「在线营业」到底改变了什么?

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疫情之下,大部分行业都受到了冲击,线下实体经济更甚。企业纷纷通过“云蹦迪”、“云卖房”、“云卖车”这样的形式应对疫情带来的业务真空期,而在“直播卖货”的表象背后,「在线营业」实质上在推动企业从更深的层次加速数字化转型。在这样的转变中,到底什么发生了变化?

核心要点:

  • 疫情冲击下,原本高度依赖线下的行业终于开始向线上迁徙;
  • 「在线营业」并不仅仅是线上卖货那么简单,涉及到企业整体资源调配、用户连接,以及思路上的转换;
  • 无论线上还是线下,做好生意的本质是不变的。

2003年曾是中国互联网的一个关键节点。

这一年原本在中关村运营实体店的京东“被迫上网”,阿里巴巴、腾讯都迎来爆发式增长,国内的互联网用户总数更是一年增长了近约50%。在2003年的疫情之下,互联网证明了自己的价值,一跃成为了中国经济中最重要的领域之一。

今年,历史似乎再次重演。

疫情之下,大部分行业都受到了冲击,线下实体经济更甚。企业纷纷通过“云蹦迪”、“云卖房”、“云卖车”这样的形式应对疫情带来的业务真空期,而在“直播卖货”的表象背后,「在线营业」实质上在推动企业从更深的层次加速数字化转型。

在这样的转变中,到底什么发生了变化?

为什么这次线上营业,引起这么多讨论?

对于「在线营业」这个话题,很多人眼中的一个疑惑或许是,从2016年移动直播大火以来,直播卖货已经兴盛了相当一段时间了,并不仅仅是一天两天的事情了,为什么这次却产生了这么大的讨论?

疫情的影响必然是一个重要因素。疫情导致线下商业进入了长达一个月真空期,让大家意识到线上流量作为“备份”的灵活度和必要性。

但更重要的是,过去直播卖货集中在小客单价的快速消费品上,比如说零食、口红、护肤品,都是本身线上渠道占比已经相当高了的品类;而且在这次的「在线营业」浪潮中,房产、汽车这一类的标的,在过去是线上化程度要远远低于快消品的,同时在产品交付上也不仅仅是钱货两讫这么简单,会涉及定金、付款、验车或验房,再到交付、交割、售后等多个环节。因此这类业态的线上化,并不是把卖场转移到线上这么简单,还存在很高的信任门槛。

这次疫情中房企、车企的积极活跃,才让大家意识到连像这样高客单价、信任成本很高的业态也都可以向线上迁徙。

比如说,据媒体统计,目前已经有143家房企推出了在线看房,其中截止目前已有107家房企推出集团或区域自有平台的线上售楼处,比如恒大的“恒房通”、碧桂园的“凤凰云”、融创的“幸福通”等。

可以看到,这些房企自主开发的平台,在功能上不仅仅能在线上为客户提供VR看房、直播实时讲解等服务,更重要的是还能支持房企在线上实现包括推荐、认购、成交、返佣在内的全套流程,尤其是以熟人推荐降低业务向线上迁徙的信任成本。

汽车行业的转变也是类似的,通过直播触达客户仅仅是最前端的一个环节。

实际上,从去年开始像快手、抖音这样的短视频和直播平台就已经在接触车企,拉动卖车线上化,去年11月快手还上线了汽车垂类内容的“快说车”频道,与一批车企进行了合作,成区域地拓展了大量经销商门店开设快手账号。

但在卖车的所有环节中,直播能较好解决的还是获取线索的环节,之后从如何处理线上客户所留下的销售线索开始,就涉及到一整套企业后端运营如何线上化的问题。在线下门店经营销售旺盛的情况下,品牌和经销商主动探索一套“锦上添花”的线上运营业务体系的动力并不充分,因此在疫情之前,行业中对“云卖车”持观望态度的人不在少数。

但在疫情使得线下营销活动受阻后,线上销售反而成了最关键的路径。

汽车品牌对于线上化的态度明显更为积极了,包括线下经销商的配合程度也明显上升。像东风汽车就曾在近期接受采访时表示,已经加大了对网络线索的跟进处理,线索跟进的管理周期要求从原来的24小时跟进,调整到1小时跟进;同时,在经销商的配合参与下,各店每天都能有订单和交付达成。

疫情的骤然来袭,让这些原先高度依赖线下市场的行业不得不迅速转身,也终于推动了最后一批固守线下的企业的数字化进程。

「在线营业」实质上是——数字化商业升级

所以,这次「在线营业」的意义不仅仅是直播卖货,而是商业数字化升级的一个整体体现。过去很难线上化的实体消费、传统线下行业,正在通过数字化,开启变革。

「在线营业」到底改变了什么?

线上平台的VR看车功能

而正如前面所提到的,数字化变革并不仅仅停留在线上营销这一个环节,对于这最后一批拥抱线上的企业来说更是如此——为什么过去像房产、汽车、KTV这类行业抗拒拥抱线上?

正是因为,由于最终货品交付、服务完成的物理空间限制,过去他们和用户的连接有较强的区域属性,因此在让他们对其他环节的线上化动力不足。而短视频、直播这些平台,提供的却恰恰是新的与用户连接的互动方式。

所以,对他们而言,「在线营业」实际上意味着从与用户连接的方式为切入点,整体改造公司整体资源的组织方式、营销模式。

那么在过去的模式下,线下业务经营得好好的,收入利润稳定,对这些企业而言,改造必然是成本高,同时短期动力不足。而这次疫情就成了一个催化剂,给他们提供了一个相当强的短期动力,也让他们看到了确实有提升的可能性。

这次冲击之下所产生的改变,从长期来看,对他们来说则是意义深远。

首先,商家跟用户连接的方式将产生变化。

在线上营业的时代,商家所能看到的消费者是作为更完整的个体而存在。过去商家所能服务的是消费者的单点需求,一般交易完成前,商家只能被动等消费者来产生销售线索;交易的完成,消费者只在售后等极少数的情况下会继续与商家发生交互。但在线上化之后,在直播、短视频等不同平台加入后,商家多了一个经营阵地,也多了一个跟消费者长期互动的场景,也就跟消费者多了一种沟通形式。

那么,与作为个体的消费者长期沟通就要求企业重新在线上做一套标准化的运营方式,把过去机械刻板的消费者沟通做得更灵活、更人性化,而且在周期上的考虑也要大大拉长。

而在客户接触点大幅增加,“服务周期”被拉长之后,可能产生什么样的机会,都是值得商家去基于自身的业务形态而畅想的。比如说,以前“4S店销售与消费者”的关系,变成了“都喜欢看车的主播与快手老铁”,那么双方的信任关系不一样了之后,企业是否能基于“车”的场景做更多的横向拓展,甚至是跳出“车”的边界,基于同样的目标客群做跨界联合呢?

「在线营业」到底改变了什么?

线上卖车

其次,原本高度受制于线下物理空间的商业辐射边界被大大拓宽了。比如说,沈阳大众4S店的快手主播卖车,就有来自内蒙古赤峰的粉丝,专程买了机票到沈阳买车、提车。这样的案例虽然较为极端,但至少在同城范围内,由于只需要解决最后的交付,其他环节都能通过线上完成,所以在客户必须线下接触的情况大大减少的情况下,单个门店所能覆盖、服务的半径就扩大了。

线下流量是有服务半径的,但线上流量没有,这本质上是商家所面对的流量逻辑不一样了。这也意味着企业在线下布局的思路和资源配置,接下来也需要调整:如果一个城市只需要一个或几个门店完成最终的交付工作,那么整体的服务流程是不是该发生改变?比如说,工作人员是否该灵活地机动上门服务?那么相应的,企业中过去以门店为单位的人力组织形式,是否也应该有对应的调整。

每个环节上的改变,都将大大影响企业的资源分配及管理组织形式。比如说,原本主营鞋履业务的星期六收购MCN后宣布企业全面微商化,将营销渠道向线上转移;农夫山泉从2010年就开始布局,做自有信息化子公司,搭建自有的从消费终端开始的数据化系统。

这都是要在线上重构一套商业体系,并不是简单的开几个直播间就能完成的。尤其是其中涉及到的组织资源的投入,以及全员观念上的转变,会是一个长期的过程。

做好生意的核心是不变的

无论是在线上还是线下,交易的本质是一样的,就是供需两端的匹配。相比起过去,「在线营业」的核心依旧在于如何服务好消费者,只是场景与方式产生了变化。

延伸前面的讨论,企业想要做好「在线营业」,需要关注几点:

1. 企业需要重构与消费者连接的SOP

正如刚才所提到的,进入「在线营业」时代之后,企业与消费者沟通的接触点其实变多了,时间也变长了。对于消费者而言,这也意味着他们随时随地都能在线上与你沟通。此前,「深响」在与线下商家沟通的时候,经常会听到商家与消费者通过微信或是其他渠道“聊天”捕捉到的机会与变化趋势。

「在线营业」到底改变了什么?

东风高管连线热干面大王直播做热干面受关注度也很高,消费者喜欢看人性化的内容。

这种现象中,值得关注的是,消费者希望与自己沟通的是一个人,而且他们也预期在一个账号背后实际上是有一个活生生的人,而不是一个只会机械回答的机器人。在这个方面,在微信体系内打造了一个虚拟女性IP“小完子”,并通过几百人同时运营的完美日记就是一个典型。

那么,如何满足消费者这样的预期的同时,保证品牌沟通的标准化程度,其实就需要企业自身去打磨一套与消费者连接的体系,让员工在面对更为复杂多样化的消费者需求的时候,知道该如何应对。

2. 企业需要构建出捕捉消费者需求的能力

正如刚刚所提到的,不少企业正是在与消费者沟通的过程中发现了重要的趋势与机遇。像快手这样的线上平台之所以会被称为“下沉市场的基础建设”,也是因为它不仅仅是一个向消费者推销产品的渠道,更是捕捉消费者需求的平台。

在此前媒体报道过的沈阳五联商业广场引进主播进商铺带货的案例中,最重要的也并非主播帮助商户消化当季库存,以便与回笼资金,而是未来整个五联商业广场开始向“原辅料供给、设计研发、生产制造、线下批发零售、线上直播销售”为一体的产业链集合转型,在货品周转加快的情况下,五联商业广场的商铺就能更好、更快的通过直播间里消费者的反馈以及最终转化商品的情况,实现柔性生产,为整个设计生产的链条提供更大的灵活性。

「在线营业」到底改变了什么?

沈阳商家直播卖货

而在纷繁复杂的消费者反馈中,如何抓到真正有价值的用户洞察,就将是企业在「在线营业」后,面对爆炸性的直接用户反馈所需要处理的另一个问题。

3. 企业需要做资源上的整合重组

家装、汽车、KTV等业态,本身线下的属性很重,想要向线上转移,必然有很多短期内无法复制到线上的部分,比如说驾车试车的体验短期内就很难在线上得到还原,房产交割的过程也必须实地进行。如何做好线上线下的资源串联,在线上体验逐步完善之前,通过线下补位,也将是这个阶段企业所需要重点解决的问题。

《枪炮、病菌与钢铁》的作者贾雷德·戴蒙德在他的新作《剧变》中有一句话:“突发性重大问题激起的人类能动性,让我们得以克服惯性与阻力,重新审视那些逐渐积累的预期问题。”

这次疫情就是这样的一个突发性重大问题。「在线营业」的价值并不是今天才显现的,但需要一个契机才能迫使企业重新思考「在线营业」的价值和实现方式,而未来「在线营业」必将成为一种所有企业必备的基础能力。谁能抢占先机,谁就能占到未来商业的新制高点。

 

作者:马小军;公众号:深响(ID:deep-echo)

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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