企业制定激励机制的现状与思考

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多数企业都会建立一套激励机制,让员工与企业、客户与企业保持较好的关系。笔者对激励机制分别以传统企业和互联网企业进行了系统的分析,希望通过此文能够加深你对激励机制的认识。

阿里巴巴的中供铁军是国内很多市场销售团队的模仿对象。

前美团COO干嘉伟也是从中供铁军出来的,带领美团从团购的“百团大战”脱引而出,管理上千上万的地推销售,全靠业绩奖励行得通吗?

企业成立销售团队,有代理商和直营两种模式。代理商模式在早期经济发展中最为普遍,层级一般按片区、省、市、县、镇行政划分,涉及人员非常庞大,直营团队受聘于总公司,则相对精简。​

企业总部制定奖励措施,代理商缴纳一定的押金,成为一级代理商,一级代理商继续发展下级,成为销货的渠道。

国内很多传统企业的政策都是这样,涉及各行各业,比如家电、肥料、汽车、运营商、保险,这种自上而下,分级销售执行了十几年,一直是销售渠道最终的模式。

之后,To B的互联网企业也采用这种模式,并更名为合伙人模式,从用词上,“合伙人”比“渠道商、经销商、代理商”高级多了,模式运行没多久,却悉数败下阵来,难道代理商模式对互联网企业行不通?

传统企业代理商激励

传统企业有很强的代理商风格。在这种模式摸爬滚打来十几年,企业与代理商之间,有一定的默契,所谓的默契,就是互相信任。做生意,有信任生意才能成。

传统企业起步早,市场需求处于供给之上。顾客对商品的需求,还处于商品能用就行的阶段,对质量、品牌没什么追求,代理商销货销的非常快。

传统企业的产品特性决定了代理商模式。比如白色家电,汽车,都是大件商品,需要本地的门店和库存场地,如果企业直接经营,前期投入成本非常高。

早期的市场也是人际关系市场。代理商在本地有一定的圈子,包括政府和亲戚朋友,这些人优先会选择去所谓的“熟人”那里买货。这个也是外企一直无法在中国本土做大做强的原因。

早期顾客获得信息的渠道也非常单一,有很强的信息不对称。最广是电视广告,其次就是本地的刷墙广告,第三是熟人直接的推荐。效果最好的就是熟人推荐,占据这部分人群消费最好方法,还是要依靠代理商。

这种企业代理商投入成本低、市场供小于需、顾客消费风格、信息不对称,决定了代理商模式是销货有效的方式。

如果把这些因素归纳为代理商可行的外因,那内因就是早期的代理商能赚钱。

因为这些外因的存在,早期的代理商基本都能赚钱。这是早期代理商对总企业“忠心耿耿”的内因,也是根本原因。

互联网企业代理商激励

大部分互联网企业做推广,也学这种模式。比如早期团购网站,拓展商户的方式基本都是采用代理商拓展模式,依靠团购企业自有的业务员拓展的商户少之又少。

代理商往下继续分包业务,形成一级一级外包,团购企业除了对一级代理商签订了协议书外,根本没有办法管理这些一线的代理商地推。
团购企业制定奖励政策,地推根据奖励政策,拓展商户,不管质量好坏,以完成目标为准。因为处于竞争激励的团购环境中,地推会反复提醒商户,不断地切换至不同的团购网站中。

团购总企业依靠直接的奖励政策,对地推没有约束力,对商户也没有管理力,投入的成本无法挽回。采用类似的分级奖励政策,在传统企业销货上可行,为什么在互联网企业获客上就不可行?

互联网企业采用代理商模式时,整个市场的环境发生了巨大的变化,供不再小于需,商户获得信息多样性,对产品的体验有要求,采用原有代理商模式的内因发生了巨大的变化。

最重要是的是代理商面对的选择也多了,不再与一家企业签订独家销售协议,对“上游”企业没有信任,也没有忠诚度。代理商反而会为了自己盈利最大化,不断地督促商户更换团购网站。

举个例子。饿了么对代理商的补贴是,拓展一个商户奖励299元;百度外卖奖励拓展一个商户奖励499元;代理商在面对这种奖励应对策略通常是,先说服商户使用百度外卖,3个月后又说服商户使用饿了么,或者同时使用。

这种的切换成本非常低。这个商户最终使用饿了么多一些,还是百度外卖多一些,除了跟平台的订单有关外,更重要的是哪家对代理商、商户的奖励更多。

对于互联网企业而言,就是花了钱养了一堆不是自己人。

对于代理商来说,只要业务能赚钱,拓展商户用谁企业的产品无所谓。

传统与互联网的营收差别

内因的趋势变化不可逆,代理商和商户对产品的要求一定是越来越高,获得信息的渠道也更加多样,产品和服务可选择亚也更加多样。纯粹依靠奖励政策,拓展和维护商户,根本不可行。
并且,互联网企业提供是一种服务,而不是一种产品。服务是持续的,产品是一次性的。

传统企业的有形产品卖出去了,即使顾客觉得上当了下次不再购买,对企业当前收入也不产生影响。但互联网企业前期拓展客户都是成本,没有收入,是依靠后续的服务来回收成本,以及获得盈利的。

绩效奖励一直是团队、个人激励的一大法宝,帮助很多企业开疆拓土,不过现在渐渐失灵了,越是地代理商给出高奖励的企业死的越快,不给奖励的就是慢慢等死。

企业直销模式的不同

美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论,也就是“激励一保健理论”,对代理商给钱给奖励是激励因素,但是缺乏保健因素。

互联网企业拓展的商户,最重要的是保健因素,而非奖励因素。

当市场上大部分企业仍然以代理商拓展市场时,阿里巴巴销售团队紧紧地抓在了自己手里,采用直销的模式,企业统一管理地推团队。
直接管理销售第一问题是前期投入成本比较高,多数企业财务算一算觉得不划算,就去搞代理。

但忽视了直销团队的优势,直销团队对企业产品的理解、对商户服务的质量都更有把控度,整体而言效率也将更高。

最重要是一点,影响一个团队关键因素不仅取决于激励因素,还取决于保健因素,企业文化就是地推团队的保健因素。

什么企业文化?是企业日常下午茶,还是周末的团队游?如果没有这些,这个企业是不是就没有企业文化?企业文化很明显指的不是这些,或者不仅仅是这些。

我们常常说华为的人很“狼性”,肯定不是因为华为的下午茶很“狼性”,让华为的人得到了这样的外界评价,而是华为人敢拼的精神,“敢拼”就是华为的文化之一。

企业文化的养成,来自企业的愿景、使命、价值观,也来自企业组织模式,领导、同事一言一行,相处方式,考核培训,这些构成了企业的文化。

文化会影响人的思考和行为方式。

直销团队接受企业价值观,接受上级的培训,日常同事的接触,这些影响地推团队以何种方式对待客户。最直接和最有效是来自严格的考核和培训。

先说考核。考核不仅仅是设定绩效目标,更重要是划定高压线。

比如一季度A直销团队拓展客户是1000家,最终超额完成了1500家,绩效目标完成了,但触犯了欺骗顾客的高压线,接到了大量的投诉,这种考核算不算合格?
代理商模式最多考核业绩目标,跟奖励挂钩。但要是考核高压线,这些代理商立马换一家企业。这就导致没有办法考核。

再看培训。培训指的是上岗前的培训,对产品、服务原则和企业价值观的培训,也指的是组织团队复盘总结培训。

直销团队熟悉产品,推销的效率就更高。遇到问题,有专业的团队指导解决,总结原因再进行培训,就保证了地推的积极性。
代理商对销售团队也有自己的培训,但仅仅是业务上的培训,其他方面根本就不存在。

很多地推在尝试推销时,被拒绝了很多次,完全失去了信心,如果没有人帮他们做总结,产品一定是卖不出去的。

这些构成了依靠激励代理商推广产品注定失效原因,从销售产品到提供服务,是传统企业和互联网企业很大的差别。当然现在很多传统企业也很注重服务。

企业要保证服务质量,就必须建立一支强有力的服务团队,严格执行企业的服务政策。要有一直强有力的一线团队,建立直销团队是一种较好的方式,缺点就是成本高,还有没有成本更低,服务又能保证的模式?

这里没有统一的方法,必须根据企业的商业模式、顾客定位以及产品形态来定。
滴滴是家平台企业,平台上有司机+消费者,司机就是企业要服务的对象,但招募司机就不适合建立直营团队来做,代理商模式也行不通,最直接的方式就是分享模式。

美团也是一家平台企业,企业服务的对象是商家,就适合建立直营团队+代理商模式拓展商户,而不太适合分享式。滴滴和美团销售方式差别在于司机和商家是两部分群里,获得成本的不一致,以及服务形式也不一致。

司机APP上注册就可以成为滴滴司机,流程很简单;商家要成为美团商户,需要提供一堆资料,流程很复杂,加上大多数商家知识水平有限,无法完成这一操作,需要有人面对面完成。

滴滴对司机的服务可以直接通过APP完成,但美团对商家的服务,有些涉及设备的维修,光靠APP是无法完成的,需要线下人员提供上门服务。

反过来,随意复制任何一种地推模式,团队执行能力强,奖励发放越多,将更快将企业带入万劫不复的深渊。

对于企业,试错的成本是必须要的,有些企业一旦失败,便无法逆转;有些企业能迅速调整过来,找到新的增长点,这两种企业文化不同,有点像代理商地推团队和直营地推团队的差别。

激励模式的延伸

对于互联网线上的用户激励体系,和激励地推团队的相通性很高。

代理商采用分级制度老套路是用户积分,很多企业的产品经理、运营经理就开始搞一个积分体系,外加一个积分商城,以为这种就形成了激励体系,积分不行的话,再加上等级体系、荣誉体系、时间累积等,等到最后,发现用户就是不用。

这跟给奖励刺激地推团队的做法如出一辙,既没有理解产品的商业模式是什么,也不清楚用户适合什么类型的激励方式,更没能站在不同的时代上,理解早期的积分运营已经让用户疲劳了。

用户激励体系的“文化”是什么?

大多数互联网产品都是通过线上完成对用户的服务,这与需要线下销售的产品有所不同。
线下销售通过一线的代理商面对面沟通,以及线下的广告传递企业的文化。

线上的产品是通过APP上一切形态来传递,包括APP的界面设计,功能操作的方便性,活动的真实性,系统的稳定性等,这些构成了激励用户持续使用产品的要素。

我们常说一款产品有自己的调性,这个调性其实一个团队文化熏陶下的结果,也将带给用户同样的体验。

如果企业产品做的不满意,试着反观团队是什么样一群人在做。

#专栏作家#

大军/Fong,公众号:「冯山开道」,人人都是产品经理专栏作家。深圳某互联网金融产品运营,持续深究用户行为&心理。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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