工业、PC、移动和AI时代的互联网生态在生态矩阵的位置 | 李有龙生态矩阵(二)

不懂技术怎么做产品?15天在线学习,补齐产品经理必备技术知识,再也不被开发忽悠。了解一下>

我们这一代人,一定要有不一样的思维做生态,做企业,从而创造自己稀缺的社会价值。

以下是数字化转型的分享线路图,您现在所在的位置为序号“3”的分享:保险业互联网生态建设。另外,每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新,请保持关注。

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以下是正文:

上一讲,我详细的介绍了我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix),将它画在一张图上,如图03。图只是李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)的外在表现形成,它的意义是能更加形象化的让人看懂生态矩阵,并且在矩阵图中准确的进行企业定位。

这一篇,我们结合矩阵图,跳出保险行业,讨论一下不同时代的(生态型)企业在有龙生态矩阵的位置。

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图01:李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix),来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

除了生态型企业,实际上任何企业,无论是传统企业或者互联网企业,都可以在我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中找到自己的位置,但是由于“点”和“线”的企业实在太多了,同时我们又是一个十年内专注“保险业数字转型与生态建设200讲”课程,本篇文章中,就不全方位展开分析所有的企业了。这篇和下一篇,会分别从不同时代的(生态型)企业在有龙生态矩阵的位置和保险业在有龙生态矩阵的位置进行详细的分析。

在正式分析具体企业,并定位其在生态矩阵的位置之前,先说明我们分析企业的维度,分别是上一篇介绍过的三个引擎和生态的两个本质。三个引擎主要分析企业价值、规模和潜力,两个本质主要分析企业是否属于生态型企业或有潜力成为生态型企业。

一、分析一家企业的“3+3”个维度

任何企业,都应该回答三个问题,分别是我为社会创造了什么价值并传递出去?我怎么依托不同的媒介环节现实规模增长?我怎么杀灭竞争获取足够的利润,他们分别对应了企业的价值创新引擎、规模增引擎和利润获取引擎。

1. 企业的三大引擎

企业三大引擎,它决定了企业是否有能力做大规模以及企业在所在市场的发展潜力。

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图02:企业是否有能力做大的三个关键引擎,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

(1)价值创新引擎

价值创新引擎,即企业为社会创造了什么价值,并且通过最有效的手段将该价值传递、匹配(也叫过滤,互联网平台的核心能力之一就是过滤,后续有文章详述)给社会。

企业经营中有三大定律,分别是:

罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)提出的交易成本定律,核心是企业存在是为了降低社会的交易成本,这个成本包括两部分内容,外部交易成本和企业内部的交易成本。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)提出的社会职能定律,核心是企业是社会的器官,企业的存在一定是为了解决了某个社会问题,如果你把企业从社会拿掉,社会是否会因此有所失去。

约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)提出的创新利润定律,核心是经济都是循环往复的,这种情况下的企业利润只不过是社会支付给企业的管理工资,只有创新才能创造真正的利润。同质化产品竞争是成本,创新或微创新突破成本的限制,可以在创造期、发展期获取可观的利润。非常重要的是,一次创新很快就会被竞争者模仿最后让创新带来的溢价消失,所以企业应该追求的是连续的创新。

之前我一直说依靠劳动力或者同质化竞争,带来的溢价是向下的,但创新带来的溢价是向上的。价值引擎对应的就是这三大定律,企业经营的所有价值创造部分,都离不开这三大定律。同时,利润引擎也是第三个定律有关,后面会说到。

价值创新引擎强调价值创造和价值传递。

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图03:企业经营中有三大定律,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

(2)增长引擎

第二个引擎是增长引擎,即企业怎么利用不同的媒介环境实现自我规模化增长的。市场上较为接受的三种增长引擎来自于《精益创业》,主要指黏着式增长引擎,病毒式增长引擎和付费式增长引擎。

黏着式增长引擎就是要新增客户大于流失客户,取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”,其实就是自然增长率减去流失率。

病毒式增长引擎其实就是非常典型的网络效应,产品依靠人和人之间的传递,用户并非有意充当布道者,只要他们使用产品,就自然带动了增长。

付费式增长引擎是指从客户身上赚取的费用减去获取该客户的费用为正时企业的增长方式,例如广告,例如线下销售,甚至包括品牌都属于付费式增长引擎的一部分。需要特别强调的是,付费增长由于存在竞争,获客成本会一直被推高,直到所有同质化企业都把大部分边际利润花费在获取客户来源上。

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图04:企业经营中的三中增长引擎,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

不同企业实际增长的引擎是不尽相同的,绝大多数成功的新创企业往往只需关注一种增长引擎就足够了,然后是做好所有令此引擎运作的工作。例如互联网企业的第一引擎都是网络效应,也就是病毒式增长引擎。在付费式增长引擎这方面可以通过融资来承担就是专注于一个增长引擎的例子。

增长引擎更多强调规模杠杆和增长复利的手段。

(3)利润引擎

第三个增长引擎是利润引擎。利润引擎没有前面两个引擎那么复杂,需要做的只有一点,就是企业通过什么样的方式和手段产生长期竞争力,从而杀灭竞争,构建专属的护城河。

前面说了,无论是依靠劳动力还是同质化的竞争,都会在竞争中极度压缩边际利润,这样的企业是没有盈利空间的,只能保证企业活着。盈利的唯一方式就是通过利润引擎杀灭竞争,从而形成合法的垄断,构建起专属的护城河,而实现这一手段的唯一方式就是约瑟夫·熊彼特所倡导的“持续不断的创新”,企业没有别的出路。

例如社交软件领域的微信,新零售领域的阿里,打车领域的滴滴,外卖领域的美团等等,传统企业这样的例子数不胜数,民营企业像插座品牌公牛,苹果等等,特殊的还有三桶油,铁塔,铁路等等非常多,甚至世界前十的公司都可以说这样的企业。前面的企业都是依靠持续不断的创新获得足额利润的,后面的企业更多是政策性垄断,这就是另外一个话题。

在互联网时代,垄断更多是建立在网络协同能力,数据智能能力和持续的运营能力之上的。

2. 生态型企业的三个本质三个方面

一个企业是否属于生态型企业,这就要去讨论生态底层的逻辑,生态的本质实际上有两个类别三个方面:第一个是技术本质,第二个是业务本质。技术本质上,我认为生态必须同时满足网络协同和数据智能;业务本质上,生态型企业要成为行业的基础设施(具体可参考这篇:从阿里和华为的底层逻辑看生态型企业的本质:成为行业的基础设施)。生态型企业之所以能成为生态,是它同时满足网络协同、数据智能的条件下,然后不断将自己打造成了行业的基础设施。

(1)网络协同

网络协同实际上是有两个词构成:一个是网络,一个是协同。前者不管是社会网络还是复杂网络,都属于生态在数字化世界的表现形式。后者更多的是指在线化以后的互动,是平台里面的连接,是广义的交互。

由于互联网基础是开创性的第一次实现多对多互动沟通和协同的模式,而互动沟通和协同又是所有人类合作的前提,也是因此,网络协同这种方式开启了人类社会化协同的全新视窗。

理解这个其实非常简单,智人出现的几万年中,人脑进化的程度非常有限,但人类却爬上了食物链的顶端,创造了前所未有的辉煌,这是为什么?

答案只有一个,那就是依托于群体的社会化协同能力。在互联网技术出现前后,唯一的区别是这种协同能力是否可以被记录,可以实时,可以海量。

所谓网络协同,是指满足海量、大规模人群在线实时互动,完成特定目的的过程。它是一种合作的机制,通过网络协同才能产生协同网络,然后通过协同网络去创造价值,这个价值就是协同效益。

也就是说,网络协同的目的是为了形成协同效应,从而大规模调动全社会劳动力来完成企业的目的,阿里曾鸣教授对协同效应的定义基本上属于行业的标杆:“协同效应的本质是相对于工业时代比较传统的,封闭的线性的供应链管理体制,整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式,基于网络来创造新的价值。这种价值创造,就是协同效应。”

实际上,工业时代推崇的是规模经济,这就要求企业利用管理和技术实现大规模、标准化、流水线的生产方式,从而实现标准化、低成本的产品生产来满足资源短缺时代人类的基本物质需求。随着互联网技术的出现,物质开始过剩,人类社会引领时代发展的企业开始追求的网络效应,也就是过去二十多年互联网的发展方式。

但是我们讨论传统产业的生态建设,更多地是去研讨未来二十年甚至更长的时间里,企业的竞争将会出现或者聚焦在什么样的技术形态下?

这个形态我认为是那些能够创造最大的协同效应的企业。这就要求企业利用互联网技术,打破旧有的控制模式,寻找更高效的社会化协同模式。要想满足这一模式,必须具备协同效应的三个基本特点:

  1. 信息的分享和流动全部立体网络化:区别于传统供应链串联的模式,在一张立体的网络中,信息的流向是不受限的,任何方向、任何网络节点、任何网络路径和任何路径的长度,都可以形成信息流。仅仅从数量上就是一比数百万亿的可能性。
  2. 供应链体系完全开放化:传统强调管理忽视人性的流水线模式,由于其经营的目的就是为了高效、低成本、标准化实现批量生产,封闭的供应链系统和相应的管理模式是最为合适的。现如今人类的需求从标品、服务走向了生活方式的追求,传统的封闭模式已经无法满足这一趋势,开放自然成为必然。
  3. 自己管控模式向社会化协同网络迁移:这一点无论是在供应链还是渠道、物流上,还是内部员工的管理上,都会发生质的改变。后面分享到的行业基础设施也是这个,企业要逐步去沉淀柔性快反供应链网络,柔性快反服务客户的渠道,柔性快反物流体系以及满足于服务复杂网络的中台组织,从而创造更大的社会价值。

(2)数据智能

所谓数据智能,是指由机器取代人做决策,提供服务。为什么未来的生态一定要数据智能才行,关键在于我定义生态的一组数据指标:1亿日活,1亿个性化和1亿人均交易额。如此大规模的用户需求和满足需求的能力,企业只能通过互联网平台,利用数据智能和网络协同能力来实时满足,才能保证1亿用户的基本体验。这在传统领域或工业时代是无法想象的。

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图05:生态型企业的基础指标:3个1亿,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

随着平台型企业形成的黑洞效应,以及机器对人理解的加深,未来越来越多的场景只有也只能靠机器、靠人工智能才能完成以前靠人没有办法完成的海量服务和个性化的服务,特别是那些可以量化的服务或产品推荐。

实际上现实生活中,除了创造力,极少数的团队协作和一些对共情能力要求比较高的工作外,我们看到的绝大多数工作都会被机器取代,体力劳动自不用说,像平面设计工作,阿里的鲁班早在2016年双十一完成数亿张海报,传统的it测试岗位现在也在大量的萎缩等等,都是鲜活的案例。那个曾代表人类智力巅峰的围棋比赛,也在AlphaGo的绞杀下黯然失色。

实际上,数据智能要想实现,也是一个“线”型的服务,它至少要满足五大步骤,分别是:

  1. 在线化。传统企业一定要找到将自己核心产品或服务在线化,只有在线化后才能和“机器智能”产生交集。
  2. 数据化。在线化的第二步,就是让用户产生交互,交互的过程就是数据记录的过程,也就是数据化。没有数据,就像发动机没有原料一样,数据是机器智能这个引擎的原料。
  3. 模型化。一个人在特定场景下怎么决策,这个过程是需要抽象成一个个模型来实现的,人工智能的核心是算法化,算法的前提是建模型。
  4. 算法化。今天人工智能的核心和人的学习过程不一样,它是用本办法去计算的,因为算力和数据足够,经过时间的沉淀就能超越人本身。算法化的过程其实就是机器通过概率论的方法,不断地去通过正反馈来优化结果。
  5. 产品化。最后,机器计算的这个结果到底是否符合该用户(建模用户)在该场景下的需求,一定要交付和用户去用,让用户在用户的过程中给一个反馈才能验证。用户使用的交互过程都是在产品端完成的,也就是我们看到的一个个app。

(3)行业的基础设施

企业是否成为行业的基础设施的判断很简单,只要问一个问题就有结果:离开这家企业,它所在的行业是否会陷入瘫痪?

这个问题最早出现在美国管理学家吉姆·柯林斯,杰里·波勒斯 的《基业长青》一书的序言里面,翻译后的原话是:“假如明天我们不幸消失,社会是否会因此若有所失?”

这种瘫痪的程度有三种:

  • 比较轻的程度是所有行业的其它企业都会受挫,但不至于要命,我将其称之为“若有所失”;
  • 最严重的瘫痪程度是行业内的数百万企业会因为该平台型生态企业的消失而死亡,这种情况最为严重,我将其称之为“生死攸关”;
  • 居于两者中间的状态,就是行业企业也可以生存下去,但会打进去半条命,要经过很长时间修养或者只有找到其它可替代的平台才能恢复当前经营状况,我将这个称之为“半个命运”。

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图05:企业经营中的三中增长引擎,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这样的企业现实中很多,例如华为多年来聚焦ICT,假如它突然消失,对通信领域全球企业的影响会是什么样的?有的企业属于若有所失,有的肯定会搭进去半条命,也有的直接生死攸关。再例如苹果公司,滴滴,阿里等等。

同样的问题,其实切换到消费者的角度也是适用的,例如如果滴滴今天突然消失,你作为消费者会不会若有所失?如果国美电器消失,你作为消费者会不会非常不适应?如果淘宝消失呢?如果微信消失呢?如果苹果消失呢?我想,国美电器消失对我而言无所谓,但微信消失就会让我陷入混乱之中。

从生态型企业的角度来看,成为行业基础设施的能力越基础,行业依赖性越高,企业的行业价值也就越大,但这个的前提是,你在某些领域一定是领跑全行业的,领跑的前提至少是“价值创新引擎”超越了同行所有企业。

了解了企业成功的三大引擎,生态型企业的本质后,我们选择不同阶段颇具代表性的企业,来分析其各自在李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中的位置,从而让传统企业更好的去理解自己当前所处的位置,以及未来所追求的战略定位,进而找到可以演化的企业发展路径。

二、工业时代是否真的有生态型企业与其在李有龙生态矩阵中的位置

工业时代最具代表性的企业是谁?

我说可口可乐,恐怕没有人可以反驳。在我们上一篇定义的所谓“卖产品”的这个范畴中,可口可乐确实做到了无可匹敌。作为超过130年历史的公司,它的意义已经不仅仅是商业史的典范这么简单,我们今天产品销售型公司的运作原型,都可以在其130年的历史案例中找到原型。

除此之外,卖服务的代表我找了Facebook,卖生活方式的代表我找到了日本的茑屋书店,这里重点分享可口可乐和茑屋书店。

1. 卖产品的代表:可口可乐

根据《可口可乐传》一书和其它可以查到的资料,可口可乐最为经典的动作至少有:重视营销-极致营销能力、重视产品-饮料含糖量把控所创造的极限多巴胺奖赏、重视渠道-瓶装可乐为起点打造的分销网络、重视利润率-糖浆外包打造的甩锅能力、重视全球化-保持在文化差异下人类追求的共同体验。

(1)重视营销

独步天下的品牌营销。可口可乐的发明者,药剂师约翰·彭伯顿对可口可乐的未来是这样规划的:“如果我有25000美元,我愿意花24000美元来为可口可乐打广告,再用剩下的1000美元来进行生产。”言下之意,广告就是可口可乐的生命线。作为品牌营销的一代宗师,可口可乐开创了很多营销套路:

  • 可口可乐开创了简洁明快的现代广告风格。19世纪的广告大部分是报纸广告,广告内容就是对产品大段大段的功能描述,就像产品说明书一样。可口可乐在19世纪末开创了现代广告的先河,率先用简洁的形容词做广告,可口可乐的广告词就两个词“美味!清爽!”朗朗上口,容易记住,后来成了可口可乐的代名词。
  • 创造了地毯式轰炸的广告模式。除了报纸广告,可口可乐还尝试了当时所有的广告方式,比如免费品尝券、海报传单、车身广告、墙体广告等等,而且每种方式都做到了极致。比如做车身广告,他们就包下了亚特兰大的所有电车,每一辆电车身上都有可口可乐标志;做墙面广告,他们就把整栋整栋房子的墙面刷成可口可乐红。到1914年时,可口可乐已经拥有了50万平方米的广告墙面。
  • 名人代言提升美誉度。地毯式轰炸只能提高品牌的知名度,要想提高品牌的美誉度,还得依靠别的招数,比如名人代言。通常的名人代言是请歌星、影星、体育明星之类,这种常规方法可口可乐也在用,但它还另有绝招,就是让历任美国总统为自己代言。历史上有多任美国总统都说自己是可口可乐迷,比如杜鲁门、艾森豪威尔、肯尼迪、卡特、克林顿等等,他们常常在媒体的镜头前喝可口可乐。
  • 打造超级文化母体。因为总统八年一换,所以除了美国总统,可口可乐还一手打造了一位超级大腕,几十年来没换过,这就是圣诞老人。圣诞老人的形象你能想起来吧?胖墩墩、笑眯眯的白胡子老头,穿着红棉袄,背着大口袋。这个经典形象,就是可口可乐在1931年的圣诞广告里塑造出来的。圣诞老人的红棉袄,就是标准的可口可乐红。这一方面是解决人们冬天不和可乐的问题,另一方面也是为了打造超级文化母体。

(2)重视产品

多巴胺奖赏的极限值把控。早期的可口可乐配方是含有可卡因的,这是一种促进身体不断开启奖赏机制的药品,随着政府颁布可卡因禁命,可口可乐不得不改变配方。而整个配方中除了可乐粉以外,最核心的一个就是“糖度”的把握上。

这里面就涉及到另外两个知识点:多巴胺奖赏和极乐点。

1)多巴胺奖赏

糖之所以会让人上瘾,关键是人通过摄入糖,能获得生理上的奖赏,产生这种奖赏的物质叫多巴胺,是一种神经传导物质,用来帮助细胞传送脉冲的化学物质。这种脑内分泌物和人的情欲、感觉有关,它传递兴奋及开心的信息。

另外,多巴胺也与各种上瘾行为有关。这种机制属于人的生理生物特性,就像基因决定人一样,数百万年进化的结果。巴菲特投资可口可乐、糖果企业等等,和查理·芒格的思维模型中关于多巴胺、血清素、内啡肽等物质对人类生理结构的统治作用不无关系。

2)极乐点

极乐点大意是极度快乐的点。澳大利亚科学家罗伯特·麦克布莱德曾发表了一篇题目为《极乐点:选择产品的最佳暗示》的演讲,主旨是如何增强零食对消费者的诱惑力。

罗伯特提出了“极乐点”的理论,他说:“人们喜欢甜食,但食物的甜度到底需要多高呢?所有的食品和饮料都有一个最佳浓度,而最佳浓度可以带给我们最大的感官享受,这个水平也就是我们所说的‘极乐点’。

极乐点是一种非常强大的人体现象,可以影响我们在不知不觉中吃得更多。”糖的含量也不例外,超过这个极乐点的数值人就会感觉很腻。

可口可乐同样深谙其道,比如,一瓶500毫升的可乐里大约有53克糖,80克的咸味意大利面酱料里差不多有10克糖。这些糖要是单摆浮搁的话,让你吃一大勺糖,你很难一次都吃进去,但是以这种隐蔽的方式放在食品里,你就会放松警惕。1985年可口可乐100周年是改变了传统配方,让新配方更甜最后激怒全美国民也是一个案例。

(3)重视渠道

瓶装授权体系可乐的意外成功。重视渠道的具体方面,可口可乐做法非常的多,这里直说一项:瓶装授权体系。

所谓瓶装授权体系,是指可口可乐公司只生产浓缩糖浆,它把糖浆卖给经过授权的独立瓶装商,由这些瓶装商将糖浆兑水,灌装成成品销售。瓶装之前可乐都是散装销售的,这种模式不利于企业做大。当可口可乐销量节节攀升时,两位年轻从中看到了机会并获得了可口可乐的授权开始生产瓶装可乐。

这里面有非常多的是是非非,感兴趣的可以买一本书一读。最为核心的是通过这个体系,可口可乐突然学会了一件事:依靠各地瓶装商迅速打开了市场,还转嫁了市场风险,自己坐享无风险高利润。

可口可乐后来的大老板伍德拉夫有一句名言,说的是:“每一个参与可口可乐业务的人都应该赚钱。”

什么意思呢?用现在最时髦的商业术语来说,可口可乐做的是“生态”。一家企业想要上下游所有生意都做,因为资源和能力的问题,它的规模一定非常有限,但如果你让这条生态链上的人,包括冷饮柜主、瓶装商、批发商、零售商、广告商,甚至负责运输的卡车司机,全都挣到钱,可口可乐帝国才能发展壮大。

对可口可乐公司来说,这不是一件多难的事。因为可乐糖浆是一种暴利商品,主要成分就是糖、咖啡因和水,生产成本还不到价格的1/10。

(4)重视利润率

糖浆外包把全球汇率风险甩锅。前面说瓶装体系,等到可口可乐进军全球化的时候,其管理层发现,全球糖价汇率波动会导致可乐糖价价格波动从而危及企业利润的健康,直接改为向国外瓶装商提供不含糖的浓缩粉,让瓶装商按照配方添加糖,制作成饮料,再灌装,这样就进一步将国际糖价波动的风险甩给了瓶装商,可口可乐自己坐享无风险高利润。

除此之外,重视全球化,打造人类共同的体验;绑定政府和军方,依靠而战迅速扩张让可口可乐跟随大兵在全球建立了64个瓶装厂为后来的渠道网络打下了基础等到,都是可口可乐的得以之作。

如果在我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中为可口可乐找一个位置,它应该在哪?

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图06:可口可乐在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

实际上,可口可乐所处的位置非常特殊,站在消费者角度看,它是卖糖水的,应该处在(产品,点)这个维度,但由于其特殊的生产、授权、分销和服务机制,可口可乐实际上的生态位置出在(产品,服务)并逐步在同步演化出来新的可能性:企业的生态矩阵位置同步向上和向右演化并迁移。

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图07:可口可乐在生态矩阵的位置演化动向,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这就像右上角存在一个“牵引力”一样,一家一百多年历史的企业,还在爆发其强劲的生命力。但必须值得强调的是,可口可乐依然无法算是一家“生态型”企业,也就是无论是产品阶段,还是服务阶段,都为上升到“面”这一层。

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图08:可口可乐依然是强供应链型高控企业,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

上图08左边是可口可乐现在的企业底层网络结构,实际上,可口可乐依然属于高度控制的供应链形态,中间可口可乐红色LOGO处如果发生崩溃,例如可乐粉生产崩盘,品牌崩盘或者营销能力崩盘,都会导致整条供应链的崩盘与消失。相比于可口可乐,右侧是典型的平台型生态,其中任意一点的销售都不会影响整体的运作。这是什么,这就是前面关于生态本质中“网络协同”的最核心的理解。

第二点证明可口可乐还不是生态型企业的点就是关于行业基础设施方面,可口可乐崩盘只影响其整条供应链和分销渠道上的玩家,但对可乐或者饮料行业造成的冲击非常有限。

2. 卖生活方式的代表:茑屋书店

工业时代的诞生,从一个点不断演化出生态雏形,并在“时代逻辑的把握”这一点上几十年超越同行,直到整个时代趋势爆发,才被曝光到大众面前的企业,有且只有一家,它就是日本的茑屋书店。

在很轴“时代逻辑的把握”上,日本的茑屋书店字诞生以来,就保持着打造书中生活方式的理念,在创始人增田宗昭的七条经营哲学中,第一条就是“不只是一个书店,更是一个生活方式提案场所”,“顾客价值”和“生活提案方式”一直都是CCC(茑屋书店母公司)的工作重心。

在物资匮乏时代,食物、衣服等物资就是所谓顾客价值的体现。而当物资充足时代来临,顾客价值便开始往平台产业转变,从百货商店到便利商超再到电商业,平台开始崛起,这个时候,顾客价值便是生活提案能力。

“如果你具有生活提案能力,就没有必要做大规模的店铺,也没有必要做很大的投资,只要有自己的核心东西提供,消费者自然而然就会被吸引。”

(1)三大引擎驱动茑屋书店发展

茑屋书店诞生于上世纪八十年代。从品类选择的角度讲,茑屋书店切入的是最传统最标准化的品类图书,这和亚马逊的切入一样。

从规模这个角度讲,目前在日本已拥有超过1400家门店,全日本超过50%的都是它的会员,而且凭借其T-Card的积分卡连接了线下超过100万的商铺,像我们知道的全家便利店都是他们客户。从现阶段整个社会对零售行业定位“新零售”的思想来看,茑屋书店就是活脱脱的八十年代创立的现在流行的新零售企业。

它创立于1983年,整个增长不是由品牌和流量经济增长,而是通过会员经营、社群运营、圈养用户来实现增长,特别是通过数据驱动带动了更大的增长。茑屋书店通过运营用户,产生数据,通过数据赋能100万家合作店铺,从而获得更多用户数据,进而产生了一个良性的经营增长的闭环,逐步替代了过去的流量逻辑、品牌逻辑的思路。

下面从价值创新引擎、增长引擎和利润引擎三个方面做以简单的分析:

  • 价值创新层面,茑屋书店的本质是为了让人度过一段时间,类似星巴克第三空间,但品类和个性化要远胜于星巴克。在其创始人增田宗昭来看,茑屋书店经营的不是店铺,是人群,是经营人群的逻辑:它为大量日本人提供了一个度过时间的场所,然后才是人们在里面去挑选具体的品类。但增田宗昭为什么从图书这个品类切入,这源于其对第一性原理的把握:因为茑屋书店是经营用户的逻辑,为用户的生活方式提案,而图书作为生活的文化来源,影响甚至主导了人的生活方式,加上日本人喜欢看书,从图书切入顺理成章。
  • 规模引擎这个层面,茑屋书店从最早一切自建的模式,逐步开始聚焦核心竞争力:为生活提案、培训和数据。也就是说将开店等事宜全部交由合作伙伴,自己只聚焦于那些能够通过规模化增长带来杠杆效用或者复利效果的事情上,从而构建自己的竞争壁垒:增长的本质不是找流量,增长的本质是规模产生的杠杆,包括两个:一个是人越多价值越大、另外一个是规模产生“复利”效应。在这一层,茑屋书店的母公司CCC核心工作就是赋能,通过扩张关系的方式为合作伙伴赋能,解决了别人为什么需要你的问题。例如采购上的优势、店员培训上的优势、策划和选品的优势都是随着规模的增大,不断被放大。很多提供赋能的能力,是单个个体没办法做到的,而是依靠的规模集群效应。还有我们近几年提到的中台化组织等等,都在这家企业有相当深入的应用。
  • 最后在利润引擎上,茑屋书店最大的利润引擎就是数据,让数据成为关系的变现。

iPhone诞生以后,社会上出现了很多诡异的现象,例如卖肾买iPhone,无美颜相机不拍照、网红品牌大行其道等等,实际上这些现象背后真正的原因是很多人以为,买了iPhone就过上了电视中使用iPhone人的生活,太多人向往美照中的自己,穿上网红的衣服就过上网红一样的生活等等。

茑屋书店的案例也是,它不是卖场,而是买场,目的是生活方式,卖书籍里面的内容,想按照书里的建议的方式去生活。

这就是增田宗昭带来的一个额外的价值创新:通过策划,经营基于人群的生活方式,以解决工业化倾销带来的人群无从选择,也无法个性化的问题。

(2)迈入生态型企业

前面说了,规模上,茑屋书店目前在日本已拥有超过1400家门店,全日本超过50%的都是它的会员,而且凭借其T-Card的积分卡连接了线下超过100万的商铺,像我们知道的全家便利店都是他们客户。

核心能力上,茑屋书店通过运营用户,产生数据,通过数据赋能100万家合作店铺,从而获得更多用户数据,进而产生了一个良性的经营增长的闭环,逐步替代了过去的流量逻辑、品牌逻辑的思路。前者已经接近生态的“网络协同”这一本质,后者是利用数据为生活提案,就是数据智能的具体应用。这就是生态型企业该有的雏形。

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图09:茑屋书店八十年代的定位在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

实际上,茑屋书店的特点并不仅仅如此,它非常经典的商业策略至少包括三个:

  1. 升维竞争。早在1983年创立之初,茑屋书店就摆脱了书店卖书(生态矩阵的位置在(产品,点))的模式,直接将自己书店的定位拉升到了“线”这一维度,开启了升维竞争的模式,这也是全世界无数的书店都在学茑屋书店,但没有一家成功的原因。
  2. 生活方式。第二个升维是横轴上的,茑屋书店将企业模式从大多数书店卖产品的维度,直接拉升到了卖“生活方式”这一维度。两个维度相乘所带了的维度提升是传统书店(产品,点)这个维度的多少倍呢?整整六倍。这也是过去三十六年,茑屋书店如入无人之境,当Amazon为代表的的企业干死了线下绝大多数书店的时候,它不但没事,反而出现了指数级增长。
  3. 领先时代。有远见的企业,往往是领先于时代获胜的,也同时是价值观取胜的。早在1983年物资短缺的时代就all in生活方式提案,是需要放下短期的各种诱惑,经受住各种压力的同时,具备非常长远的战略眼光才行的。

工业、PC、移动和AI时代的互联网生态在生态矩阵的位置 | 李有龙生态矩阵(二)

  • 图10:茑屋书店当前在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

发展到现在,茑屋书店已经从(生活方式,线)这个维度演化到了更高的维度,也就是到了(生活方式,面)这个维度。生态是演化出来的,演化的关键是“一步步”,在生态矩阵图中,茑屋书店的演化也非常自然,这种演化不需要管理层有过多可以战略的部分,更多的是时代推动其前行。

当然,目前看,根据我研究的数据,茑屋书店并没有实现完全的“网络协同”和成为真正的生活提案这个行业“基础设施”,前者还需要后期更多的观察,后者它的T-Card积分卡和数据智能、团队为生活提案的能力三者一起,已经形成了最早起的基础设施形态。有点像我们国内淘宝和微信所谓的“连接”这个能力。

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图11:茑屋书店的未来演化方向,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

未来发展方面,非常清晰,借助右上角的牵引力,逐步演化即可。

三、PC互联网时代的生态企业与其在李有龙生态矩阵中的位置

之所以花费如此长的篇幅讨论可口可乐和茑屋书店,是因为在工业时代,互联网技术出现之前,能以如此复杂或领先的形态面世并获得全社会的认可,这样的企业在全球范围内也屈指可数。

但互联网技术出现之后,将工业时代卖产品的逻辑简单粗暴的搬上互联网,并获得成功的企业,并不少。例如Amazon和阿里为代表的企业,用互联网技术连接了商品与人;以Facebook和腾讯QQ为代表的企业,连接了人与人;以Google和百度为代表的企业,连接了信息与人。

除此之外,在各自细分领域也诞生或者演化出了一些连接人与视频的企业,例如Netflix;连接人与音频的企业,例如千千静听等等。

这个时代就是iPhone发布之前近二十年的PC互联网时代。下面以比较熟悉的企业为例,简单分享下PC时代颇具代表的企业的经营与发展逻辑。

1. 卖产品的代表:Google、阿里和腾讯们的逻辑。

PC时代,依托于用户红利,依然践行的是工业时代的生态逻辑,区别在于从线下行为第一次规模化的线上化,从而造就了更大规模的中心化节点。

例如国内的淘宝,逻辑是利用流量卖产品,淘宝的流量除了广告所得,很大一部分就是在多和便宜上做足运营,给用户过来淘的动力。我说过,零售业的用户体验就四个字“多·快·好·省”,任何企业在蓝海阶段,只要做好其中的一到两个字,就会有不错的市场份额。

早期淘宝品类极少的时候,用户进入淘宝通过分类就可以基本精准的定位到所需要的产品,分类也是一种搜索。后来品类发展到一定程度,数量过大分类无法满足的时候,淘宝将雅虎中国200多名工程师整体搬到杭州做了站内检索,这个搜索就是初期的数据智能。用户大脑内产品品牌认知的检索,叠加互联公司的检索功能进行产品购买,从而产生变现,本质上和工业时代流量洗脑,然后去卖场、专卖店寻找商品的思路一模一样。

再看京东,也是这个逻辑。京东2015年左右启动的京条计划、京度计划、京狐几乎、京腾计划等等都是想方设法去买流量,等用户对京东品牌产生非常强大的认知以后,就可以对上游的供应链产生挤压式的溢价。

由于京东停留在流量经济和规模经济时代互联生态建设的逻辑里面自嗨,自然而然忽视了移动和AI时代更为深层次的变量的到来,最大的黑天鹅就是仅仅用了两年都就越京东的拼多多。

2015年是什么年份?移动时代生态逻辑演化最激烈的一年,京东依然在用工业和PC时代逻辑高举高打,看似高增长的背后,很大程度上都是大规模投入带来的规模经济,并不是那个时代自然演化的结果,手握微信好牌打的稀烂也就不足为奇了。

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图12:工业时代和PC时代的生态逻辑,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

所以,京东和淘宝的逻辑中,和工业时代一样,我们看到的也是人找商品的模式。而另外一种生态模式就是百度和Google,它是人找信息的模式,虽然具体产品从商品切换到了信息这一类,但本质上并没有发生任何变化。具体到人找人这一块,Facebook和QQ就是典型。

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图13:PC时代BAT的生态矩阵位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这个时代的淘宝(阿里)、QQ(腾讯)和百度在生态矩阵图中的位置究竟在哪?

如图13中,阿里和腾讯这类企业在(产品,面)这个位置。前面说了,当淘宝上商品数量超过一定数值时,靠分类目录分发效果会非常的差,阿里最大的动作之一就是做出来站内检索。现在看似稀松平常的站内检索,实际上就是“数据智能”在阿里最早期的应用。同时阿里连接的是卖家和买家,两大平台基础角色(关于基础角色参考这篇:平台的核心交互与基础角色)就初步构成了协同网络。区别于阿里的是,腾讯和百度的协同网络主要依靠用户端的网络效应。

这里需要插一句,如果单独讨论PC时代的淘宝,它的生态矩阵的位置和图13还不一样,这个时代的阿里对待零售电商的定位一直在摇摆中前进,一直到2007年的战略会和后面在移动互联时代取得了稳定的“船票”后,才得以坚定下来。所以淘宝系产品在PC时代在生态矩阵的位置其实非常特殊,如图14所示。我后面文章还会讲到淘宝各阶段在生态矩阵的位置。

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图14:PC时代淘宝系的生态矩阵位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

在基础设施上,互联网倡导的“连接”就是最浅层的基础设施。QQ连接人,淘宝连接人和商品,百度连接任何信息都算行业的基础能力,他们算是(产品,面)这个生态矩阵位置的企业,也就是PC时代的生态。

说到这,你可以思考,PC时代和Google底层模式最相似的国内企业是哪一家?百度?阿里还是腾讯?

四、移动与AI时代的生态型企业与其在李有龙生态矩阵中的位置

那些PC时代爆火的企业,到移动和AI时代怎么样了?之所以把移动互联网和AI技术放在一起,是因为移动互联网时代的更多服务,要同时依托于三项技术:移动互联网做触点,大数据做原来,人工智能做生产力。这一板块我们讨论一下移动&AI时代的企业代表。

成功演化的,市值普遍都在后面多了一个0,剩下的要么半死不活,要么已经消失。

1. 卖服务的代表:Netflix

前面说过,如果你一味的停留在过去的成功中,当新变量来临时,还是拿新变量去完善旧体系,你基本是没有机会的。所以怎么在新变量上建立新的思想认知,从而架构出新的战略体系就尤为重要。

Netflix的案例就是PC向移动互联网的典型,其它代表企业还有Facebook、阿里等等。Facebook的做法简单粗暴,买下所有具备潜在颠覆我的敌人,买不了的就全像素级别的copy。阿里all in移动和中台战略都是新旧势能换挡器最典型的大师谋略。

这几家企业,是在各种场合被别人解读最多的案例,也是跨越第二曲线的代表,了解他们的最大价值在于:它可以启示我们去发现,那些最后欢迎的内容平台到底做对了什么?

以Netflix为例:

价值创新层面,Netflix运营的方式可以总结为五个字:微粒化运营,通过微粒化运营实现经营基于人群的客厅生活方式。它将微粒化运营应用在了为用户提供更好的内容上,也就是我们之前倡导的智能匹配或智能分发。

NetFlix充分利用大数据和算法,把用户划分为近2000个不同的社群,为每个用户提供不同的推荐内容和不同风格设计的节目海报,这大大提高了用户的访问频度和粘性,从而达成高水平的转化和观看数量。

这一类别是,也是卖服务的思路,只不过Netflix的服务是基于数据的智能匹配。如果内容库中没有足够匹配的内容,Netflix还会投资生产数据所需要的内容,例如热门的《纸牌屋》,这就做到了获取数据和使用数据在同一个场景之中。

规模引擎层面,Netflix和茑屋书店略有差别,前面说茑屋是通过规模产生的杠杆,从而实现规模化增长,这一点Netflix同样具备,更重要的是,优质的内容本身是可以无限复制利用的,同样的内容播放给1个人和1亿人,对平台而言成本并没有数亿倍的增长,这是规模的复利效应。

利润引擎方面,由于高品质的匹配服务和高质量的内容双轮驱动,带来了Netflix付费会员数量的暴增,会员数的持续增长又会提升高品质内容的采购力和议价权,从而带来正向循环,进一步压缩竞争对手的会员购买空间,从而形成自我演化型的内容生态环境。驱动Netflix利润增长的关键,启示和茑屋书店是一致的,都是数据。

我们将Netflix放到我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中寻找一下它所在的位置,也非常清晰,如图15。

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图15:Netflix在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

PC时代的Netflix更多在(产品,线)这一维度,到了移动互联时代,Netflix紧跟时代步伐跨越第二曲线,在生态图谱的位置也升级到了(服务,线)这一区域。

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图16:Netflix在生态矩阵的演化方向,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

而且根据现在Netflix的布局看,它已经向着(生活方式,线)的方向在快速演化,并取得了一定的成绩。我们把(产品,线)(服务,线)(生活方式,线)连起来看,就能找到Netflix非常清晰的演化方向。而打造生活方式主要靠视频内容推荐的准确程度,这个要有“数据智能”的能力。

除了数据智能以外,在网络协同和行业基础设施两方面,Netflix并没有太多作为,也成不了一家生态型企业。后续演化的方向还有待于观察。

Netflix的核心依然是在经营用户,无论是智能匹配还是通过数据驱动视频内容制作上,有一家公司的做法和其非常相似,那就是2012年成年,2018年底估值超过750亿美金的字节跳动,除了今日头条App外,其旗下短视频App抖音的逻辑也几乎一模一样。

2. 新生代表:今日头条

张一鸣在很多场合反反复复强调头条不是一家媒体公司,而是一家科技公司。实际上在头条号这个产品发布之前,仅今日头条App本身来讲,它所做的核心工作只是“连接”,将门户、新闻客户端等等各家的资讯爬取过来,包装上类似浏览器的壳,再用统一的阅读和交互体验分发给用户。这就是我们后来所知道的今日头条著名的“智能分发”技术。

互联网公司改造传统产业方式主要有两种,一种是业内已经成熟的业务,互联网公司不自建,而是尽最大可能的去连接;第二种是行业的短板,特别是过去传统行业的脏活累活,没人愿意建设的部分,或者传统行业利用早期技术还是现有技术,无论如何都做不好的部分,互联网公司要主导自建,一旦建成了就会是竞争壁垒。早期互联网的生态逻辑因为所谓人口红利的存在,互联网公司没必要选择干脏活累活就有很多市场空白,所以几乎所有的企业都是做连接,阿里连接卖家和买家或者商品和人,百度连接人和信息,腾讯连接人和人等等。

今日头条依然延续了这个“连接”的传统,选择了和百度一样的生意:连接信息和人。区别在于百度是PC时代的生态逻辑,通过检索,人找信息。头条是移动和AI时代的生态逻辑,通过分发,信息找人。这里面的差距非常之大:

从操作步骤讲,头条将原来的五步压缩成了两步(打开-输入-搜索-浏览-阅读,打开-阅读),百度、Google和用户最核心的三步交互输入-搜索-浏览都消失了。PC时代,打开百度或者Google,几乎就是打开了互联的入口,是互联的一切的起点,这对百度和Google赖以生存的交互,头条一上来就给干没了。

从信息精准性讲,PC时代的信息精准性取决于两个关键行为:用户输入内容的质量,搜索引擎输出的质量。前者考验了用户的水平,像我们说关键词中间加各种符号其实就是极高的提升了使用门槛,将绝大多数用户挡在了门外。后者考验搜索引擎的分发的质量,技术上来说,没有足够用户数据的情况下,大家都差不多。

最大的问题就出在这个用户数据上,大家都知道百度“没有账户”,这在移动互联和AI时代是多么危险的事情啊?没有账户实际上就意味着没有用户,没有用户数据,没有用户数据又何来精准性可言?

但头条就不一样了,早期的头条从浅层的产品端看,你是看不到账户或者只有系统分配的一串数字,实际上后台通过机器唯一识别码早就为每个人匹配了唯一ID。对于精准分发的这个目的,从用户端来讲,唯一重要的就是资讯匹配的精准度,其它一切在那个阶段都是次要的。

因此账户、用户输入、用户搜索、机器分发策略等等全部被隐形化。在核心目标的达成上,没人其它任何废动作是成功的关键。

从用户服务的角度讲,这就是典型的卖服务的模式,服务本身就是精准匹配。经营用户做到了真正的一对一、个人化六字诀,这是移动和AI时代该有的逻辑或思想。

当头条的精准匹配服务达到一定水平以后,头条发现现有的内容数量和质量都无法满足用户海量需求的时候,头条号应用而生,且不论头条号诞生是因为法律、微信公众号等等方面的压力,但实际上门户时代的内容,由于内容生产者数量有限,产生的内容也极其有限,整个行业并未得到充分的释放。

头条号最大的价值在于:降低了内容产生的门槛,有效的进行了市场扩容。这和滴滴、Airbnb这样的企业进入市场,让私家车和自家闲置的房屋得以出租,增加供给从而刺激的需求的道理一样。

市场扩容这种极具创新型的打法,完全颠覆了原有的产业格局,主要有二:

  • 演化雏形形成。扩容后的智能机器,就会得到更多优质的数据,从而对用户形成更为精准的预判,而提供更高体验的服务,高品质的反馈闭环由此形成,生态演化的雏形也就由此张开。演化型生态是区别于工业时代生态最大的特点,你也可以理解为本质。
  • 协同网络形成。这一点更为重要,引入的UGC和原有的用户端让头条初步形成了双边网络协同效应。我们说企业“规模引擎”的两种分别是规模杠杆和复利效应,协同网络就是同时具备这两种规模引擎。同时,网络协同又是利润引擎的有机组成部分,他是互联网生态时代最大的竞争壁垒,怎么形成多层次的网络协同效应,应该是每一家企业注重思考的地方。

回到分析企业的三个引擎里面,今日头条是怎么突围的呢?

  1. 价值创新层面。从PC时代卖信息的逻辑,做成了卖“智能分发”服务的逻辑,精简了用户操作步骤,优化了用户阅读体验,提升了服务质量,扩大了内容来源。本质上是基于单个用户提供了“一对一、个性化”的阅读体验。
  2. 增长引擎层面。规模杠杆和复利机器,每一项头条都发挥到了极致。
  3. 利润引擎层面。数据智能是立业之本,网络协同也在头条号之后应运而生,这一项自然没得说。

数据分发之后,头条号和个人用户的订阅,应该是今日头条这样的企业在移动和AI时代继续做大,所必须进行的下一波努力的重点:社交分发

  • 一方面,如果机器一味的讨好某个用户下意识的喜好,就会让用户错过真正适合他的优质内容,例如互联网从业者天天看八卦并不能提升你在it行业的认知;
  • 另一方面,移动和AI时代还有另外一个典型且非常重要的方向就是社交分发。

我们看看头条这家企业在我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中的位置,如下图17,今日头条的位置在(服务,面)上面。它是典型的生态型企业,智能分发就是典型的数据智能,头条号和资讯消费者一起形成了早期的协同网络,如果头条足够幸运,随着时间它是有希望成为资讯行业的基础设施的。

目前从头条的战略布局上看,貌似更多偏向于场景端的布局从而kill用户的时间,团队的志向并不像阿里一样做底层的基础设施。

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图17:今日头条在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

当然,像头条这样的企业,未来的演化方向非常的多,第一个也是当前最重要的是怎么巩固自己在资讯行业的生态地位?其实只要回答好《基业长青》这本书的问题就好了:不断的下沉,成为行业的基础设施,让所有内容产业无法离开头条。

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图18:今日头条在生态矩阵的演化方向,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

第二个演化路径,如图18,可以向上演化成为内容行业的经济体,这个头条当前也是这么做的,打造抖音App,尝试各种社交App,全球化能力输出等等都是从(服务,面)这个生态位向(服务,体)这个经济位占位的过程。

第三个演化的路径,就是利用右上角牵引力,向右上角演化,最好的战略就是先右再上,也就是从(服务,面)演化到(生活方面,面)在进化为(生活方式,体)。这个路径会比当前头条演化的路径艰难很多,除了要打造行业的基础设施以外,还有进行模式的升级。

如果说头条是利用用户和内容数据,进行数据分发的典型,那么早期的拼多多肯定是利用社交关系精准分发的典型。

3. 新生代表:拼多多

早期的拼多多,主要的模式就是商品找人,和头条的信息找人基本一致,市面上解读拼多多低端颠覆式创新的案例非常的多,不再赘述,重点讲下低端颠覆以外做对的地方。移动时代最大的一个趋势就是微信的崛起,微信产品虽然本身依然代表着高度中心化的产物,但是微信上面的一个个个体,以及他的通讯录存储的好友,却代表了另外一个趋势:去中心化的节点时代。这一点非常非常的重要。

前面说了,中心化时代的思想是流量思维,依靠高度中心化的节点向全网广播,高强度高密集的重复性广播的唯一目的就是“给用户洗脑”,攻占用户的心智,形成品牌压强,从而形成一种共识:品牌。

例如工业时代营销的最顶级模式就是拿下央视新闻联播前的广告时段,PC互联网时代都在圈大V,圈明星,美其名曰头羊策略等等。但移动互联和AI时代,去中心化的节点觉醒。

虽然现在区块链技术并未能普及,但是储存在微信中的一个个用户以及他们微信通讯录,已经是这个时代最成熟的去中心化模式,也就是我们能看到的趋势是高度中心化的节点正在急速的衰落,例如传统媒体。理解这一点对后面介绍拼多多的生态运营逻辑极为重要。

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图19:去中心化的节点拥有未来,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

中心化节点衰落,那么后工业化时代的流量究竟在哪里?

答案就是一个个小微,在微信中就是一个个用户和他的通讯录。小微的加总要远大于大V的加总,一方面,因为大V代表的仅仅是枢纽节点,而小微代表了整个网络。另一方面,从网络分发的角度来讲,大V分发精准度也要远低于小微分发的精准度,这就好比你去央视做广告和给钱让用户为你口碑推广一样,央视向全网广播,受众正确与否与他无关,但用户知道他的好友喜好,精准度大幅度提高。

这就是成就拼多多生态的早期逻辑:利用微信的去中心化节点进行精准的商品分发,商品找人的逻辑。商品找人的关键就两点:精准的货与人匹配、快速完成交易。

精准匹配:

需求侧的超低价、供给端的工厂改造,目的都是为了达成“社交关系分发”目的,让人有动力去分发商品,这个动力可能是极低价、优惠券、错过限时秒杀带来的失去感等等。

在这里面,拼多多设计的分享“动力”越足,用户分发的精准度和触达面就会越广,成交的速度就会越快。这是维持拼多多构建生态的底层逻辑,你要相信,为了达到“体验的公平”,以当前的逻辑,拼多多永远不会去做阿里那样的高端B2C。

快速交易:

快速交易也就是匹配速度,为了达成商品匹配人的速度,拼多多从供给侧、需求侧和连接端同时降低了购物的门槛,像需求侧去掉了PC时代的搜索购物(阿里PC时代生态逻辑)和购物车(零售百年存在的设计逻辑),用户一键下单全部包邮;像供给侧极大降低了开店门槛,拍个照片就是商品,上传上去就送一个店铺,“微信开店”这样的产品爆发的逻辑也在于此。

开过淘宝店的都知道,手续非常复杂,因为PC时代的淘宝要保证诚信,不得不提升开店的复杂程度,但内生于微信的拼多多不需要,因为微信本身就是熟人关系,就算没有微信这一层关系的背书,拼多多也会利用技术去解决这一问题。这一点上,你要相信,把复杂留给后台,留给技术,把极简留给用户和商户,永不过时。

最后从三个引擎角度看一下拼多多:

  • 价值创新引擎:依然是用户运营的思路,和头条、茑屋书店、Netflix都一样,区别在于它提供的服务主要来源于两个:基于社交关系的精准分发服务(2C),基于供给侧的工厂改造服务(2B)。但不管怎么样,核心还是用户服务的思路,不过借力了微信的关系链。
  • 规模引擎:除了拼多多诞生的时间点非常巧妙的卡在了淘宝和京东抛弃了中小卖家这一时间段以外,拼多多的增长规模引擎也并不是微信的流量,而是拼团:人越多价值越大,商品越便宜,商品越便宜用户分发动力越足。利用拼团创造的规模杠杆成为早期增长的关键。
  • 利润引擎:最后一个依然是数据,这不过这个数据的早期形式是微信的熟人关系链数据,并不完全算拼多多自己的数据。数据作为关系的变现,比工业时代信任作为关系的变现更具高可垄断性。

在移动和AI时代的后期,你一定会发现头条开始侧重社交分发,拼多多开始全力向数据智能分发挺进,从这个维度讲,头条越像拼多多,拼多多越像头条,趋同是必然。

我们最后看下拼多多这家企业在我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中的位置,如图20,拼多多和头条一样,在差异化市场中找到了适合自己切入的机会,并利用“内生在发达大国中的发达的小国”的新加坡逻辑,迅速成功。

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图20:拼多多在生态矩阵的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

如果拼多多有幸生存下去,并将攻克了数据智能这一关,它未来该朝什么方向演化?其实逻辑上和头条几乎一样,如下图21所示。

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图21:拼多多在生态矩阵的演化方向,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

去中心化时代带来的几个改变,一个是中心节点开始衰弱,第二个是品牌这种共识会逐步衰弱,第三个是卖产品走向卖服务,用户经营也是卖服务的一种。再这样的趋势下,互联网的头部玩家怎么进入的?阿里无疑是其中的佼佼者。

4. 头部生态的演化方向:阿里

关于阿里,几乎陪伴了一代人的成长,本次就不详细展开论述阿里的模式,而是从我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图来看看这个巨无霸的位置,同时我们结合腾讯一起,没有对比无法发现长短板。

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图22:移动时代早期阿里和腾讯的生态矩阵位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

我认为阿里的战略布局,至少有三条线,两条明线,一条暗线。两条明线一是不断下沉,一定要成为整个零售业的行业基础设施。一条是如图22生态矩阵所示,阿里从(服务,面)已经成功演化到了(服务,体)的位置,也就是马云口中阿里正在打造零售行业前所未有的“数字化经济体”。

暗线方面,主要的操牌手有一个是盒马的侯毅,一个是淘宝和天猫总裁蒋凡,无论业务相同与否,他们的目的是一样的,就是推动阿里这个以服务为主的“数字化经济体”演化到以打造生活方式为主的新型“数字化经济体”,也就是从(服务,体)演化到(生活方式,体),并持续的演化下去,如图24所示。

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图23:当前阿里和腾讯的生态矩阵位置对比,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

深入下去分析,很容易发现腾讯在整体的布局能力上是弱于阿里的,因为微信的社交场景过于强势,犹如场景黑洞一般卷入了万千商业形态,但仅仅依靠微信腾讯是没机会在更高维度同时占据非常重要的位置的。

如图22所示,目前的腾讯更多的是处在(服务,面)这个维度,向着(生活方式,面)的方向横向演化。但阿里已经处在(服务,体)这个位置向着(生活方式,体)去演化,两家企业的高下立判。

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图24:阿里在生态矩阵的未来演化,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

必须说明的是,商业不是数学或者物理学,你设定好各种初始条件,结果就会一定发生,例如:只要人在地球上,手里拿个苹果,松手后苹果一定会掉到地上。商业的发生往往存在非常多的意外或不确定性,现在对阿里或者腾讯,或者其它企业的分析只是利用工具去探索其背后的逻辑,但随着时间的推移,任何可能都会发生。

五、未来生态在李有龙生态矩阵的位置

我们这个时代的人,一定要有不一样的思路建生态。如果你学习阿里,学习拼多多,学习头条或者学习腾讯,你都没有机会的。我们能做的就是找到未来的生态模式,然后根据当下的资源结构,不断的投入,然后朝着未来去演化。

但是,未来的生态究竟在哪?未来的经济体究竟是什么样的?这是我们最后要讨论的地方。

再回到我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图来看,在上一篇我谈到当前社会,正处在服务阶段的模式增长最强劲,生活方式阶段刚刚抬头的这么一个二浪叠加的阶段。也就是说服务和生活方式是2019年前后这个时间段的一个分割线(时间段)。

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图25:新生态在生态矩阵图的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

同时,阿里、腾讯等企业已经开始从悄悄布局下一个时代下的主流方向:生活方式的提案商。也就是说,我认为下一个阶段的生态建设主要围绕(生活方式,面)这个方向演化,颇具竞争的企业包括传统的阿里和腾讯,也包括一些潜在有设计规划能力的企业,我们拭目以待。我将这个阶段出现的生态,命名为“新生态”。

工业、PC、移动和AI时代的互联网生态在生态矩阵的位置 | 李有龙生态矩阵(二)

图26:新经济体在生态矩阵图的位置,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

如果你去做大健康产品的生态,那么你的方向应该更多的是去寻找“一个健康方式”,这个寻找方向在生态矩阵图中的位置,可以是(生活方式,线),也可以是(生活方式,面)。

在经济体这一层,新的经济体很大概率是阿里的未来,其它企业短期内很难有机会冲上去,它在生态矩阵图的位置是(生活方式,体),我将其称之为“新经济体”。

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图27:未来经济体,来源:李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

最后,新生态和新经济体之后的未来生态和未来经济体会在哪?在我的李有龙生态矩阵(LYL Ecosystem Matrix)图中,我认为会在(价值观,面)和(价值观,体)这两个位置,而且很大可能性是已有的(生活方向,X)生态自然演化过去的,很难出现小企业颠覆的形式,但也并非完全没有可能。

本篇完~下一篇:保险业在生态矩阵的位置和生态发展进度。

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作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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