通过业务预演与可行性分析,快速验证产品

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产品在正式上线前除了要做测试外,业务预演也是不可缺少的环节之一,而本文就通过六个环节为大家介绍业务预演的流程与内容。

业务预演指的是,模拟产品的真实使用场景,演练业务的发生过程。在互联网产品从0到1的过程中,或者产品重大功能更新前,通常都会进行业务预演。

业务预演是确保产品成功实施的重要方法。虽然,业务预演不能确保产品一定能契合需求。但是,通过业务预演能降低产品出现问题的几率。

业务预演主要的价值是:

  1. 查找产品可能存在的各类问题。
  2. 帮助提升产品的价值。
  3. 在业务开展前,磨合产品与相关资源。甚至可以作为,业务参与人员的初期培训。
  4. 帮助产品经理从另一个视角去观察产品和分析业务。

业务预演通常是在MVP(最小可行产品)上线前实施。当然,对于成熟产品,重大业务变更和功能更新,也是需要进行业务预演的。很多时候,在功能进行灰度测试前,也可以进行预演。甚至灰度测试本身,也是需要预演的。这也是为了确保,我们得到灰度测试结论的过程本身是科学的。

业务预演也是一种可用性测试的方法。传统的可用性测试,静室观察意向用户的操作,不能把用户带入场景。用户更多的是理性驱动,也会更加专注,这会使我们忽视很多问题。相对来说,业务预演更切实际,更加客观。

业务预演与产品测试是不同——业务预演并需要像产品测试一样,通跑所有的业务逻辑和临界值。业务预演,更像是临场的即兴发挥。产品测试主要是寻找功能缺陷。业务预演更多是寻找业务逻辑缺陷和交互障碍。产品测试的目的是保障产品稳定运行。而业务预演,则是寻找产品与业务最佳的契合点。

如果是线上与线下结合的产品,业务预演也需要预演非产品覆盖场景。这样做的目的,是验证产品是否创造了我们预期的价值。如果产品的核心目的是,线下业务的再造。那么在业务预演时,我们要以线下业务作为参照组。在牵涉线下的业务的预演时,可以以现场试用作为预演(或者说试运行)。这样得到的结论将更加客观真实。

业务预演主要有六个环节。确定目标、设计剧本、选角、安排计划、现场执行和总结报告。这六个环节主要是按开展流程和内容划分的。下文我们就从这六个环节来剖析一场互联网产品的业务预演的全貌。

01 确定目标

首先我们要确定本次业务预演的目标,即我们希望通过业务预演验证的业务场景。同时,需要将业务场景涵盖的业务流程和交互环节整理出来。

当然,我们也可以不设预期,宏观的去预演整个业务。不过,如果我们预演的场次很少,可能容易忽视问题。所以,如果产品支持的业务流程的分支和边界条件较多的话,还是建议预设好业务场景。

我们在确定目标的时候,也要结合我们的目标确定预演的真实程度。越是拟真程度高,则整个预演的要求和规则越严格。所以,也会牵涉到我们剧本的设计。比如,App产品的预演中,拟真程度,就会决定参与者的手机的环境状况。

对于预演投入的资源,也需要在确定目标后明确下来。这里所指的资源,主要是指预演的规模、需要投入的时间成本和金钱成本。并不需要具体的资源明细,需要的仅仅是一个预估。

确定目标后,需要将之梳理成文档。包含我上面谈到的内容。文档会作为后续设计剧本的指导。最后总结和评估整场预演时,也要与目标做对照,检验预演的有效性。

02 设计剧本

业务预演的剧本和话剧的剧本比较相似。但是,业务预演剧本相对要简单很多。同时,会有一些业务预演特别的内容。在设计业务的剧本时,我们也不用设计的非常全面。我们设计剧本的目的,主要是确定预演的流程和合理性。对于某些产品,可能还必须设计比较模糊的剧本,以给预演人员的表现留下足够的空间。

同时业务预演剧本不仅仅是提供给参演角色的,更会作为整体呈现给主持人。以供主持人控制演出节奏,和资源协调。

在设计剧本开始时,首先要设计预演的规则,包括参与的角色、需要准备的材料、时间、地点、规则和内容。设计预演规则,主要针对业务预演做宏观设计。比如以下示例:

第二步则是为角色设计角色卡。其实,这就是将参与角色的角色名,记录下来。开演前,打印给参与者,以便明确大家的角色。

第三步则是以产品与业务的操作流程和角色为基础,设计时间剧本。比如如下的简单示例:

如图设计的剧本流程是较为简单。在实际的预演时,还需要进行细化。如果,我们需要对流程进行严格控制话,还可以在顺序的脚本中加入时间线和对应的角色转换标记。如果,我们需要角色自由发挥,也需要标记出来。

相较于话剧剧本,业务预演的剧本,需要严格限制各角色可见的剧本内容。各角色只能按自己角色的内容来进行演绎,不能偷窥其它角色的内容。否则,角色在进行业务操作,可能提前有了预期值,或者操作交互方式。所以,每个角色都需要自己独立的剧本。

在设计剧本时,如果业务流程有分支。我们可以将剧本设计出主线和支线,在预演的时候,由相同角色的不同人员进行演出。

如果,我们需要获取业务预演过程中,参演角色的一些及时反馈信息。我们可以在剧本中,设计一些需要相关角色填写的回填字段。角色在参演的时候,可以按步骤将相关内容反馈出来。这些内容也需要恰当的设计。不能在回填的过程中,对角色进行指引。不能生硬的打断角色的演出过程。

优秀的业务预演剧本,一定只是演出的指南。而不仅仅刻板的规则。

03 选角

设计好剧本后,我们就清楚需要哪些角色了。这时候,就要为角色设计适当的选取原则。选角的原则,非常简单,就是需要贴近业务角色。最好,本身就是业务相关人员。

现实情况是,很多时候我们很难找到可用的实际业务人员。这时候,我们还是有一些规则需要依照。

  1. 尽量避免选择意见领袖。他们会影响和改变其他成员的思维和行为。
  2. 尽量选择小白用户。或者说没有接触过同类产品的用户。
  3. 如果我们的产品不是专业工具,尽量不选用那些互联网经验丰富的人员。
  4. 从公司内部选取时,人群选择要尽量分散。

如果,我们在选角时,能够引入外部人员,尽量使用外部人员。这样会更加客观。

04 安排计划

设计好业务预演的剧本,并且评审通过后,就可以开始着手安排预演计划。

首先是需要根据我们剧本,协调好相关资源,包括但不限于人员、办公室、设备等等。协调资源时,也要与相关人员协调好时间。

在业务预演开始前,必须要对相关角色的人员进行培训。同时,将剧本发放给各角色。提前告知相关的规则。

业务预演的场地,如果有需要,也需要提前布置好。

在正式开始,要准备好业务预演的产品环境。包括可能预演的生产环境、相关的账号、相关的设备。当然,最好我们产品中能提供真实的数据。

05 现场执行

当到计划好的预演时间时,我们就可以正式开始预演了。

预演开始时,通常都会按剧本进行。但是,业务预演的剧本是分角色的,且信息没有串联起来。所以,我们需要主持人来进行协调和管控现场秩序。主持人是浏览了整体的剧本的。

参演人员在进行时,都按剧本进行。没有该角色出场时,该角色必须安静待命,不能参与任何交流和操作。当参演人员有任何问题时,只能和支持人进行沟通。

产品经理和其它人员,只能作为观察者参与整个预演。产品经理要做好相关的记录工作。将与预期不符,或者不顺畅的业务简要的记录下来。如果条件允许的话,可以进行录像。

在整个预演的过程,演出环境,也需要维护好秩序。要防止,无关人员打断预演的进行。

现场执行时,本质也是一个按部就班的过程。所有人员不用过于拘束,依照剧本和主持人的指令,完成相关的操作就行。

06 总结与评估

在完成预演后,产品经理要立刻着手预演的分析和总结,尽快出具结论报告。隔的太久的时间,容易导致信息流失,特别是「感受」相关的信息。

在总结时,产品经理需要各参演角色给出反馈。一部分是预先设计的信息回填埋点。这是在预演的过程中,参演角色就要反馈的。另一部分是,参演角色的体验反馈。这部分比较偏主观。我们需要结合我们的观察来做分析判断。

根据以上信息,结合我们提出的预演目标,我们需要分析出预演产生出的问题。交互上存在问题、业务不顺畅的流程、用户获取信息的缺失、以及其它与我们产品设计预期不符合的地方。

在整理出预演发现的问题后,我们需要逐点制定改进方案。

最后,我们需要将问题和改进方案梳理成文档,并提交给产品设计相关的人员,进行评审。

07 一些思考

在业务预演的过程中,非常重要的是减少干预。我们做业务预演,需要努力贴近真实业务和业务的自然发生场景。而干扰会打断这一流程,影响参演人员的发挥。

互联网产品的业务预演,对于产品经理来说,不能只是形式。虽然,业务预演看起来比较复杂。可能有的人会觉得,整个预演都是比较空洞的。但是,我们仍然需要通过业务预演去寻找真正的价值。因为这是除了试运行外,唯一有效检验产品与业务的契合点的方法。再则,能不能体现预演价值,更多的依赖于我们产品经理的实践经验。

互联网产品业务预演的痛点在于,只有通过无限接近真实的业务发生场景,产品经理才能去寻找到那些我们主观视角下,忽视的问题。

#专栏作家#

产品小思考,微信公众号:产品小思考,人人都是产品经理专栏作家。擅长行业业务分析,设计行业方案,设计B端产品架构。主要关注医美、医疗行业,涉及HIS、CRM和各类业务系统产品。

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  1. 没想到cosplay还能这样用。学习了。

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