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进击的企业服务赛道,2020年有哪些增长新思路?

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在疫情全球化的当下,很多企业服务公司的用户大批量的增长,但客户留存、客户和收益之间的权衡成了一大难题,本文将带大家梳理企业服务增长进击的新思路与新模式,希望为创业者带来启发。

2020年毫无疑问是企业服务的巨大风口期,一批企业服务公司获得了此前不可想象的爆炸性增长。4月初,Zoom的DAU对比去年12月涨了20倍,峰值时达2亿;国内钉钉、企业微信等产品也迎来史无前例的增长。

但“风口”之下能否风行,还要面临“关口”考验。企业服务公司在客户付费转化和留存无法确认的情形下,面临资源巨大消耗的“鬼门关”,需要应付流量涌入带来的服务器、带宽和人力的巨额投入。与To C增长不同,To B增长既要江山也要美人;既要客户数量增长,也要收益对等增长。

  • 在疫情全球化的下半场及之后,To B服务的增长模式需要有怎样的转变?
  • 海外高增长企业服务公司所运用的消费者化、网络效应、SaaS赋能的交易市场、开源社区等创新商业模式如何理解和运用?
  • 如何将To C领域的增长黑客方法运用到To B增长中?
  • 有哪些衡量企业服务增长质量的关键指标?

高榕资本投资合伙人刘新华,在近期由高榕资本、参加学院联合主办的《To B企业服务增长线上研讨会》上,基于过去10年对企业服务公司的观察,以及对Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外标杆公司的增长案例研究,梳理企业服务增长进击的新思路与新模式,希望为创业者带来启发。

以下为分享内容:

2008年金融危机以后,催生了两大领域的科技创新:一类是To C的共享经济模式公司,例如Uber、Airbnb、Lyft等;另一类是以SaaS、PaaS为模式的To B云服务公司。

2008年以前,全球还没有一家达到独角兽量级的云服务创业公司;但到目前为止已经有100多家估值超过10亿美金、20多家估值超过百亿美金的基于云服务的企业服务公司。

随着云计算基础设施的日益完善,企业业务在线化和协作在线化日益成为共识,新一代基于云服务的企业服务获得了巨大的增长。

而2020年这次“世纪之疫”,在导致社会结构巨变的同时,也为“适者”带来新的增长势能,带来诸如习惯和信任等慢变量的快速转变。在相当长的时期内,由于全员、全产业链、全生态乃至全球范围内的物理隔离,企业运营在线化和数字化闪电扩散,成为新的常态和常规。

可以说,2020年,全球范围内的企业服务公司将迎来新的爆发期。在今天的节点下讨论企业服务增长,我们需要从增长思维、产品和商业模式、数据驱动等多个维度进行全盘迭代思考。

一、企业服务增长:从销售驱动,到GES三位一体驱动

传统企业服务公司、特别是服务中大B的公司,无论是卖软件、卖硬件、卖方案、卖咨询,增长基本由“销售驱动(Sales-Driven)”。多个决策主体,长决策流程,现场和私有部署,大量的培训和咨询进行客户洗脑和学习曲线的迁移,客户集中度高,赢单、关单和续单等等,都需要庞大的销售团队来维持。

而观察近年来获得高速增长的新型企业服务公司,企业服务增长更多体现为“增长+事件+客户成功三位一体的驱动(GES-Driven)”

增长驱动是基于增长黑客理论的数字化精准获客和激活,这是企业服务的常规获客模式;事件驱动要做好外部突发大事件的准备,进行非常规获客,也算是一种反脆弱增长模型,增长驱动和事件驱动对应的增长策略就是“守正”和“出奇”;而客户成功驱动则是用精细化数字运营手段,进行客户生命周期的管理和整体价值的提升。

1. 增长驱动(Growth-Driven Growth)

越来越多的企业服务公司依赖增长驱动(Growth-Driven Growth)来成长,包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、钉钉都是增长驱动的代表。他们的共同点包括:

  • 第一,产品为王,早期增长核心是销售未动、产品先行;
  • 第二,产品迭代面向核心用户体验优化,提升客户激活,完成产品市场匹配;
  • 第三,运用增长黑客模型,优化获客效率和付费转化,提升客户裂变、续费和增购,减少客户流失,从全链条提高客户增长和收入增长效率。

下图列举了若干海外企业云服务公司ARR(年度经常性收入,Annual Recurring Revenue)从100万美金增长到1亿美金所花费的时间,可以看到有意识采用增长驱动的公司往往成长更快,比如Slack只用3年时间就做到了1亿美金的ARR。

《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》

图表来源:Bessemer Venture Partners

2. 事件驱动(Event-Driven Growth)

事件驱动的增长(Event-Driven Growth)经常被很多人忽视。这里的事件驱动不是简单的事件营销,不只是预先规划的造势营销,更多是对突发事件未雨绸缪、借势增长。比如类似企业安全领域以及其他涉及对抗和攻防领域的企业服务,都非常重视事件驱动。

所谓“天下无事,增长无势”,对无准备公司视为“砒霜”的突发事件,却是拥有逆向思维、顺势而变公司增长的“蜜糖”。可以说,每一次突发事件,都是企业绩效加速分化的催化剂。

随着黑天鹅、灰犀牛变得越来越高发,如何借助突发大事件来获得非常规和超常规增长,将是未来企业必须具备的能力。

经常思考“下一个倒下的是不是自己”的华为很早就设立华为蓝军参谋部,即系统研究各种击垮华为的可能风险并找出对策的核心部门。所谓蓝军,简单来说就是在军事对抗演习中扮演假想敌的部队。

华为红军负责提出正面的策略;而蓝军参谋部则站在竞争对手和未来可能创新的角度,每天去思考“如何打败华为”。

华为很多次转危为机、避免重大战略决策失误,都有蓝军逆向和对抗思维的指引。

海外很多大型科技公司都有定期做模拟极端测试的机制,以此确保在突发事件中各种应急流程可以迅速切换、从容应对。

古人道,“以正合,以奇胜”,新一代企业服务公司不但要用数字驱动的增长正法,也要构建类似蓝军正式部门或者虚拟小组,思考如何规避黑天鹅,并从中获利。

3. 客户成功驱动(Client Success-Driven Growth)

国外很多企业服务公司在ARR达到千万美金之前,是没有销售团队的,而是由客户成功团队来驱动收入的增长(Client Success-Driven Growth)。客户成功团队围绕客户付费之后的核心旅程,包括新客Onboarding、啊哈时刻、版本升级、续费、增购和交叉销售等关键场景进行数字洞察的精细运营,提升客户留存和价值提升。客户成功团队不但确保客户的留存续费,还可以创造服务增购的机会,比如将客户支持变成一个客户成功服务包的服务产品进行销售。

客户成功这一概念最早由Salesforce发明,硅谷很多主流公司都延续这一概念来规划组织。比如Salesforce的客户成功运营团队,他们提供的核心支持有如下几种:

  1. 持续关注客户的使用体验,Salesforce.com会发布升级公告、运维公告、安全风险、性能预警、接口可用性等信息,客户成功团队据此跟客户沟通,优化体验;
  2. 会根据客户使用行为、统计数据来预制模版配置和自动化脚本,让客户最小化配置变更,如果有必要,客户成功团队也会推动产品团队将其内置到标准产品中;
  3. 运营在线支持社区Trailblazer,利用社区专家做在线培训分享,完成客户之间的互助。

对比“销售驱动”和“GES三位一体驱动”模式:前者更多是“跪着赚钱”,或者最多技术特别厉害、能够“站着赚钱”;而未来企业服务公司通过新的增长模式,有可能站着、甚至“躺着赚钱”。

二、驱动企业服务增长的“6大2小”产品和商业模式

好的增长基因源于好的商业模式设计。和To C的增长一样,有些产品天然拥有流量生态位,更容易积累流量势能,塑造天生爆款;企业服务往往从最初的产品和商业模式设计开始,就决定能否有好的增长势头。

这里重点分享“6大2小”模式,其中6大模式既是产品模式、也是商业模式,2小模式主要是商业模式的设计。

模式一:消费者化(Consumerization)

消费者化(简称“To C化”)的企业服务,核心是产品是否围绕核心用户来设计,即通过打造卓越用户体验的产品,获取C端核心用户;再采取自下自上的销售策略,渗透到C端核心用户所在的B端客户的决策者群体。

消费者化的企业服务,能够规避传统销售驱动模式下的增长之重,更易获得增长势能。常见的销售驱动增长之重有如下几点:

首先,销售驱动的产品,不是围绕核心用户的痛点来设计的,往往是围绕决策者感受来设计的。企业服务的决策者包括IT部门、采购部门、业务部门负责人和公司老板,这群人通常不是使用企业软件和云服务的核心用户,无法真正理解核心用户的真实痛点,导致决策程序复杂、决策周期长。

其次,很多销售驱动的产品往往存在过度设计、乃至定制设计,便于在决策者面前营造更高价值的幻觉。而真实的情况是这些过度设计的功能可能非常低频,定制设计的产品无法标准化,很难产生规模效应和边际成本递减效应。

第三,销售驱动的产品通常不会进行简化设计,学习成本过高,也基本很少考虑远程非接触交付场景,造成部署复杂、成本高,这种模式的产品在此次疫情期间一定会受到冲击。

第四个不能承受之重,是以销售驱动的企业服务在发现和分发中有很多阻碍和摩擦。

企业服务产品消费者化渐成主流,背后主要的原因是:

首先,“To C化”的产品更容易聚集口碑和传播,从而扩大TAM(市场规模,Total Addressable Market)。

第二,使用者驱动而不是购买决策者驱动,决策周期更短,降低收入集中度。

第三,更具标准化和规模经济,具有潜在的边际成本递减和边际收益递增效应。

第四,可以降低部署成本,最小化交付环节,尽可能远程和在线交付。消费者化的企业服务还会利用社区,推动资深用户传授普通用户,进行互助互帮,减少企业自上而下的培训投入。

第五,可以在流量更大更集中的应用市场分发,例如App Store和Google Play。移动互联网时代、云服务时代,最好的一批企业服务产品,包括Zoom、Slack,除了做了大量浏览器插件,都有移动端的App。面向To C设计的移动端App,就可以在应用市场做更好地分发。一旦做得比别人优秀,就可以获得更多的曝光,比如Zoom近期在很多地区都是App Store的榜首。

模式二:网络效应(Network Effects)

网络效应(Network Effects)是指:

一种产品对于一个用户的价值,取决于使用该产品的其他用户数量。用户越多,越有价值;越有价值,用户越多。

基本上现象级的产品在模式设计中都会植入网络效应。

传统销售驱动的企业服务,往往是线性增长,甚至到了一定程度可能出现“规模不经济”;而网络效应的价值在于带来超线性增长,网络效应可以推动增长,增长又能助推网络效应,形成正反馈。

网络效应可以分为四类:

第一类是直接网络效应,是指存在于相似或者同质用户的网络连接,即产品对于用户的价值是否随着用户增多和用量变多而变大。

常见的包括IM、电子邮箱、支付工具等,Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都运用了直接网络效应。

直接网络效应中,网络价值以用户数量的平方的速度在增长,也就是通常所说的梅特卡夫(Metcalfe)效应。

第二类是间接网络效应,指的是初始产品用量的增加会带动互补产品的使用和消费,从而增大初始产品的价值。

如更多终端采用Windows、安卓和iOS操作系统,会带动相应开发者数量和应用的增多,从而带动操作系统的普及。

很多PaaS提供商也是一样,用户越多,就越能吸引互补的SaaS产品开发者支持与PaaS产品的API打通,进而带动PaaS的增长。

第三类是双边网络效应,指的是存在异质互补用户或者用户和供应商之间的网络联系。当用户数量增多或者用量增多,给异质互补用户或者供应商带来更大价值;反之亦然。如电商、社交平台。

双边网络效应可以是全局的(Amazon、阿里巴巴),也可以是局部的(Uber、Airbnb),全局网络效应是更有粘性和扩张性的网络,如果任何一个需求都会有无限供给匹配,市场深度非常深那就更加完美;双边网络效应可以兼具跨边和同边网络效应(LinkedIn),也可以只有跨边网络效应、但没有同边网络效应(异性社交网络)。

最后一类是标准和兼容性。当一种产品成为业界公认或者事实上的标准,就能带动兼容性产品的增长。

比如与Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他软件和云服务就能获得更好的增长。

各种专有PaaS平台输出API和SDK,广泛与其他云服务打通,也是希望形成事实上的标准,形成网络效应来获得增长,如Twilio、Shopify。

企业微信和钉钉生态中的Application PaaS(比如低代码或者无代码平台)和Integration PaaS,也逐渐成为中国产业互联网事实上的标准。借助企业微信和钉钉不断扩大的企业服务开发者生态,这两类PaaS也会获得很多增长。

模式三:SaaS赋能的双边交易市场(SaaS-Enabled Marketplace)

第三种可以驱动增长的模式,是将一个独立的SaaS工具,改造成一个双边的交易市场(SEM,SaaS-Enabled Marketplace)。

纯SaaS工具从长期看来,黏性不够高;而如果将工具改造成双边交易市场,更多的客户可以带来更多供应商,更多供应商能够驱动客户侧更多增长,从而形成更高的壁垒和黏性。在双边市场建立起后,SaaS开发者可以通过Take rate收费;随着交易的扩大,可能需要供应链金融服务,也可收取金融服务费获利。

有两个运用双边交易市场模式的案例:

第一家公司叫Zenefits,最早为中小企业提供免费的HR薪酬、绩效管理软件;而后改造成为面向中小企业的保险销售平台,形成了连接起保险公司和中小企业客户的双边交易市场。

第二个案例是Coupa,最早为企业提供采购SaaS,后来发展成为一个企业支出管理(BSM)平台。Coupa连接起企业和供应商,帮助企业做采购和供应链管理,同时基于平台积累的数据、加入一系列AI的功能,帮助企业更好地控费,从而成为企业支出管理平台。而从供应商侧,Coupa又提供面向更多大客户直接采购的功能,供应商也有动力配合Coupa,进行优惠定价和确保供应链及时交付。

模式四:开源社区(Open Source)

开源可以说是互联网的核心精神。有人会质疑,开源“旺丁不旺财、叫好不叫座”。但事实证明开源模式可以名利双收,比如靠支持Linux开源起家的Red Hat,最终以340亿美金天价售卖给IBM;GitHub被微软75亿美元收购;Elastic,MongoDB也是基于开源模式快速增长、成功上市,市值都曾到达百亿美金的新兴企业服务公司。

开源社区本质上是放弃小我的私域研发,拥抱大我的公域众包,利用社区技术大牛的黑客创新精神、利他的贡献精神,将一种创新技术框架演变成技术路线的共同体。对于有志于颠覆传统技术巨头,或者引入创新技术框架的企业服务创业者,利用开源社区做增长是个四两拨千斤的好策略。

在开源之前,创业团队最好将核心架构定义好,构思好团队与社区的分工,这样就可以将核心技术开源并深度运营开源社区。

开源技术增长的支点要么提供一种全新场景和全新问题的创新解决框架,要么提供具有成本和效率颠覆性创新的技术,这样才能吸引志同道合的技术大牛参与支持。

在开源的背景下,技术可以更快迭代,可以吸引更多开发者众人拾柴、主动部署,在形成事实性标准后,自然就获得一大票客户和一群狂热的技术粉丝追随。

商业模式也有成熟模式可循,例如,可以开源版本免费,稳定企业版收费;可以通过HotFix和维护订阅收费;或者是通过定制开发/咨询乃至将软件变成专有芯片或者硬件进行变现。

开源社区不仅可以为创业者使用,很多大公司也利用技术开源孵化新产品,招募创新领域的技术大牛,提升技术品牌影响力。

此外,开源也是一种有效竞争手段,例如安卓通过开源来对抗iOS,阿里云通过开源对抗IOE,都是获得巨大生态和商业增长的经典案例。

模式五:职业认证(Vocational Certification)

第五种模式,是通过职业认证,培育外部增长的“布道者”,利用社会化手段完成产品推广裂变。

企业服务的部署毕竟跟To C业务不同,往往需要一定的技术门槛和学习曲线的积累。通过将企业软件的开发和使用能力进行外部认证,本质上是培育一批技术和技能的“信任代理”和布道大使,进行社会化推广。企业服务客户越多,就希望招募该软件的更多认证开发工程师和运营高手;拿到认证体系的专业人士越多,就越能推动企业服务的快速广泛部署。一个有效运作的认证体系与企业服务的部署也是一个正反馈相互促进的关系。

例如Tableau早期走的也是销售驱动模式,但效果一般,因为决策者与核心使用者是分离的。后来Tableau开始推出大量教程和认证,今天Tableau已经有15万认证分析师,形成了一个巨大的生态网络。微软和思科生态的增长也与MCSE/MCSD以及CCNA/CCNP认证体系高度相关。

钉钉这两年也在外部培养“数字化管理师”,这一职业成为2019年国家人社部颁布的13个新型职业之一。2018年,钉钉就经过培训和考试认证培养出了20万名数字化管理师,目前钉钉数字化管理师已经接近200万。“数字化管理师”人群的壮大,意味着被反复讨论和践行的企业数字化转型,有了更多可落地的触角;也帮助钉钉提升了产品推广、部署实施等落地服务能力。

模式六:提高流量生态中的能见度(Visibility)

还有一点,要提高企业服务在全网流量生态中的能见度。首先,今天企业服务在增长中,搜索依然是被忽视的非常重要的流量来源,企业服务公司一定要重视搜索,做好SEO,提升Page rank,例如Slack非常重视搜索流量。

其次,要优化在应用商店的搜索(ASO),提升App rank。

第三,产品还要思考能否提升API rank,与足够多的主流产品进行打通。例如Slack、Zoom都与上千种产品进行API的对接。

模式七:里程碑收费(Milestone Charge)

还有两小模式,更多聚焦在商业模式的创新上。

首先是可以按