好的管理,是靠一线人员来做决定

传统预测还有效吗?科层制还有效吗?管理范式有何变化?数字时代,预测是大致方向上的,充满着不确定性,市场快速变化的情况下,我们只有在不停试错中,找寻新的出口。

我们说范式迭代,本质上是因为今天所有企业处于一个分水岭,就是从工业时代到数字时代的一个重要转折。

在工业时代,环境相对来说比较确定,“科学管理”假设人是被动的,是消极的,是需要监督、需要激励的。

但在数字时代,我们面临的商业环境充满着巨大的不确定,是模糊多变的。

所以我们对人的假设面临着巨大的改变,就是要假设人是积极的,是主动的。

这样的理论基础大概在上世纪的七八十年代提出,所谓的X理论和Y理论,就是诠释这个基础。

这几年,美国硅谷兴起的绩效管理新方法OKR,最早应用是谷歌,然后领英、推特等公司。

今天很多中国公司也尝试用OKR,但99.9%可能都不会成功,因为一家公司的企业文化,需要建立在自下而上的体系。

同时基于对于人的假设是积极主动的,是高素养的,如果你把OKR应用到一个传统的制造型企业,绝对无法成功。

一、我们的那些传统预测还有效吗?

在工业时代,我们可以去做预测的,比如说下个月的产能要达到多少,把良品率提高到多少等,这在今天恐怕变得无效了。

在工业时代,模式是建立在万事俱备基础上,类似于春种秋收,大致可以预测。

而今天的数字时代,很难预测下一个万亿级的市场是什么。这些产品都不是预测的,它来自于试错。

今天的数字时代,尤其在互联网公司,预测只能是在大致方向上,就像我们知道林子里应该有猎物,但猎物有多少,是什么,其实我们都不知道。

森林里充满着不确定性,也许你进去,并打不到猎物。

工业时代,遵循因果思维,有确定的资源和目标,所以采用KPI的这套管理方法。

在数字时代,目标是不确定性的,你去问马云、马化腾,下一个万亿级市场是什么,他们其实并不知道。

市场在快速变化,而计划和预测只能是基于长期稳定的运营历史和相对静止的环境。但是几乎所有公司,年底的时候还是要预测一下,明年我们该怎么样。

我们身处迷宫,唯有试错。

所有企业,都被迫放置在这个迷宫之中,你并不知道出口在哪里。

你要走出这个出口,不可能是说我站在迷宫里边,然后让我规划一下怎么走出去,那几乎不可能,走出迷宫的唯一办法就是不断试错,快速试错。

举个例子,移动支付这个市场有多大呢?大家想象一下,五千万亿人民币之巨。

这个市场份额原本几乎都属于支付宝的,但是微信靠着微信支付,硬生生啃掉一半市场份额。

移动社交这个战略盲点的出现,对于一个这么巨型的公司都是不可承受之重。

因为毫无疑问我们可以问一个问题,这个地球上有几个公司可以承受一次万亿级的代价。

其实不止一万亿,因为在移动支付,支付宝损失了几万亿的市场份额,甚至有几个国家可以承受万亿级的代价呢,所以某种程度上,战略盲点是一个公司,尤其是巨型公司的不可承受之重。

而问题是这个盲点显然以马云这样的绝顶聪明的人都无法预测的。

所以我们一般人,一般的企业家,可以去预测下一个战略趋势是什么吗,不可以。

在法国有一个著名的所谓的马奇诺防线,在二战之前,这个防线就建好了,这是人类史上最为坚固庞大的工程之一,能超过它的只有长城了吧。

可德国人绕过了马奇诺防线,从北部的比利时进入,一个星期法国就投降了。

这种固定的防线,实际上是寄希望于敌人按照我们的套路来进行攻击,当它发生变化的时候,我们没有办法快速有效的进行应对。

著名的管理学家亨利·明茨伯格认为,在一片未知的水域,设定事先规划好的路线,这将使得船只撞上冰山的可能性达到最大。

今天我们的很多企业在高速多变的这种环境下,还去做一些所谓的战略规划,其实本质上是没有意义的。

二、快速多变的商业环境,顶层设计和决策是否有效?

马特里德利在他的超级畅销书《自下而上》就有提到,自然界并没有顶层设计,一切都是源自野蛮生长。同时,道德、经济、科技、组织,也遵循一样的逻辑。

无论是谷歌,还是阿里、腾讯,很多产品方向并不是公司老板在那儿冥思苦想,或者公司管理层开会讨论的结果。

很多是底层员工有一个创意,然后经过内部和外部的试错,再决定这个产品是否能生存下来。

很多企业的领导者坚持认为,员工什么都不知道,很多事情只有我们知道。

但是要求一个企业的领导者有着高屋建瓴的眼光,对市场大势毫无差错的预判,百科全书般的行业知识,以及对公司内部各种情况无所不知的了解,这样的期待完全是不切实际的。

我们举个例子,一个买家在淘宝问有没有L号,有没有蓝色,可不可以优惠?

如果客服回复说不好意思,这个要求现在我没有决定权,我得问一下我们老板同不同意,给你八块钱的折扣。客户可能就换一家,不会等待的。

对于卖家,我们的忍耐变得越来越短。

这样的需求越来越多,如果每次都由老板来来决定的话,那公司基本上不要运作了。

现在的决策必须要下放到一线。

三、VUCA时代,马克斯•韦伯的科层制还有效吗?

工业时代的管理学有两个很重要的基石,一个是泰勒的科学管理理论,另一个是德国社会学家马克斯•韦伯所提出的科层式组织,所谓科就是分不同的部门,层就是不同的层级。

信息有长边效应,一个公司的层级越多,它的信息扭曲越为严重。

当底层的员工发现了一个信息,经过每一层级的时候,每个层级都倾向于过滤掉那些不好的信息,不要让上面知道。

过滤着、过滤着,到了顶层已经变成了形势一片大好。

上面的信息往下传达的时候,每一层都会加入自己的理解和诠释,这个理解和诠释正确吗,未必的。

所以这意味着层级越多,信息的扭曲就越严重,顶层获得的真实有效信息其实是越少的。

除此以外还有深井问题,我们可以把不同的部门看作一个个井,类似井底之蛙,如果这个井越深,理论上来说,这个蛙看到的天空是越少的。

如果它对外部世界的了解越少,也就是它获得的信息越为有限,它对于整个天空的理解其实是越为扭曲的。

所以,一个组织,它在发展的过程中人数会变得越来越多,层级越多,井越深,会导致信息越扭曲,管理成本变得越来越高。

同时,它的效率变得越来越低,同时它的人均的收入和利润其实是在降低的。

四、科层组织转向所谓的网络组织和超级扁平

预测无效了,战略规划失灵了,顶层决策谬误了,科层组织坍塌了,中心控制体系坍塌了。

解决方法是什么,就是试错。

在大自然里,有一些动物单体智商极低,比如蜜蜂,蚂蚁。

但是群体智商非常高,蚂蚁面临的环境跟我们今天的组织有点类似,要生存和发展,要去找食物,但并没有CEO或高层在那讨论一下,明天我们往哪个方向。

它们怎么办呢,就是派出很多的蚂蚁向四面八方去不断试错,走向了所谓的不断的快速的高效的试错。

蚂蚁是一个自由式组织,它没有任何中央控制体系,它赋予每一个出发的小蚂蚁极大的自主权,离开那个蚁巢之后,往哪个方向,走多远,那个小蚂蚁自己说了算的。

同时,它的权力是流动的,面包屑如果大到这只小蚂蚁搬不动的时候,它会回家搬救兵的,很快一窝的蚂蚁都会过来。这是一种权力,召唤别人来一起干。

这个权力是怎么获得的,是根据食物信息来分配的。

就是说,如果我能创造价值,能发现一个价值的,一个潜在价值,那么我就获得召唤其他人的权力,也获得很多的组织资源。

愚笨公司和聪明公司的一个重要区别就是,会不会赋予组织内的个体有效使用权力的机会,蚂蚁做到了。

滴滴这种全新的组织样式就是平台,上面加上一个个独立的个体。

每一个司机其实没有领导,但是你会发现,滴滴和Uber的司机,他在服务客户的行为上要远远高于上海的所有出租车公司的司机。

没有一套像样的制度去管理这些专车司机,那他们怎么在万里之外管理好中国的司机。

个体对于结果负责。

第一,如果很多客户给你差评的话,你基本上接不到单了,你要不要承受这个后果。

第二,个体对于影响业界和结果的关键变量有着决策权和行动自由。服务好和不服务好是你可以决定的。

第三,个体可以了解实时的业绩数据。打完这个车之后,服务完之后,获得什么样的评价,获得多少收入,你是马上可以知道的。

第四,结果和回报紧密相连。大体上满足这四个条件,人就可以不需要纪律,以及甚至没有领导。

我们过去陷入一个误区,认为我们人力资源部又制定了三套或者五套新的规章制度,以此为自豪。

但我们真正更需要去做的事情,是今年我们又废除了几个冗余的规章制度和流程。

在去中心化的网络协作式组织里面,权力是影响力和价值创造能力的产物,而不是自上而下的授予。

所谓彼德原理就是,人们最终会晋升到他们所不胜任的那个层次。

比如,一个人因为做经理做得很出色,我们就倾向于把他晋升到总监。

但经理所需要的素质能力和总监所需要的素质能力是截然不同的。

这人可以是个优秀的经理,但不一定能成为一个优秀的总监。

新的网络协作式组织,权力应该是流动,由低价值的领导者流向那些高价值的领导者,权力是天择,而非授予。

很多时候,企业的失败不是因为战略和执行力,而是缺乏资源和权力的分配能力,它被固化在一些低效的部分,并且不可流动,所以最终很多企业和组织是因为僵化而死。

商业环境越来越复杂,各种意外越来越多,组织必须越来越依靠员工去做出决策和快速反应。

在有限的时间窗口之内,你必须要做决策,哪怕这个决策在一开始是错误的,但在这个过程中,也许你还有扭转的机会,不做决策那恰恰是最要命的。

罗振宇说,好的管理是一个坏公司的结果。

这句话有点反常识。因为我们知道是说,一个公司管理好一定是这个公司规章制度多,这个公司流程多,这是个好公司。

但其实规章制度、流程越多,则一个公司的信任越少,一个公司的信任越少,则管理成本越高,信任越少的公司,一定不是一个好公司,它的逻辑就在这儿。

而今天我们身处的VUCA环境,各种干扰越多,不确定性越来越强,所以我们组织必须要提高敏捷度和提高适应力,我们就必须要放松控制,去信任我们一线的员工。

总结一下,过去的企业依托的是预测规划,而今天的企业是依靠试错来进行拓展的。

过去依靠的中央决策,现在我们要赋能个体,权力、资源可流动。

过去是顶层决策,现在是群策群力加快速决策。

过去是科层组织,现在我们走向网络式组织,尽可能的扁平化。

过去我们要阻塞那些信息,现在我们进行充分共享和及时沟通。

过去我们要制定很多的制度流程来防止失控,而今天我们必须要走向放松控制和充分信任。

好,我的分享就这么多,谢谢大家。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

 

内容来源:2019年6月13日,在盖雅工场举办的中国劳动力管理大会上,畅销书作家、演说家;法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任唐秋勇以“人力资源管理的范式迭代”为主题进行了精彩分享。笔记侠经主办方与讲者审阅,授权发布。

讲者:唐秋勇

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/dWynvj5bkMjlC9dv_zz-fw

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. “我们身处迷宫,唯有试错”

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  2. 特别好的文章 有理有据 逻辑清晰,非常感谢作者的分享~

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