美团启示录:长期主义的增长新逻辑

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在全球经济充满不确定,区域市场转型升级的大背景下,长期主义或将成为主旋律。

​“美团有机会成为 A、T 一个量级的公司。 因为我们创造的价值足够多,餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。 但需要的时间不短,至少五到十年吧。 ”

彼时的外卖 O2O 赛道仍是三家混战,但日订单量突破 1200 万的美团已经实现领跑。 对比之下,王兴在 2017 年的这次采访中,对于美团体量的估算称得上保守。

睿智如王兴或许都没想到,不过两年美团便向预定目标跨进了一大步。

十一知乎,美团点评股价一路看涨,市值突破 5000 亿港元,成为阿里、腾讯之后中国市值第三的互联网企业,中国互联网格局进入“ATM时代”。

站稳 TOP3,一方面源自“假日经济”的拉动效应不仅充实了业绩,更反映出美团具备极强的承载能力,算是为投资者打了一剂强心针; 另一方面,资本市场上也收获捷报,10月28日美团作为同股不同权代表将正式进入沪港通及深港通名单,将获北水加持。

而在我们看来,更深层的原因是美团坚持的“Think Long Term”。 在今年的一次内部讲话中,王兴再次强调了美团 Think Long Term 的重要性:

“我们如果有能力和有意识地做 7 年以上的计划,或者思考这个事情,是有可能获得长期优势的。 ”

市场的热情印证了美团所坚持的“长期主义”的正确性。 而不只是竞争早已白热化的国内; 纵观全球,长期主义亦被有志于基业长青的公司们奉为圭臬。

去年 11 月,《哈佛商业评论》的“2018全球百佳CEO榜单”便将“坚持长期主义”作为了重要参考维度: 企业在创办之初便进行长期的规划和战略布局,并持续保证客户、员工、股东的利益和社会利益相一致是一种非常重要的策略。 他们认为:

“在动荡时期,坚定性和稳定性尤为重要。 ”

在全球经济充满不确定,区域市场转型升级的大背景下,长期主义或将成为主旋律。

01  “慢就是顺,顺就是快”

聊起长期主义,自然绕不开贝索斯,他最为人称道的商业哲学被概括为 8 个字:

“慢就是顺,顺就是快”。

有一个颇为有趣的细节: 亚马逊上市后的二十多年里,每一年股东信后面都会附上 1997 年的第一封股东信。 贝索斯以这样的方式向外界证明着: 二十年多年来,亚马逊一直践行的与 1997 年时并没有任何不同。

在瞬息万变的生意场中,什么事值得反复说上二十多年?

“比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应,我们更在意公司长期的领导地位; 哪怕一些投资暂时看不到短期回报,但如果长期对公司有益的话,我们也会大胆去做。 ”

亚马逊没有为了迎合二级市场追求漂亮的账面数字,而是将利润大量投入到有利于长远目标实现的项目中,并在 1997 年开始便将自由现金流确定为最重要的财务指标。

大多数人衡量一家公司看重利润,但自由现金流考虑到了未来: 从利润中减掉维持或增加利润要投入的额外的钱,剩下的才是自由现金流。

所以在很长一段时间里,亚马逊大量投入在物流/仓储网络、云计算/人工智能/大数据等技术研发以及拓展全球市场等,导致长期徘徊在勉强盈利与亏损之间。

这反映出贝索斯口中的“慢”。

不难看出,亚马逊对于长期主义的坚持,体现在扛住短期的波动与诱惑,通过不断拓展战场完善自己的业务组合使“飞轮”不断提速:

“如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话,我们会选择自由现金流。 ”

上市后的十多年时间里,亚马逊的股价几乎原地踏步; 但从 2011 年开始却突然呈现出一路腾飞的态势。 有趣的是,亚马逊并没有突然找到盈利的诀窍,而是一如既往地为了稳定的自由现金流默默耕耘着。

坚持“慢”,使得亚马逊最终走“顺”,进而实现了真正的“快”。 市值飙升对于亚马逊这样的长期主义者而言,其实是坚持行驶在既定轨道的必然结果。

纵览如今在各自赛道坐稳头部阵营的科技公司们的“发家史”,对于长期主义的执着亦不鲜见。

在 9 年前的那场 IT 领袖峰会上,面对各方唱衰的马云以“如果我们不做云计算,将来会死掉”为阿里云定了调。 之后阿里不仅不断加大对其投入,甚至在 2009 专门成立由阿里云技术架构支持阿里金融,以捆绑创业的方式强推阿里云。

如今,阿里云已经成为与 AWS、微软Azure 并驾齐驱的云计算 3A。 又比如,那封由华为海思总裁何庭波发布的内部信中,如此写道:

“多年前,还是云淡风轻的季节,公司做出了极限生存的假设,预计有一天,所有美国的先进芯片和技术将不可获得,而华为仍将持续为客户服务。 为了这个以为永远不会发生的假设,数千海思儿女,走上了科技史上最为悲壮的长征,为公司的生存打造备胎。 ”

凭着 2004 年便开始的大规模、长周期的投入,作为中国第一批芯片公司的华为海思成,不仅为华为终端奠定了基础,更在大盘不断下滑中实现逆势上升。

从亚马逊到华为、阿里的经历不难看出,长期主义的本质不是专注长期地做同一件事,而是站在未来的角度排兵布阵,只有这样才能保证生态持续健康发展。

02  “清教徒式胜利”

贝索斯曾发过这么一句“牢骚”:

“作为企业家,意味着你要甘愿很长一段时间被人误解。 ”

美团亦然,王兴以好奇心与学习思考能力著称,但不仅没有自己的独立办公室、出差住经济酒店,甚至连员工都被安置在长期被诟病“条件艰苦”的办公环境中。

外界由此给王兴贴上“清教徒”的标签,但清教徒并不等于苦行僧。 它更应该被看做信奉长期主义的前提下,摸索出的一套行为模式与管理文化。

王兴曾说过“公司文化是创始人的投射和延伸,越初期越是如此”,清教徒特质也早已从王兴个人为起点,逐渐浸润到了美团的整个组织肌体中。

被誉为“硅谷前传”的《清教徒的礼物》将美国商业文化与科技发明的底层动力归结为四大清教徒价值观:

  1. 建造人间天国的坚定信念;
  2. 喜欢亲力亲为的技师精神;
  3. 集体利益高于个人利益的道德观念;
  4. 善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。

有趣的是,这恰好解释了美团多年来让人捉摸不透的战略与打法。

“建造人间天国的坚定信念”指公司拥有的伟大使命,其价值在于得以有一个清晰地长期指针,不至于为了短期表现而动作走形。 美团选择了“We help people eat better,live better(我们让大家吃得更好,活得更好)”。

简单一句话,王兴想了一年。 一方面要够宏大,撑起长期主义的空间,所以有了“Live better”,另一方面要够明确而具体,所以是目前离得最近的“Eat better”。

没有边界不代表没有章法。 美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文接受专访时曾表示,美团评估业务主要看三个逻辑:

  1. 看业务和美团大战略之间的匹配度; 匹配度越高,资源投入产出比就越高。
  2. 看未来的想象空间; 产业未来空间越大,美团投资的意愿就越大。
  3. 看时间窗口; 对于做业务来说,时间窗口非常重要。

以打车为例,外界曾“期待”美团与滴滴再现当年的补贴大战。 但在美团看来做打车并不是目的。 一方面,现有网约车还不能完全满足用户,这是未来的想象空间;

另一方面,打车是基于位置的服务,与美团业务特征相关,这是战略匹配度。 但普及移动支付的时间窗口错过,使得美团并没有烧钱,转而寻求以更好的体验切入市场。

换言之,决定新业务拓展的,在于实现终极使命的过程中,将遇到哪些用户需求。

很多人不理解马斯克为何要同时掌舵 SpaceX、特斯拉和 SolarCity 三家公司,其实源自其有着“帮助整个社会从化石能源经济体向太阳能经济体转型”的远大使命。

尽管使命足够宏大,但美团对于“亲力亲为”可谓执着。

无论是上文提到的打车,还是先后进入已有玩家的外卖、酒店、旅游、民宿、电影等成熟市场,“不收购”一直是美团坚守的一条“底线”。 凡事自己上,使美团成了“半个互联网的敌人”。

“好斗”是外界看到的结果,本质是践行“eat better,live better”这一长期主义驱使下的使命。

真要找到一个谁也没发现,增长又好又快的市场可能性其实微乎其微。 而更常见的情形是,很多人发现的这个市场足够好,才容下了众多玩家。

美团的抓手有二:

  1. 把行业的蛋糕做大;
  2. 在效率上优于对手,进而在赚取增量空间方面快于对手,实现更快的增长。

酒店业务是典型案例。 2015 年,携程先后并购去哪儿,投资了艺龙、同程,成为了酒店市场的最大玩家。 以近两年的“垄断换盈利”的眼光来看,酒店已经没有机会。

但有趣的是,2016 年时携程还独占 60% 的市场份额,美团的 16.2% 紧随其后; 而到了 2017 年,美团却实现了对携程、艺龙的反超,达成间夜数全网第一。

  1. 在于美团敏锐地发掘了“本地人在本地住宿” (比如大学、医院周边),这一商旅起家的携程尚未覆盖的市场。
  2. 在于,外卖已经打了胜仗的美团已经占据用户心智, 足以向开房这类低频应用的低成本导流。 当时的一个数据是: 在美团酒店订房的人,70% 没有安装携程,但 80% 在美团订过餐或者电影票。

前者,做大了市场; 后者,跑赢了对手。

发掘蓝海并以效率跑赢对手是“术”,而真正的“道”——组织能力才是长期主义底层推动力, 体现在其在高效率、大规模基础上形成的“低毛利护城河”。

科技公司惯常的逻辑是一项业务起家,在其成为能稳定盈利的支柱业务后,才转而进入其他赛道。 腾讯的IM、阿里的电商、百度的搜索无不是如此。

美团却不然,由于其本地生活类业务利润率极低,需要长期维持多业务共同推进,才能实现整体的盈利,这在美团内部被称为“鸡肋策略”。 王慧文就曾表示:

“我们已经爱上含金量低的事儿。 一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT 怎么能看得上。 ”

这意味着美团不得不长期多面迎敌,保持着整体处于“延迟满足”的创业状态。 这反过来极大提升了各业务板块间的联动与协作效率。

美团的长期主义,一方面表现在围绕用户习惯拓展新业务方面着眼长远,在本地生活领域不涌现出业务创新; 而其弱于 AT 的用户规模,决定了其必然需要在产业结合方面力行长远,通过对商户授之以渔,在 C、B 两端间不断孕育新机会。

美团的“上位”与亚马逊从 2011 年开始股价腾飞,本质上都是始终坚持将长期主义落实到经营中的必然结果,“突破5000亿”对于美团而言更多只是一个插曲。

03  长期主义成为新趋势

着眼于美团,是长期主义的胜利; 着眼于行业,则是增长逻辑的改弦更张。

过去几年,行业的逻辑是终局思维: 即先找到一个想象空间足够大的市场,拿到足够多的融资,烧钱迅速成为进入头部形成垄断,然后上市或进入巨头体系。

本质就是把一件商品或服务卖给越来越多的人,人口红利充足时能实现快速增长。

但下半场却给终局思维提出了质疑,无论是护城河的坚固程度,还是回报周期的风险性都蒙上了阴影。 比如滴滴不仅没有实现垄断,更长期面对曹操等新玩家的挑战。

王慧文就曾提出,企业发展大概有市场驱动、领导力驱动和创新驱动三个阶段。 当一个行业处在市场驱动的节奏时,很多企业在组织建设上往往很落后:

“常常是组织建设很差、业务飞速增长,自以为很厉害。 ”

破局之策则在于,向领导力驱动或者创新驱动求解。 前者,在于通过建设组织能力,以更高的效率压死对手; 后者,则是开辟一个新战场,以经验、技术形成优势。

但无论哪一种,都离不开长期主义作为核心思想。

“千团大战”时,弹药充足的玩家纷纷大举扩张。 2011 年底,大众点评、糯米、嘀嗒团、满座,开了 25~30 个城市; 拉手、窝窝团、24 券、团宝网多达 150~300 个。

美团却只有 94 个,其中排名第 25~94 的腰部城市还给出了比头部城市更大的投入,对于排名 150 以后的尾部城市则战略放弃。

美团瞄准的是未来。

头部城市,谁也无法短时间内打倒对手; 而腰部城市,只要投入相对更多的资源,便能短时间决出胜负实现盈利; 至于尾部,几乎不会对市场份额形成影响。

从当时跑出“千团大战”,到如今坐稳TOP3,离不开长期主义带给美团的领导力与创新加持。 对于充满变数的行业而言,长期主义的价值更在于指导企业在面临十字路口,不至于动作走形。

比如,2000 年的互联网泡沫破裂,致使亚马逊股价跌去了 80%。 但贝索斯在那一年的股东信里如此写道:

“虽然我们的股价跌去了 80%,但从我们的业务数字上你可以看出来,亚马逊的业务是前所未有的健康……所以我们现在需要的是,埋头做好自己的事情,让公司变得越来越‘重’。 ”

美团亦然,在因亏损备受质疑的过程中,其不断将利润投入至本地生活服务的基础设施建设中,最终才成为了如今 ATM 的一员。

长远看来,长期主义不仅将推动美团在动辄千亿甚至万亿的赛道中,徐图广阔的增长空间; 更会在美团的长期践行下,成为商业世界里独特的美团标志。

 

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