亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

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杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在1995年创立亚马逊。20年后的今天,亚马逊市值已经达到3400亿美元,成为全球最大的网络零售商,全球第二大互联网公司,仅次于Alphabet (Google)。

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亚马逊的巨大成功给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东,在2016年福布斯全球财富排名第5,个人资产净值达452亿美元。

除此之外,贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他:

He’s invented a new philosophy for running a business.

一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子,如下图所示,自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长,但在绝大部分时候,都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的?又是如何说服华尔街和投资人的呢?

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

数据来源:亚马逊历年财务报表

幸运的是,我们可以找到足够多的资料来了解他的”new philosophy”。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本,大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的”The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon”(一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代)。同时,和沃伦·巴菲特一样,贝佐斯也会每年给股东写一封信,阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑,这样的信件共有19封。此外,我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。

过去的两周,在阅读这些书籍和资料的过程中,常常为贝佐斯的洞见而折服,同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧,所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。

占优战略 vs. 差异化战略

关于战略的一个经典名言:

Strategy is all about trade-offs.

作为一个公司,战略方向是高质量,还是低价格?是用不同的产品占领不同的细分市场,还是专注一个市场,做大单一产品以获得规模经济?战略是折中,找到最适合自己的方向。

亚马逊的战略却并非如此,它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略(Dominant Strategy),无论竞争对手如何选择,亚马逊都使用它的最佳战略,从不考虑折中:同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来,这种战略从没有改变过。

比如2005年Amazon推出Prime,允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务(在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上)。这一项服务在内部一直饱受争议。

如果快递公司单笔订单的成本是8美元,而Prime会员一年有20笔订单的话,那么公司一年的运输成本就会达到160美元,这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高,没有办法达到盈亏平衡。

——《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》

最终,贝佐斯一意孤行。事实也证明,Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻,大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。

将战略建立在不变的事物上

了解了亚马逊的占优战略后,一个自然的疑问是:为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢?

在2012年的re:Invent大会上,贝佐斯给了清楚的解释:

我常被问一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变化?”但我很少被问到“在接下来的10年里,什么是不变的?”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

在亚马逊的零售业务中,我们知道消费者会想要更低价格的产品,10年后仍然如此。他们想要更快的物流,更多的选择。很难想像,会有顾客在10年后跑来和我说:“Jeff,我喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点。”

所以我们将精力放到这些不变的事物上,我们知道现在在上面投入的精力,会在10年里和10年后持续不断地让我们获益。当你发现了一个对的事情,甚至10年后依然如一,那么它就值得你将大量的精力倾注于此。

将战略建立在不变的事物上,贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中,同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。

关于云计算,方向也很直接。对我来说,我很难想像10年后,有人会和我说“我喜欢AWS,但希望它稍微不那么值得信赖”,或者“我喜欢AWS,但希望它价格高一点”,或“我喜欢AWS,但希望你能慢一点改造和提高API”……

正是基于这种占优战略,亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源,建立云计算领域的多项优势。这种战略使得AWS在云计算领域攻城略地,微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

快速转动的亚马逊飞轮

但是,对于很多人来说,提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到,为什么亚马逊可以呢?

秘密就藏在亚马逊的财务报表里,贝佐斯在2002年致股东的信里,也给出了他的答案。其实很简单,亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本,如无限的商品选择,个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时,随着销售额的快速增长,单位销售额的成本占比快速下降。此外,即便是变动部分,如订单履行中的残次品成本,当公司致力于降低次品率时,公司的成本下降,同时购物者体验依然会上升。

和实体经济相比,互联网让上亿的触达成为可能,而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模,将变动成本转换成固定成本,会创造巨大的成本优势。

值得一提的是,与差异化战略不同,这种在不同领域叠加优势的战略,往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在,它们就像是转动飞轮一样,当你启动这个飞轮,之后使用少量的力量,也能让它们互相影响,飞轮越转越快。早在2000年,贝佐斯和他的高管们就发现了这一点:

贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景,他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的:以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量,而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润,如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断,任何一个飞轮只要运行顺畅,就会加速整个的循环过程。

亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述,他们感觉经过多年的锤炼,公司最终领悟了运行的法则。

——《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》

这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮,亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。

我们反思一下中国的电商,一直以来,很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到,电商间的转换成本又低,那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢?电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗?

我想亚马逊给了一个好答案。

找到下一个伟大的生意

什么是伟大的生意?贝佐斯给了一个他的答案。

一个最理想的生意至少有4个特点。消费者喜爱它,它能够增长到足够大,资本的回报率高,同时它可以经受时间的考验——有持续十数年的潜力。当你找到了这样的生意,不只要把握住,更要像人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。

—— 贝佐斯致股东的信,2014

在这一年致股东的信中,贝佐斯宣布他认为亚马逊发现了3个这样的“人生伴侣”:Marketplace, Prime和AWS。这3个业务都是非常大胆的赌注,从开始的时候就争议不断,很多人都认为这3项业务很难成功。但是在今天,所有人都必须承认这些业务的巨大潜力。

前文提到过Prime和AWS,这里的Marketplace是指第三方平台销售业务,它让亚马逊更加接近“Everything Store”,大大丰富了亚马逊的产品种类,目前已经占到亚马逊销售额的一半,同时是亚马逊的主要利润来源之一。

早在1998年,为了和eBay竞争,亚马逊推出了Auction.com以失败告终。随后贝佐斯不甘心,又推出了让客户用固定价格销售产品的zShop,依然没有成功。经过数年的摸索和试验,亚马逊才推出第三方销售平台和寄售模式。这其实是一个价值十亿美元的经验。

回顾中国B2C平台的发展历史,我们发现当当、京东、1号店等电商公司推出第三方销售平台顺理成章,不得不说这得益于亚马逊的探索。同样的,当第一次看到天猫超市的寄售模式时,我也感到很惊艳,后来才得知这是在上个世纪亚马逊就探索出来的模式。不得不说中国的电商公司站在了巨人的肩膀上。

那么亚马逊为什么能不断找到下一个伟大的生意呢?贝佐斯给的答案是回到这个公司最根本的理念上。种什么样的因,得什么样的果。

成为世界上最以客户为中心的公司

几乎所有的公司都说要以客户为中心,但无疑亚马逊是公认做得最好的公司,并且以此闻名。

在很多场合,在向公众解释这一根本的理念时,贝佐斯都将亚马逊和索尼做对比。

二战以后,盛田昭夫(Akio Morita)创立了索尼公司。盛田昭夫说,索尼公司的使命是让日本以高质量闻名于世。在当时,日本在其他国家被普遍认为是出产低价质劣的产品,盛田昭夫没有说索尼的目标是让索尼以高质量闻名,而是选择了一个远远大于索尼自身的使命。

贝佐斯也有类似的想法。贝佐斯想让所有其他公司将亚马逊作为以客户为中心的最高标准。这和以竞争为中心的理念是完全不同的。正是因为这种理念,亚马逊开始在可以提高顾客体验的不同方向上创新。也正是因为这种理念,不同于几乎所有其他公司,亚马逊采取了更长期的方式在思考所有经营问题,因为如果一个公司以短期得益为先,很多时候很难坚持为顾客做正确的事情。

基于顾客至上的理念,贝佐斯认为在公司中有两种类型的创新,一种是顾客反向推导(Customer Backwards),一种是能力正向推导(Skill Forwards)。前者以顾客体验为起点,而后者则从公司现在的能力出发,最终都归于更好的满足客户的需求。Marketplace, Prime和Kindle都是第一种创新,而AWS则属于第二种。

创新有不同的形式,规模也不尽相同。最具革命意义的创新,是那些给别人提供基础设施,让别人能够最大释放其潜能,追寻他们梦想的创新。自服务平台(Self service platforms)是最好的创新形式之一,比如AWS,KDP(Kindle Direct Publishing)或者是寄售模式。它们让成千上万人勇敢的实验和完成原来不可能或不实际的创举。这些创新的从来不是零和游戏,他们不断创造双赢的局面,为那些开发者,企业家,购特者,作者和读者创造巨大的价值。

—— 贝佐斯致股东的信,2011

看清风险,勇于下注,并将之深深融入到公司的血液里

大公司的一个通病是“一种标准全部适用”的决策方法,这很大程度上影响了公司的效率和创新。贝佐斯认为亚马逊是这个世界上尝试失败的最佳之地,因为公司愿意冒很大的风险,即便知道90%的尝试会失败。

创新的产生很大程度上取决于领导者如何看待风险,做出决策。对一个公司来说,一般有两种类型的决策:

一种是无法逆转的决策,当我们做这种决策时要非常的小心和谨慎。

而另一种决策就像我们走进一扇门,如果发现走错了,我们随时可以退回来。

贝佐斯认为,大部分公司的问题是,他们将这两种风险混为一谈。当一个公司变得越来越大,他们倾向于大量使用第一种类型的风险应对方法,这无疑阻碍了第二种类型的实验,最终会导致公司运行缓慢,无理智的风险厌恶,减少新尝试,从而创新匮乏。

除此之外,更重要的是将这种勇于尝试融入到公司的文化中。

我现在最主要的工作是帮助维护亚马逊的文化。高标准,执行出众,勇于创新,敢于犯错,敢于做大胆的实验。这些让亚马逊与众不同的特质现在已经深深融入到这家公司里,即便是我也无法改变。如果我明天决定,要让亚马逊不再勇于探索,我无法做到。这种文化在不断的自我强化中,当然这是一件好事。

—— 贝佐斯,2014年12月Business Insider访谈

亚马逊是一家科技公司,不是零售公司

贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司,而非零售商。

—— The Everything Store

亚马逊为什么可以不断发现伟大的生意?翻遍所有写亚马逊的书,贝佐斯的演讲和访谈,以及其他公开资料,都没有找到什么捷径。一遍又一遍,它们让我回到这家公司的理念上。

“亚马逊是一家科技公司,不是零售公司”这个理念,是我读”The Everything Store”最大的收获。我坚信这也是亚马逊能够不断发现伟大生意的根本原因之一。

这种理念由贝佐斯在公司创立的早期提出,并一直坚持至今,它体现在亚马逊的方方面面。比如亚马逊一直以很高的标准招徕人才,从创立时就喜欢招加州理工的技术天才,之后更是从斯坦福机器学习教授,到算法理论的权威无所不包。读亚马逊公司的历史,你会发现在很多关键的创新上,都有这群技术狂热分子的身影。

技术融入到了我们所有的团队,我们所有的流程,我们的决策,和我们每一个业务创新的方法中。它深深的融入到我们做的每一件事中。

创新是我们的DNA,而技术是我们不断进化和提高顾客体验的最基本的工具。

—— 贝佐斯致股东的信,2011

读得公司传记越多,就越是发现伟大的公司都是相似的。回头看看这三点,不禁要说一句: “Nothing big deal”。

难的是什么?

是早在1995年,就想清楚了这些,并将这些创始人的理念一步步烙印到公司的文化中,成为一种自发创新的力量。是这些理念,历经20年的起起伏伏,依然如此充满洞见和智慧,历久弥新。

下面是巴菲特关于贝佐斯的一段精彩评论。

你不可能比贝佐斯做得更好。这个世界上总有一些人,你不想和他在他的领域竞争,细数这些人时,很显然贝佐斯是第一个。

Jeff展现出了取悦顾客的让人惊讶的天赋和能力。有趣的是,就像是Fred Smith(联邦快递创始人, CEO)一样,并不是说他做了什么发明突破或技术创新。他开始的时候,做的是一件相当普通的事情:卖书。亚马逊生意的所有元素都被大众所知,但他把一切用一种创造性的方法整合在了一起,并且做出了一个新的行业。

我们之前都买过书,我们现在在亚马逊上购买了一样的产品,他却让我们变得更加快乐了。你这么想想,会发现这有多么不可思议。

—— 沃伦·巴菲特(Warren Buffet),2016年5月美国CNBC访谈

公司的终极目的不是营利

我们可以清楚的看到,在过去的20年里,亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长,但营利一直接近于零。

所以,前文我就提出过这样的疑问:

为什么亚马逊一直不赚钱?一个绝大部分年份都在赔钱的公司,为什么能成为世界上第二大互联网公司?

表面看起来,这些问题的答案很简单:因为一个公司的价值,是其未来自由现金流的折现,而不是利润。

恰如贝佐斯在2004年致股东的信里写到的:

衡量亚马逊的最终财务指标,也是长期以来我们最想推动的,是每股自由现金流。

但这其实是和我们的商业常识相违背的,绝大部分公司都在强调利润,几乎所有人从接触商业开始,就知道公司的目标是为了营利。问题到底出在哪里?

贝佐斯曾用一个例子说明这个问题。

假设今天你发明了一个交通工具,可以快速的运送乘客。这个交通工具很昂贵,其制造成本是1.6亿。我们假设这个交通工具可以使用4年,每年最多运输乘客10万人次。每一次乘坐票价1000元,同时需要450元的能源成本,和50元的人工和其他成本。

我们设想这个生意是快速成长的,在第一年就能达到10万人次乘坐,完全使用了所有运输能力。所以在扣掉所有成本和折旧后,这项业务的净利润是1000万,10%的净利率。

这个公司的首要目标是净利润,所以基于上面的数据,创始人决定投入更多的资金来达到销售额和净利率的翻倍增长,所以在接下来的第2年到第4年分别增加了1个,2个和4个这样的交通工具。

下面是在开始的4年里,利润表摘要(K RMB):

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

让人欣喜的结果:净利润年复合增长率100%,4年累计净利率达到1.5亿。如果只考虑上述的利润表,投资者一定非常开心。

然而,当我们看一下现金流量表的话,就会发现其中的问题。在未来的4年里,这项业务产生的累计自由现金流是-5.3亿。如下表所示。

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

这个例子告诉我们,如果只关注营利情况,没有办法判断一家公司是否在为股东创造价值。

而从现金流的角度,你很容易就会发现,在上面的例子里,越是减少新交通工具的投入,现金流状况就越好。但是即便我们只投资了第1年一个交通工具,累计现金流量也是直到第4年才超过原始的交通工具投入1.6亿。当我们把这4年的现金流贴现(假设12%的贴现率),这些现金流的现值依然小于原始投入1.6亿。

很明显,不管增长率是多少,我们都不应该做这项业务,因为这项业务根本上就是有问题的。

同时,在这个例子里我们能清楚的看到营利和自由现金流的对立,这在实际商业环境中其实时常发生。

设想这样一个问题,今天你有1000万资金要进行投资。公司A未来10年每年的净利润是300万,每年初,A都要将上一年盈利的300万重新投入这一年的运营中,以确保公司正常的生意运转。公司B未来10年每年的净利润是零,但是每年可以产生自由现金流300万。

你会投资哪家公司?

如果是我,我会投资公司B。用1000万的资金,换取未来10年使用3000万资金的权利。

这样的话,我们不禁要思考:公司的最终目的真的是为了营利吗?

我们引入一个简单的公式:Y=f(x),其中Y表示公司的价值,x表示公司拥有者生产要素的投入。不同的公司,有不同的x,也有不同的Y,那公司的本质是什么呢?

是f,是资本的效率。不同的公司,存在的最本质差别是资本的运用效率不同。

资本效率的分子是自由现金流,分母是投入的资本。当投入的资本恒定,提高资本效率的唯一方式是最大化自由现金流。

所以,从某种意义上说,公司的最终目的不是营利,而是更好地利用资本,最大化自由现金流。利润只是自由现金流的一种形式而已。

亚马逊让人惊讶的资本效率

基于上面的思考,我们来看一看亚马逊这家公司。

以2004年为例,当年亚马逊的销售额大概70亿美元,由于非常快的库存周转,当年库存产品所占用的资金只有4.8亿美元。

另一个数据会更让你惊讶:2014年亚马逊的固定资产投资只有2.46亿美元,只占到当年销售额的4%。

用一种最为粗略的方法推断。我们假设亚马逊供应商的账期是3个月,而且亚马逊的利润率是零,上述数据意味着,亚马逊年初的时候投资了4.8+2.46=7.26亿美元以保证其正常运转,由于账期的原因,亚马逊多出了70/4=17.5亿美元的自由现金流。

用年初的7.26亿资金,换来了17.5亿资金的自由使用仅,高达2.5倍。多么惊人的资本效率。

当我们想清楚这些数字背后的真相,开头的问题也就自然有了答案。

最后,如果你带着最大化自由现金流,和资本效率的眼光来重新审视亚马逊的战略和创新,我保证你会有更加深刻的体悟。

无怪乎哈佛商业评论这样评价贝佐斯:

He’s invented a new philosophy for running a business.

思考得越深,就越能看到战略的每一个环节,创新的每一个决策,是如何极其高效的运用资本,以实现最大化现金流的,这些思想交织在一起,如此浑然天成。

行文至此,只剩下对贝佐斯深深的佩服和敬仰。

 

作者:刘滨, 互联网公司战略投资。此文是作者三篇主题文章的合并整理。

来源:http://www.leiphone.com/news/201607/KZ10dVWGUmErzVZD.html

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@雷锋网,作者@刘滨

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