做产品,北派如小米,南派如华为,有什么不一样的打法?

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小米是我最喜欢的国产品牌之一,雷军先生也是我最崇敬的创业者之一。但是连日来关于小米的负面消息不少,就连水军都挡不住真实舆情的爆发。小米5的即将发布也并没能堵住舆论的嘴巴。我也发现,最近公司同事手中的手机渐渐从原来的小米都变成了华为,还振振有词的各有各的理。我在想这到底是怎么了?难道台风停了,小米要掉下来了?

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吴晓波说中国的智能手机饱和度达到了90%,而印度市场只有10%,所以小米一直想方设法的进入印度。但是由于产品方方面面知识产权的问题,总是受阻,而要进入西方主流发达国家则更是不可能。我想这便是暴露出小米产品力不足的信号吧?

相比较而言,华为在开始的时候,舆论上总是被小米压着打,但是五六年过去了,强于产品研发的华为竟然后来者居上,打的小米貌似没有了喘息的机会。一位上市公司老总过完年来我办公室喝茶聊天,我们一致认为:小米强于营销,属于北派打法,产品好不好是其次,只要找准行业风口,把营销做好,那么猪也能飞起来。而华为是典型的南派打法,只要找准用户痛点,把产品做好,风口不风口无所谓。而营销手段相比较北派公司,也弱很多。两者谁输谁赢其实早就注定的。用户最终买的是产品,而不是广告。

所以,我们回想雷军先生创办小米的时候刚处于2010年,也正是智能手机在中国正要腾飞的“风口”,在这个时候,只要你是不算差的智能手机,基本都能在市场中分到一杯羹。而小米又有一支神一般的营销团队,那不飞起来才怪!后来他说“只要找准了台风口,猪也能飞起来”,实际正是把小米起步的时机解读成风口,而把自己的小米比喻成本身不会飞的“猪”。完全是一种自嘲、自黑的说法。但是通过互联网的发酵,这却成为了真理。后来为什么小米的官网逐渐变成了“智能设备”的平台?因为雷先生早就知道台风来的猛,停的也快。等台风停了,猪肯定打不过有真材实料的虎,所以乘早搞个动物园,用组合拳来严阵以待。

想来也是,南方的华为、腾讯、大疆等都是非常典型的产品型公司,都算是闷声发大财的主儿。而以小米为代表的北派公司,营销、公关等舆论控制的确胜过南方公司一大截。那么我就想了,从南北两派的公司里,我们这些不南不北的初创公司到底能学到点儿什么呢?

第一,挖人就挖北方的营销,南方的产品

中国市井都说北方人爽快,南方人精明。但是一般做生意的人则会认为:南方人注重契约精神,北方人想象力更丰富一些。在我看来,类似营销、传播等“务虚”的工作,北方环境里的团队会更强。

不说互联网时代,上世纪末,互联网还没那么繁荣的时候,北方著名的策划大师数量明显高于南方的,比如叶茂中、路长全、陈放、秦权耀等等。虽然其中不乏南方人,但归根结底他们是在北方的环境和土壤中扬名的。而到了互联网时代,北方的小米、滴滴等公司也明显跑的更快,发展的规模更大。于是才会在创投圈里流行说北京的创业团队更有狼性。但这个“狼性”在今天冷静的看来,是要打个引号的。

同样举传统时代的例子,上世纪末,南方并没有出很多策划大师,但是却出了格力、美的、步步高等以产品为核心的大公司。他们在营销上的打法通常是简单粗暴的,没有什么太多创意。请明星代言,在央视和卫视无间隙的砸广告。而到了互联网时代,这样的传统被秉持了。强产品力的微信,分分钟秒杀了微博,甚至干掉了自己的QQ,大疆无人机润物细无声的成了行业老大,华为悄悄的爬到了国产智能手机第一的位置上。

通过以上分析,不难得出结论,如果创业公司要挖营销方面的人,尽量别去华为、腾讯等南派务实公司找。不是说他们不行,实在是因为小米、滴滴等北派公司在这方面太强。而且是从基因里、骨子里的强。同样,如果想找个一流的产品经理,那还是别在北方逗留了,多去华为、腾讯大厦附近,深夜里开开UBER吧,呵呵。

第二,短线操作学北派,长线持有学南派

所谓短线操作说的是利用模式优势、风口优势,快速的爆发式增长,快速的融资,然后快速的实现上市。而所谓长线持有则是强悍的产品力作为基础,稳健发展,短期内实现盈利与自我造血功能,不以融资上市为目的,而是通过无人取代的产品能力,占领越来越大的市场份额。

以滴滴出行和大疆无人机为例,前者的创办时间是2012年,后者创办时间为2006年。一个用了短短四五年时间,风生水起的成为巨人公司,而后者则利用长达10年时间,把自己打造成为行业的世界级老大。

滴滴还在烧钱,据说目前的现金流还够烧个一年半载。大疆已盈利,而且在全球的市场规模还在扩大。两者之间本身没有优劣之分,只在于创业团队的取舍问题。

有不少投资人会时常问我,你们伊视可的验光车上门配眼镜模式貌似从2010年就开始了,为什么五六年过去了,还只在上海和杭州打转?是不是模式不行?团队不行?还是别的什么原因?

往往听到这样的话我会很难过。难过的不是投资人不懂我,而是作为一个在北方呆了近10年做营销出身的南方人,竟然没能像北派公司那样豪气的快速称王。这让我北方的那帮子同学、朋友怎么看我?

但是话又说回来,我每天都会审视自己走过的每一步。在我决定要做验光车上门配眼镜模式的那一天,我和我的合伙人Steven就曾经在我们租来的,不到60平米的大教室里兴奋的决定:验光车模式,必须依靠加盟,赚快钱!

但是有一种傻瓜叫做:炒房炒成了房东,炒股炒成了股东!

我们深深的知道之所以验光车适合“做加盟,赚快钱”,并不是因为模式解决了用户痛点,而是解决了“成本高、效率低”的行业痛点。如果我们快速的把验光车卖给了原来开眼镜店的同行,或者有志在眼镜行业创业的投资者,那么接下来他们的客户从哪里来?毕竟验光车是个新兴事物,而老百姓已经习惯了去眼镜店配眼镜,没有特别的理由谁又愿意尝试?

南派公司的经验告诉我们:用户最终买的是产品,而不是模式。所以,如果你的产品不能解决用户痛点,不能实现用户的“消费升级”,那就算你的模式再酷、再炫,也是白搭。

这就是“悲剧”的开始!

我和Steven放缓了验光车的扩张步伐。用了5年时间来为无数的国际品牌设计适合中国市场的眼镜产品,通过这样的方式我们两个欧美眼镜市场出身的业内人士,终于变成了“中国眼镜市场专家”,通过观察我们设计的国际品牌眼镜,在中国市场的数据表现,我们彻底摸到了中国眼镜消费者的痛点。

己所不欲,勿施于人。通过包括“运动防滑眼镜”在内的几个专利设计产品,用9个月的时间,以自营形式,测试出了市场需求和规模。我们才开始真正的“验光车模式大扩张”。而这个基础工作,我们用了5年的时间。

有读者要问了,那么你是更推崇“南派公司”的打法咯?

其实不然,当我们通过样板市场,测试出一个产品在市场上的可行性时,就不能再继续“长线煎熬”了,而应该快速的“短线操作”。史玉柱的那句“样板市场快不得,全国市场慢不得”,应该是我们所有创业公司的座右铭。

 

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦, 作者@马金同

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