大众创业和互联网+时代下传统IT企业的三大挑战

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互联网产业发展至今,已经从线上“虚拟经济”进入产业互联网时代,“互联网+”也上升为国家战略并写进了总理的工作报告,众多的传统实体产业开始被互联网改造和升级。而同样写入总理工作报告的“大众创业,万众创新”则更为之加了一把猛火。

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在过去的十年,我们见证了互联网的颠覆导致了电信业的没落,这两年银行金融业也被互联网金融冲击得如坐针毡。那么在”大众创业、万众创新“和”互联网+”的时代,同样曾经是“高富帅”、带着“高科技”光环的传统IT业将何去何从?

随着互联网+的兴起和深入,传统IT企业与互联网企业必将开始直面碰撞、融合。笔者认为,在未来的一段时间内,尽管传统IT企业在各自领域的一些优势仍将存在,自身也将通过互联网化来进行升级和转型,但面临前有互联网巨鳄“野蛮人”入侵,后有众多初创公司“蚂蚁小兵”追击的严峻形势,使得其在商业模式、人才、管理三大未来,面临前有互联网巨鳄“野蛮人”入侵,后有众多初创公司“蚂蚁小兵”追击的严峻形势,使得其在商业模式、人才、管理三大方面将会面临前所未有的巨大挑战。方面将会面临前所未有的巨大挑战。

一、商业模式的挑战

传统IT行业还是有一些门槛的。除了行业经验、技术专业性、行业准入、行业游戏规则外,常年摸爬滚打积累的客户关系和各种错综复杂的利益关系更是防范“外来者”的防火墙。但看到电信业被QQ、微信颠覆,银行卡被支付宝、微信支付颠覆,银行被互联网金融颠覆、出租车行业被Uber、滴滴打车在颠覆的时候,我们忽然发现这些我们自以为得意的“防火墙”在颠覆性的商业模式和思维面前并不是那么地坚不可摧。

单纯依赖销售产品或者解决方案的模式

尽管目前有些传统IT公司已经开始逐步向SaaS服务与运营方向转型,但大部分仍停留在通过销售产品或者解决方案获得销售毛利的商业模式。而在中国已经产能过剩,很多行业产品都停留在同质化竞争,竞相低价来赚取微薄利润的时代,内容、增值服务、跨界整合、粉丝群体的运营已经逐步成为取胜之道。互联网公司擅长的恰恰就在这些领域。通过跨界资源整合和商业模式的创新,他们能够让“羊毛出在猪身上”,当他们在你的核心业务上通过免费的方式来和你竞争的时候,你怎么打?当他们全产业链来和你打,而你只凭产品单点来应对,怎么能赢?

有客户,没用户

传统IT企业不少是2B的,他们的产品和服务提供给金融、电信、保险、教育、烟草等这样的客户,然后客户再提供给他们的客户–最终的用户。正因为采购者和使用者是分离的,所以长久以来大家只盯着客户,而没有去抓用户。而在新的形势下,一方面这些传统的行业客户原来的垄断优势和政策红利正在消失,自身就处于大变革、大洗牌过程中,另一方面随着时代的变迁,消费者主权时代已经到来,C端用户对B端的话语权和影响力已经大幅度加强。 我们忽然发现原来一直抱的大腿没以前那么管用了。而“用户思维”正是互联网思维的核心之一,互联网企业可以依托良好的品牌影响力和掌握的海量用户(粉丝)的优势“挟天子以令诸侯”,倒逼产业链的重新价值塑造和B端的变革。

商业模式的创新和变革速度还受制于客户的变革速度

传统IT企业即使自身变革和转型得快,但其速度还会受制于客户们变革的速度。金融、电信、电力、石油等等这些传统巨无霸尽管高层看到了危机和变革的必要性、紧迫性,但这些大象体量庞大,长期形成的企业文化、僵化的思维、层级众多的组织架构、各种利益关系、历史包袱、庞大的员工队伍、社会责任等等都注定了其变革的步伐会是渐进性的,转型的周期会比较长。 这时候单单自己开始跑起来,但新的模式和业务流程不能被客户认可,或者还需要影响和推动客户变革,给他们洗脑,直接制约了自己奔跑的速度。

历史包袱

传统IT企业在“互联网+”形势下要转型和变革,还面临一个历史包袱的问题。传统商业模式下的业务和产品耕耘了这么多年,都已经形成了“重资产”(库存、设备、人员、供应链等等)。这些的处理都需要传统IT企业要有清晰的战略思考和战略决心。而互联网公司和初创公司在这方面是轻装上阵,负担要小的多。

近年来尤其是去年以来,我们已经看到不少传统IT公司已经开始了转型之路,有的是“精兵突围”,内部挑选优秀人才组建打造新的业务,尝试新的业务模式,有的则一方面剥离传统业务,一方面通过并购、重组等方式跨入新兴业务领域。笔者认为,不管未来成败如何,这里面可能会经历很多坎坷,但这一步都是应该跨出去的。

二、人才挑战

“《天下无贼》中黎叔说过一句流传甚广的名言:21世纪什么最贵? 是人才!”无论多好的战略和商业模式,最后的落地和执行都要依靠人。在互联网+和大众创业的时代,传统IT企业会面临更严重的人才挑战。

1. 校招起跑线就落后的现象仍将存在

近年来校园招聘,IT类的风头盛的一定是互联网公司(当然华为等少数传统公司除外)。甚至传统IT公司一般都会故意错开互联网公司校招的档期,避免自讨没趣。应该说应届生中顶尖的优秀人才都被互联网公司抢走了,传统IT企业在校园招聘的起跑线上就已经落后。

2. 被互联网公司和初创公司挖走

以前互联网公司重心在线上,传统IT企业主要在线下,玩的东西不一样,两个人才圈子基本没什么交集,各玩各的。而在互联网+的时代两个圈子开始直接碰撞和交融,互联网公司会招聘甚至有目的的挖一些优秀的传统行业的专业人士。这两年互联网金融公司从传统银行业挖了不少高管就是个明显的例子。一些有了一定资本的初创公司也会用高薪、股权、期权等来吸引传统IT企业中的骨干人员。

3. 员工自己创业

未来的几年内应该是最好的创业时代。国家经济在转型升级,互联网+在各种传统行业都带来了很多的创业机会。近期也参加了几次创业相关的论坛,包括厦门举办的亚洲创业大赛、亿欧的互联网+城市论坛等等,现场每次都坐得满满,大部分是85后、90后的年轻人。当看到他们每个人脸上那种充满了激情、期待的表情的时候,不知道传统IT公司的高管们是否已经有所警醒。

而在“大众创业”政策鼓励和移动互联网的推动下,创业的门槛和以往比已经大大降低。

  1. 36氪、创业邦、亿欧等创业媒体大量涌现,充当了为“大众创业”摇旗呐喊的角色。
  2. 缘创派、合伙人等APP和大量的微信创业群可以帮你寻找志同道合的合伙人以及相互之间的沟通和资源对接。
  3. 涌现出的各种孵化器、众创中心帮你解决初创时期的办公场地,降低初期成本;
  4. 各种风投拿着资金四处寻找好的项目和团队
  5. 不懂APP和微商城开发?没关系,有大把的外包公司可以找。
  6. 注册公司对资金的要求也已经不断放宽

4. 众包和威客的兴起

几年前所谓”威客“还是个小众群体和概念。但这几年共享经济、众包、众筹等等概念已经被广泛接受,相关产业链和商业模式也建立起来。快码、猿团、猪八戒网、威客中国、一品威客等等众包平台纷纷兴起。

如果说以前仅仅是销售人员比较难管理,那么当众包时代来临的时候,程序猿们也会深受其诱惑。当自己的价值在组织体系内无法得到足够的体现和回报,但忽然发现凭借自己的一技之长在体系外也可以兼职养家糊口,还不用看体制内老板的脸色,谁不去干呢?

5. 外来的互联网人才留不住

好吧,既然要搞互联网+,要有互联网思维,内部没合适的人才,我就高薪高岗位从互联网公司去找人。不少传统型公司也确实这么做了。但往往情况没有那么美好,从实际情况来看也确实如此。

首先传统公司花了比内部人员高得多的薪酬请来了外来的互联网和尚,期望值自然很高。但往往会发现这些人尽管带来了不同的互联网理念和眼光,但他们一旦脱离了原来的平台,实战能力并没有预料的那么强。一旦心理上从期望到失望,各种摩擦就会开始。

其次互联网人才会发现传统公司的文化与理念、团队整体能力和作风、沟通风格、决策流程、股权/期权结构等等诸多方面和原来互联网公司差异很大,要融入和适应挑战不小。

因此传统公司引入互联网人才,双方的蜜月期一过,各种文化和理念上的差异就会暴露,各种冲突纷纷涌现,人才往往留不住。

三、管理挑战

近年来管理上有个课题就是随着90后进入职场并逐步成为主流所带来的管理问题。他们很多都是家中独苗、家里经济条件都不错。做事有激情,有创新意识,张扬,更崇尚自我和强调自我价值实现,不压抑自己,但责任心不够,抗压能力和稳定性不够,不惧裸辞。大家普遍觉得90后员工的“管理”是个共性的挑战。

笔者认为更深层次的一个原因是这一代人是伴随着互联网的发展而成长起来的。他们的思维和行为方式里已经深深地打上了互联网的烙印。互联网的特性之一是“去中心化”,这两年自媒体和网红的兴起就是一大特征。因此,所谓的90后管理挑战实质上是传统的金字塔结构、强调服从、自上而下的权威指令的管理方式面临着互联网时代“去中心化”的挑战。

组织架构上需要更扁平化。过多的层级不但容易造成信息传递的效率和失真,管理效率的降低和成本的提高,还容易滋生扯皮、腐败、官僚。按照业务单元或者价值链环节按照权责利对等的原则拆分成一个个更小的战斗单元,也就是稻盛和夫所说的“阿米巴”,有利于提升每个单元的目标感、凝聚力和战斗力。

决策权要下放,提升决策效率和有效性。华为任正非说过,让听得见炮声的人来呼唤炮火,要摒弃从上到下的思维定式,不能继续是传统模式下的拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

以员工持股等方式引入“合伙人”机制和文化。只有公司的利益与员工利益更紧密的捆绑,形成利益共同体,让员工能享受到公司成长带来的价值分配,才能更好的激发员工和团队的主人翁精神。如果员工仅仅是以打工的心态在工作,那么最多也只是把事情做好,而不会把“事情”作为“事业”来做。

更重视”人“的价值。在轻资产、大众创新的互联网+时代知识性员工的重要性越来越重要,不能充分激发员工的创造性和能动性,仅仅依靠规章制度来约束、“管理”员工,那么企业就只能象一辆失去动力的火车在原有轨道上依靠惯性在前行而已。这需要对原有的管理体系进行变革,包括采取灵活的薪酬体系和多元化的激励手段、员工职业通道设计、员工关怀和文化建设,真正地做到“以人为本”,而不是仅仅作为贴在墙上的一个口号。

改变传统的重财务指标,轻“软实力”,重短期指标轻长期发展的管理思维。财务指标当然很重要,但如果没有类似平衡记分卡理论中财务、客户、内部流程、学习与成长等维度进行平衡和战略思考的话,那么企业的发展就会缺乏持续性,对外部市场环境的依赖性会加大,企业的业绩也会经常发生较大的起伏。

几年前当“码农”、“IT民工”、“挨踢”这样的词汇被广大程序猿们用来自嘲的时候,传统IT业的“高富帅”光环就已经褪色。现在互联网+的大潮给传统IT企业带来了转型的巨大机遇,但同时确实也面临着上述商业模式、人才、管理三方面的挑战甚至危机。这需要“直面惨淡人生”的勇气和痛定思痛的战略思考和决心。否则还一直停留在以往的思维和成功经验上,被互联网公司和初创公司挤压生存空间直至最后倒下也许并不是危言耸听。

 

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网,作者@余杭军

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