亚马逊上天,苹果落地(顶级公司战略布局深度解析)

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乔布斯活着的时候,从来没有把亚马逊开杂货铺的贝索斯当成竞争对手,现在的库克也不是。

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在苹果眼里,做极致单品、做艺术代言人、做一个印钞机一样的公司,是真正伟大公司的使命和价值。

贝索斯总是喜欢唱反调。这个家伙的确让人难以捉摸,在亚马逊云业务已经如日中天,消费电子蒸蒸日上的时刻,这个光头佬依然不厌其烦的警告投资者:我们不打算盈利,别指望亚马逊成为印钞机。

虽然亚马逊把盈利这件事看得那么无聊,但实际上亚马逊的成长数据依然非常性感:2015年中期亚马逊的市值2148亿美金,创业20年的增长仍然比市场快1倍,过去10年,亚马逊的股价涨了10倍,远优于元老级网络公司ebay62%的增长,也远远高过被称为科技F4的facebook、google、苹果的增长。

反观苹果的数据,我们震惊的发现:苹果可能正在落地。

在苹果2015年第二季的财报中,ipad销量仅为1093.1万台,比一财季下滑13%,比去年同期下滑18%;2014年9月上市的Apple Watch,被库克寄予极大期望,但是2015年7月初相对于首周,最新上市的Apple Watch下滑90%。最让人恐惧的数据在于:二季度财报,当季Iphone销售收入比上一个财季下滑22%,低于分析师预期。

是的,苹果正在落地。

很多投资者的目标再次聚焦亚马逊!过去20年,亚马逊赚钱和不赚钱各10年,1994年成立,对照现在一年900亿的应收,这20年只缴出19.16亿美元的业绩。

这个吝啬鬼,已经悄悄的转移了华尔街势利分析师的价值评估逻辑,必须用一种全新的思维来看亚马逊,也必须有一种全新的估值模型重新计算生态级别创新公司的价值。“可能我们之前对利润的痴迷是很愚蠢的!”一位华尔街的分析师开始反省。

国际章毫不掩饰对亚马逊的推崇:利润是可以“造”出来的,包括非现金流部分、折旧、无效资产-商誉等。营运现金流是企业自身造血的能力,贝索斯将亚马逊产生营运现金流不急于返还给股东为利润,而是投入到亚马逊生态系统中的“能力池”高效的电商物流配送体系;和“共赢池”云服务平台,为其生态系统创造了强大的成长动力!——从这个角度看,亚马逊确实是一家有远见、不急功近利的公司。

“能赚钱的公司,保持不赚钱,换取未来竞争力,这样的生态战略是最厉害的!”国际章兴奋的说。

一个不赚钱的企业享受如此高的赞誉和认可,一个现金牛开始被看空,这很值得上市公司的高管们深度思考——我们是否过于短视的看待股价,我们公司的长期价值在哪里?

(一)亚马逊靠“生态系统布局”超越苹果

不可否认的是——苹果缔造了企业界最伟大的生态系统之一。乔布斯把做技术开发的屌丝们,吸纳为改变世界的发明者,把创造音乐和视频的艺术家变成了零售店里的销售者,把各种苦心寻找消费者的创业公司变成了商业合作伙伴。

乔布斯作为“生态系统竞争”理论的实践者,通过硬件+软件+内容的商业模型变革,缔造了世纪巨人,也把全世界的商业竞争引领到生态系统竞争的新时代。

但是在苹果飞黄腾达5年后的今天,特别是乔布斯离去的接近4年时间里,苹果渐现疲态。

一方面,苹果的新产品Apple Watch缺少Iphone一样的普及化要素。周掌柜和国际章都曾经是第一批的使用者,但是现在最大的功能或许就成为了计步器,更可怕的是——随着微信运动的普及,手机直接成为计步器,还有好友间的排名,对于眼神不太好的专业人士,Apple Watch成了明显的多余。
另一方面,正在面临来自中国消费电子领域的激烈竞争。苹果的巅峰在于“卖肾吃苹果”的非理性繁荣,但是雷军的小米正在中国和印度市场大声疾呼“小米,是一台高性价比的——补肾手机”。(考虑到亚洲人对肾动力的自我信心不足,补肾手机受到追捧)

总结起来就是——苹果很不情愿的陷入了来自核心市场的中国公司的惨烈竞争,这个趋势将无法逆转(老罗同志,也因为锤子手机风生水起,吸引了一些把“锤子”看成革命标志的新人类的喜欢)。而亚马逊的生态系统正在以葵花宝典式席卷全球(葵花宝典,请问你身边的男性同事求解)。

贝索斯布局的更加帝国化的生态系统已经开始加速奔跑。在满足消费者各种购物需求的电商帝国基础上,贝索斯策略布局不在于只拓展多元产品线,而在于建立基础设施级别的生态系统。

通过“生态系统竞争模型——生态系统分类”,我们来深入理解一下贝索斯的布局:

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贝索斯对掠夺、竞争和共生的理解更加透彻,亚马逊的竞争策略主要分为三个层面:

第一层面是掠夺式布局资讯内容。这里面不仅包括亚马逊几乎已经垄断的电子书产业,也包括对音乐、视频、影视和娱乐等数据内容的深度渗透。一个不为人知的阶段性成就是2015年亚马逊投资的电影公司获得了金球奖,这样亚马逊迅速和好莱坞靠拢,也重返反映了贝索斯“内容控”的本质;

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第二个层面是竞争性消费电子布局。亚马逊几乎囊括了所有苹果的产品线,包括:kindle阅读器、kindle fire、平板电脑、fire TV机顶盒、智能手机fire、网页浏览器Silk、fire OS等,和itune一样,亚马逊的硬件也和内容进行深度关联,可不同的地方在于——亚马逊的硬件系统都是依托于电商能力强大的支撑;

第三个层面是共生性生态系统布局。亚马逊的电商业务不仅提供平台、仓储物流服务、吸引第三方加入,还首先推出的物流配送的多个“第一”:AMAZONPRIME会员体系,99美金一年,覆盖全美国,为超过2000多万种商品提供2天之内的免费快递服务;今年2月投入使用的AMAZON LOCKER在美国多所大学校园开始快递斩时储蓄服务;今年3月推出的AMAZON DASH BUTTONS, 使得家庭主妇们举手之间就可以购买送上门的20多种家庭常用消费品。这使得第三方电商加入亚马逊平台每季度以50%的增速叠加。

在共生性生态系统中,亚马逊最核心的一个战略优势是对于AWS数据云服务的长期坚定投资。

贝索斯说梦幻商业模式的四个特点:顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。

应该说亚马逊的生态系统布局是对“掠夺、竞争和共生”三阶段定义理论最好的诠释,当苹果的极致产品势能在中后期开始衰竭的时候,我们看到亚马逊的竞争力正在强劲提升。

周掌柜认为:掠夺性、竞争性和共生性是大型企业生态系统布局的三种常用战略。一个有生命力的生态系统需要对第三方使用者开放,以吸引更多的消费者即生态分享者,作为生态系统的核心必须有大格局和大情怀。

(二)生态系统的价值在于赚取未来竞争力

那么亚马逊的生态系统是否患了巨人症?

我们来分析一下这个生态的健康度:

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从生态系统健康的三个最核心的指标“高溢价产品服务产出”、“价值增量”和“共生吸引力”来看,我们不得不承认——亚马逊已经超越了极品掠夺生态系统的格局,创造了生态全新价值增量,以下是几个印证的数字:

  • 物流基础设施的价值增量:亚马逊生态提供自建基础设施的电商配套,核心是高效快捷的物流系统。根据Oppenheimer2015.5.3日的研究报告,物流体系推动了亚马逊电商将以每年20%的成长速度,到2023年将占据全球电商的29%市场份额,达7150亿美金。
  • 云服务的价值增量:亚马逊生态提供的另一个电商核心配套是AWS-Amazonweb service, 云平台。根据Oppenheimer 2015.5.3日的研究报告,AWS在2023年将占全球IT开销的4.4%,达到460亿美金/年。共享经济典范Airbnb、云端硬盘Dropbox、线上影音Netflix、小米和猎豹移动都是AWS的用户;

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  • 仓储服务的价值增量:以上强大的物流“能力池”和云平台”共赢池“为第三方用户提供数据和服务,亚马逊全球办公室、仓库、数据中心等建筑,占地1.14亿平方英尺,75%的空间出租给其他厂商;而亚马逊云端服务90%都是提供给全球的第三方合作伙伴。2014年亚马逊卖出的产品,40%来自全球200万的第三方卖家,共销售20亿商品。

我们很清晰的看到,亚马逊生态系统中正在创造“AWS云端服务”这样的高溢价产品新价值的出现,亚马逊AWS的服务特点,价格竞争力、新服务多、使用者交流活跃三大特征。

在生态系统大量共生用户的基础上,亚马逊的爆发力体现在规模优势基础上的新功能快速迭代。对于普通用户来说,有高质量的服务加上一个可以自由沟通的用户社区,有什么理由转移到别的地方呢?

另外一个新溢价在于:贝索斯一如既往偏执的不让这个业务大幅盈利!亚马逊的生态战略目标是——不盈利,而赚取未来的竞争力!

贝索斯依然大手笔的投入亚马逊的云服务,并且不断的降低投资者的预期,贝索斯对于生态系统竞争的理解到了出神入化的地步,和周掌柜之前提到的三句生态系统成功标志口号不谋而合:

  • 你占据产业链最肥的一块,你就很牛逼;
  • 你帮比人赚钱,别人就跟着你玩;
  • 你能创造新价值,就是真生态;
  • 你有用户,生态才有意义。

由此,我们发现了贝索斯高傲的理由!专注于生态系统竞争力,而非利润的提高,是亚马逊获得推崇的根本原因。

(三)中国企业需要对生态系统有更深刻的认识

亚马逊和苹果不可否认都是顶级成功的企业,他们有共同的生态系统布局,有同样极致产品的引领式话语权,他们的成功是否可以在中国市场上复制。

诸多疑问,对于狮华金服(FPR)集团来说,也是亚洲市场的全新课题,周掌柜和国际章这里谈一下我们对此的分析方法和逻辑。如图:

我们评估生态系统的有效性,最直接的方式是用“能力池”和“共赢池”来判断。

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能力池,顾名思义,生态系统发起者需要具备产业链中核心价值高地,具备产业链共生反哺能力。上市公司的企业家们需要思考的是,我们核心的主业为生态系统单元提供的“价值分享”是什么?如果我们做户外产品,我们对在线旅游产业链和用户提供的全新价值是什么?是定制化的极致装备?还是围绕旅游的全球化定制服务?

这个回答,决定了我们的核心竞争力是否具备反哺能力,也可以从中找到我们核心竞争力的发力点。比如:类似探路者这样的户外产品+旅游+体育的生态布局企业,如果我们的极致产品(假设:宇宙超级防护服)能够在探险旅游中拥有多种救生功能,这个价值反哺是会受到消费者认可的;

共赢池,A股上乐视网、暴风科技这样的野心勃勃的企业,都在推出自己的生态系统布局,乐视也多次因此卷入和小米等公司的纷争。但在这些争论中,我们没有看到的角色是——生态系统受益者。我们没有听到吃到螃蟹的受益者的声音,这是企业市值管理传播中非常明显的BUG,也就是说,很多有生态系统的企业,没有把他们的生态价值进行分享式的传播。

大量有远大理想的企业被系统性的低估了。或许因为生态布局的有效性,或许由于价值发掘和传播战略(预期管理有效性),或者由于买方信心的确实。

中国企业的市值管理要做的最重要的一件事就是把潜力市值通过发掘,传播和沟通变成企业在资本市场上的真实价值!

亚马逊,是一个神奇的网站,并不是因为啥都有,而是因为“啥都有价值”。贝索斯不断的打击华尔街,实际上是潜力市值最好的营销和传播。因为这家伙每次闪亮登场告诉大家“不盈利”的时候,都清晰的描述了他追求亚马逊生态系统为消费者提供极致体验的激情。

亚马逊上天,用极品的云端服务,黏住消费者让其永远无法离开。放弃利润,获得长期竞争力;

苹果落地,伴随着乔布斯的远去,在牛顿力学的引领下,开始了和雷布斯、贾布斯、锤子布斯的肉搏战。

中国企业是否有勇气开创亚马逊、苹果式的商业帝国并保持持久的生态系统竞争力?

上天还是落地,取决于改变思维的勇气!

 

本文系作者@周掌柜&国际章 授权发布(微信公众号:中国管理咨询交流平台),未经许可,不得转载。

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评论( 1

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  1. 中国的企业很难,因为不管是投资者还是创始人都急于马上赚钱,只有拿到手上的钱才能体现他们的价值,说白了就是中国企业的价值观太短浅

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