幻象破灭,瑞幸到底做错了什么?

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文章梳理了瑞幸咖啡的发展历程,抽丝剥茧地为我们分析了瑞幸是哪里出现了问题并进行了总结。

或许,你看到瑞幸22亿财务造假可能会直接否定这家公司

但其实,瑞幸的商业模式挺NB的。而且,这家公司的执行更NB。

按理说,这完全具备了成功企业的必备条件,那么究竟是哪里出问题了呢?

瑞幸上市

01

业界说瑞幸是画饼大王、故事King,但是这个饼本身的确是够大,够有想象空间。

需求端,咖啡本身具有成瘾性,粘度高,且毛利丰厚,意味着可以在单个用户身上赚取很多的钱;

而供给端,供应链和制作工艺成熟,可以标准化的供应,意味着可以规模化经营。

需求端+供给端=市场巨大

相比较欧美日韩等成熟咖啡市场人均一年300杯的水准,中国市场的人均简直低到令人发指。

有人说欧美国家的国情不同,但如果连同属于儒家文化的日本和韩国咖啡市场都这样,那么中国市场估计未来也很难逃脱真香定律。

一个很直观的证据是,在瑞幸成立之前,中国咖啡市场以年均10%的速度在增长。

不要说普及全中国人,光是让未来三四亿的中产阶级,一年人均100杯咖啡,市场已经很恐怖了。

中国是最大的消费国,咖啡人均低,增速快,简直一片蓝海。更关键是,这个行业的互联网程度普遍不高。

用闪电式扩张迅速去抢占巨大的增量市场,用互联网技术去改造传统行业

瑞幸的故事,正是这么开始的。

瑞幸logo

02

瑞幸不仅仅想要让全中国人喝上咖啡,它最终想要做的,是成为中国人的生活方式。

什么叫生活方式?简单点理解就是生活中必不可少的一部分,也可以近似理解为新基建或品类代名词。

新基建比如说微信、淘宝、移动支付、外卖等;品类代名词比如说咖啡品类的星巴克、奶茶品类的喜茶、火锅品类的海底捞等。

作为消费品,瑞幸要成为的就是品类代名词,而且它要成为的不仅仅是【咖啡】的代名词,而是【生活消费】的代名词。

为了这个终极目标,瑞幸打造了三级火箭模式

  • 第一级,通过咖啡这个高频的消费品来获客,并储蓄自己的流量池;
  • 第二级,将瑞幸从卖咖啡的工具拓展成平台,承载人们的生活消费;
  • 第三级,通过平台去落地更多可变现的商业场景,实现更大的商业价值。

所以,为什么瑞幸一开始就要自建流量池,用户必须要通过APP和小程序来下单,就是因为这个目的。

瑞幸后来拓展品类,卖奶茶、鲜食、坚果等,也都是围绕着这个三级火箭来打的。

基于三级火箭模式的互联网打法和神州系的路径依赖,瑞幸改造咖啡这个传统行业的做法就变得无比的简单粗暴了。

以【成为中国人的生活方式】为战略准星,咖啡要打造成为全民级别的流量入口,就必须要把中国人获取咖啡的成本降下来,让咖啡像互联网产品一样,不仅低成本,还要简单、方便、易获取。

于是,瑞幸提升咖啡性价比,降低顾客购买成本,打造平民咖啡(这里的价格指的是原价,而不是补贴后的价格,补贴是为了获客和培养用户习惯)。

然后疯狂开店扩张,充分覆盖用户的购买场景,让用户更方便快速的获得咖啡,最好是所想即所得。

无论是到店消费、自取、还是外卖,只要用户想要喝咖啡,瑞幸都能满足你。

敢于用这么快的扩张速度去解决咖啡“太贵、购买不方便”这两大痛点的,也只有一出生就带着互联网基因的瑞幸了。

传统咖啡企业并非不想快点解决这些问题,而是没办法这么快。

因为它们往往只是单纯的卖咖啡,就是一锤子买卖,交易结束就是结束了,企业后续是无法再次触达用户的,也就无法通过其它服务来赚钱。

价格降低意味着毛利降低,开店扩张意味着成本增加,如果没有合理的规划,扩张节奏过快,是很容易死掉的。

因为瑞幸自建流量池,具备了触达用户的能力,用户买完咖啡后不是交易的结束,而是服务的开始。

再通过三级火箭模式,前期的巨大投入在后期能赚回来,才使得疯狂扩张成为了可能。

很多人以为,瑞幸打造性价比和便利性,是为了干掉星巴克,其实不是。

星巴克主打的是轻奢、体验式的咖啡,瑞幸主打的是全场景、平民式的咖啡。瑞幸纯粹就是碰瓷星巴克而已。

瑞幸vs星巴克

03

提起瑞幸与星巴克等传统咖啡企业不同的地方,就不得不说,瑞幸是一家真正的移动互联网企业。

与其它互联网+的传统企业不同,瑞幸并非只是单纯用互联网的方式卖咖啡,而是它本来做的就是互联网服务,只是这个服务刚好是卖咖啡而已。

这两者有什么区别呢?

很多传统企业所谓的“互联网+”,只是说将产品和服务触网即可,比如说在天猫、京东、美团等上面开个店;再深入的只是在内部引入一些OA系统、CRM系统等来提升经营管理效率,本质上并没有发生什么变化,其内在逻辑、思维方式甚至行动准则仍然是按照传统行业的方式来进行。

星巴克算比较好的,懂得运用AI等互联网技术来改善自身的运营和管理。

而瑞幸对于它们就完全是个新物种,它一开始就是按照互联网的方式来做咖啡。

首先是闪电式扩张这点。

一旦MVP(最小产品/服务)闭环跑通,瑞幸便开始疯狂的扩张:2017年10月开出第一家店,2018年已经开了2000家,2019年再多开2500家店。

接着就是用数据来驱动公司运营。

将咖啡、APP服务等全部转化为数字,通过数据和算法来优化产品和服务,这完全是互联网公司才会有的玩法。

另外,门店选址、运营活动、广告投放等各方面,瑞幸完全按照互联网的方式来玩。

哪些地方开旗舰店,哪些地方开优享店,哪些地方开快取点,哪些地方只开外卖厨房店,是经过消费数据、当地信息等大数据计算后的结果。

通过电梯视频广告+朋友圈定位广告,迅速找到目标用户,精准营销。然后通过烧钱补贴来获客,社交激励来裂变,迅速将规模做大。

无论是战略还是打法,瑞幸都是完全按照互联网的方式。

要不是卖咖啡,你可能真的会误以为这是一家纯移动互联网公司。

或许也正因为如此,才导致了目前的困境。

04

首先,MVP是否跑通就是根本问题。

为什么瑞幸要不停的补贴,因为补贴一旦停了,就没有那么多人来了,证明在常规价格下,瑞幸的留存和复购是很糟糕的,这也是瑞幸不愿意公开自己的留存的原因。

而这其实只意味着一件事,MVP并未跑通,瑞幸烧钱没有烧出真正的需求和用户

过去的烧钱大战,无论打车、O2O外卖、共享单车,烧钱其实都烧出了真正的用户,补贴真的就是普及和教育市场,因为这些是已经被传统方式验证过的刚需和痛点,只是用互联网的方式重新做一遍而已

而咖啡作为消费品,在当前的中国还并不属于全民性的刚需。

如果是像粮食、油盐等这些刚需消费品,价格变动引发的需求的变动其实是很小的,这个才是刚需消费品。

瑞幸靠补贴和优惠券才来的用户当然对咖啡有需求,但很可惜的是,咖啡对于它们不是刚需,所以需求跟随着价格的弹性变动就很大。

瑞幸又不像拼多多,通过拼团有效的将成本降了下来,让便宜优惠成为其长期有效的策略,所以补贴只能是短期的市场行为。

所以,瑞幸所谓的第一家店的MVP,或许只是流程跑通了,又或许只是在特定的咖啡偏好群体里跑通,而瑞幸想要做的全民级别的商业可行性并未得到充分验证。

更尴尬的是,就算是原来咖啡的真正目标人群,瑞幸可能都没留住。

他们是星巴克、costa的目标群体,要留住他们,首先需要在咖啡这个层面进行打磨。

瑞幸没留住他们,是因为瑞幸当前的目标特别明确和简单,就是规模。

提供一个【可用】的产品,跑马圈地,等到占领市场后,再慢慢改进产品,变成【好用】,所以瑞幸的钱更多花在怎么获取用户,扩大市场上,而不是下功夫在咖啡本身,所以连很多咖啡爱好者也没能真正留住。

看看星巴克APP的会员,复购率300%

所以,瑞幸的第一个致命点是,MVP并没有真正跑通,闪电式扩张只是基于对未来市场的想象,全民性的咖啡刚需并没有得到验证。

而要想验证咖啡市场的全民性,可能真的需要开到了才知道,这也意味着的确是需要一家一家的去开。

所以开店本身没有错,错的是在需求没有得到验证的情况下,在咖啡这个行业,开启了最激进的闪电式扩张的做法,这是第二个致命点。

05

瑞幸能够比传统咖啡企业更快开店,是因为它具有互联网企业的触达能力,但是这个【快】是有个界限的。

传统咖啡企业无法那么快解决【太贵、便利性】这两个痛点,是因为商业模式的制约,一个是触达能力,另外一个就是成本考量。

瑞幸是一家互联网企业,但是它做的生意是咖啡,核心交付在线下,边际成本不为0,一样要收到成本的制约。(边际成本是经济学术语,指的是每增加一个产品或者服务需要增加的成本)

运营成本是无论线上线下的公司都无法避免的成本,关键就是产品的边际成本。

纯互联网产品的边际成本几乎为0,抖音多服务一个用户,不会多增加什么成本,而瑞幸每开一家店,每卖出一杯咖啡,都需要租金、人工、原材料等,都是真金白银的成本,这就是瑞幸闪电式扩张的天花板。

另一方面,闪电式扩张关键是财务要撑得住,财务要撑得住,就必须要不断有钱烧,所以瑞幸必须要不断融资。

而资本看什么,就是看你烧钱是否真的烧出了用户和需求,或者是否烧出了正向循环。

在闪电式扩张中,低效、混乱的管理不是问题,一切的指标只围绕着速度来进行,这个速度,是抢占市场和用户的速度。

所以归根到底,瑞幸的困境其实说白了跟很多新零售公司的困境一样:这本质上是零售的生意,底层还是需要遵循零售的本质。互联网技术可以给它赋能,但是完全用互联网的方式去做,而忽视了业务本身的限制,往往结局都不太好。

咖啡市场的增长远远跟不上瑞幸扩张的速度,烧钱没有烧出真正的需求和用户;过度看重互联网模式,忽视业务本身的限制。

这两个原因叠加,彻底摧毁了瑞幸的健康增长,而要跟资本市场拿钱,就只能造假了。

 

作者:狼和哈士奇,产品经理,互联网深度观察者;微信公众号:顶尖产品思维

本文由 @狼和哈士奇 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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