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SaaS客户成功闲谈篇(三):服务要有边界

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服务边界,没有明确定义。我把它定义为服务商能够和愿意提供服务的最高水平线,取决于服务商有多大能力和多大意愿达到的服务水平,但这个水平线时常会受市场和客户影响被抬高,服务水平被拔高。

今天我来聊一聊服务边界,理解不到位的地方,欢迎大家拍砖。

SaaS客户成功闲谈篇(三)-服务要有边界

一、什么是服务边界

边界,在字典上的解释是领土单位之间的一条界线,国家之间或地区之间的界线。服务边界,没有明确定义。我把它定义为服务商能够和愿意提供服务的最高水平线,取决于服务商有多大能力和多大意愿达到的服务水平,但这个水平线时常会受市场和客户影响被抬高,服务水平被拔高。

二、为什么要有服务边界

(1)企业内部协作需要

服务边界,是相对于服务内容而言的,企业内部,我们可以理解为岗位职责,由岗位职责反向定义了服务边界。

如果岗位职责中没有明确定义实施要做售前工作,销售部门因对系统还不够熟悉(这里不探讨原因)但急于拿下客户,需要请实施同事协助。这就有了模糊地带,如果销售碍于情面,自己硬上,是否能够签约心里没底。

如果销售同事还是厚着脸皮去请了,靠人情说话,如果关系不好,请不动,影响签约工作开展,另一方面实施同事职责范围内的事情是不是受影响了。这里就需要明确的岗位职责和部门职责。

(2)管理需要

接着上面的例子,如果销售出面请不动,需要销售主管协助,销售主管接下来找实施主管沟通,实施主管再斟酌一下,告知实施人员,实施人员的意愿强度也影响售前支撑的质量。没有规则和要求,导致每一个环节成了变量,所以需要把变量改成常量。

(3)服务需要

意向客户提了一个功能需求,销售不太清楚功能设计和规划方向,请教产品经理,产品经理反馈这个需求影响挺大,需要找研发经理沟通一下人力安排和技术实现的问题,发现需求可能会影响现阶段的开发计划和人力调整,再往上一层反馈会议讨论。讨论结果是下一个迭代可以做,销售反馈给意向客户。客户说这个功能要加急,马上能够开发出来的话,我们可以签约。销售再反馈一次,流程再循环一次,结果研发时间不能提前,签约搁置。

当然客户不能马上签约的原因,可能还有其他因素,流程看起来挺通畅,那如果我们看中间的沟通成本和时间成本,时间精力放在了错误的事情上。

换个角度,如果当时销售能够跟客户沟通,“您提的这个功能,我也觉得挺好,我们公司有专门的需求反馈和评审通道,我会把这个功能反馈上去。但是您知道的,我们评审需求和开发功能一般提前一个月排期,系统升级迭代很快,一般每月定时发布2个版本,一般需求被采纳的话我们都会尽快排期满足客户需要,您看我们可以先把系统用起来,等新功能出来,这时我们也正好对系统比较熟悉了,可以马上用起来。”

这里的话术需要优化,但最关键的是,销售第一时间给了客户强关联的回应,并且并非信口开河,也没随意承诺结果。(题外话,即使客户当即签约,销售应该将该需求信息,传递给实施人员和产品经理,并有意识跟进最终落地。也有可能客户在下一阶段根本不需要该功能)。

还有更多的例子:

  • 客户说,我现在在外面不方便,客服能不能帮我充一下账户余额?
  • 客户说,我账号密码找不到了,你发给我一下。
  • 客户说,我不懂,你们是专业的,之前销售也给我说的,系统配置什么的都可以找你们。
  • 客户说,这个功能都没有,你们研发几分钟就能写出来的功能,为什么几个月都没有跟我做出来?
  • 客户说,XX软件都有这个功能。
  • 客户说,系统这么多问题到底找谁?
  • 客户说,我这块儿刚入行,你们(客户成功)过来帮我代运营可以不?
  • 销售说,实施兄弟,你去实施这个客户的时候,顺便把尾款收一下。
  • 销售说,我只负责签约,客户有问题了还总是找我。
  • 销售说,市场部妹子,我要做个方案,能不能给我做个模板?
  • 实施说,这个客户有点问题,售后兄弟帮忙处理一下,基本都弄完了,马上就做交接了。
  • 老板说,这个大客户的功能,安排设计一下。

(4)评估需要

客户服务水平如何,客户满意度如何,如果告诉你一个值,客户满意度80分,这个80分代表什么水平?此时发现一个关键客户反馈满意度50分,你怎么看?销售部门说实施兄弟很不错,客服部门差强人意,你怎么看?我会去看他有没有干好本职工作。没干好,那就是服务提升空间,干好了,那就是服务边界划分和延展的问题。

(5)商业模式需要

软件都是按年付费5000元/年,有企业看上了想10w买断源代码,干不干?有企业说不买断代码,花2w定制一个功能,干不干?模式在验证期,边界可以模糊吗?

三、什么时候需要服务边界

上面说了一大堆问题,感觉真是不吐不快,看起来需要马上把服务边界制定出来,画个圈,超过这个圈的就一概不管,其实不然。

服务边界,是逐步形成的,并且不同阶段可能会不一样。像我之前所在的一家公司,早期的时候,分几个大区,销售、实施在当地,其他岗位都在总部,客服远水救不了近火,大区的人员也分主城市和子城市,一切为了客户,一切为了市场。客户出现问题了,销售去现场答疑培训,销售需要支援签单时,喊一声,实施谁有空,就安排支援。

这种配合也不是公司明文的规定,但是销售和实施团队其乐融融,市场覆盖速度和客户反馈相对还行。但随着后期客户量增加,业务压力增大时,这个配合有时就力不从心了,后续增加了客户成功岗位,岗位职责进一步划分明晰。

另外公司早期的时候,产品在打磨,定价策略在验证,销售模式在打磨,人员能力和协同在打磨,客户的诉求也是心有余力不足。多的时候产品需求积累了上千条,有挂了几个月的bug因为底层原因不能彻底修复,发现一个修复一个,一个坑一个坑往前趟。

大多数人提的是服务无边界,因为服务的核心是人,客户的需求决定服务边界。客户对美好体验的追求不停止,企业提供服务的水平无上限。但是资源是有限的,提供力所能及的服务就是作为你客户的最高待遇。如果超出,那就不是你的客户。

所以什么时候需要服务边界,那就是有人觉得有心无力的时候(也有可能是人的问题)。

四、如何制定服务边界

(1)用穷举法制定清晰的岗位职责,并让所有员工熟知;

(2)准备一套应急方案,在穷举完之前,总有例外;

(3)明确公示各部门阶段工作规划和公司规划(不便告知的另说);

(4)明确告知客户服务内容,不管是以合同协议,告知书,或者临时文本的形式;

(5)参考同行,量力而行。

五、服务边界的最优形态

服务边界是否有最优形态,我理解是有,至少有个目标:事有人做,责有人担,力所能及,成人达己。

六、可能的问题

理论与实际的差异,服务边界很难全部明确和完全执行。客户刚网上新买了一台针式打印机,不会安装,想请你帮忙,你帮不帮?绝大部分情况下,我会主动帮忙。服务边界,不决定服务水平。但我私下拓展了边界,为了提高服务水平。

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