好像真的没什么用。对于我来说,它更像是一个私人馆藏的所有图书的总目录,可以将众多关于方法论的“书籍”,有序的进行归类、插入、迭代和管理,方便随时进行精准化的查阅而已——而人们真正感兴趣的,则是“书籍”中的具体内容。且这些“书籍”,最好要是出自名家之手,或是被成功的实践验证过的。

然而,我本人目前也只是大厂流水线上的一颗螺丝钉,虽然在对行业的理解上有自己的诸多想法,也经常进行各类方法论的沉淀,但并没有什么机会能够亲身驱动,更不要说通过收集或总结出的理论,做出过什么成功产品,来证明自己所说的是正确的了。所以,即使被指责是泛泛空谈之辈,我亦百口莫辩。因此,在此文完成之后好久,我也一直不敢将其发表出来,与其说是敝帚自珍,倒不如说是爱惜名声罢了。

后来有一天翻看知乎,终是算勉强给自己找了一个发表的理由——

「月亮本身不发光,发光的是太阳」这样的知识究竟有什么用处?

来自尚萌的回答,详情请点击这里。

没有生动案例的文章,终究干瘪而枯燥,但考虑到能够赏眼本文者,终究是事务繁忙的行业内人士,遂去掉了诸多耳熟能详的求证式案例,各位读者可以将自身所见案例,自行代入到本文所述理论中进行验证。如有疏漏之处,还望及时指出,谢谢!

 

本文系作者@明澈流风 授权发布,未经许可,不得转载。

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评论( 1

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  1. :roll: 写得好!

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