你有多久,没有死磕过一个问题?

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如果想获得洞察并分析本质原因,先要去克制自己轻松得到答案的冲动,克制自己让大脑舒服的冲动,去层层归因。

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有人问李叫兽:你是如何思考的?到底怎么分析一个事物的本质原因?

首先,我们看过太多这样的分析:

“华为手机为什么成功?”

“因为他们坚持大投入研发,产品为王,其实所有的商业模式,关键在产品。”

接着可能有人问:

“可是,产品为王、大力研发就能成功吗?诺基亚和Moto的研发更厉害,怎么失败了?既然都知道这个秘诀,为什么别的公司不坚持产品为王?”

这个嘛,留点面子,就不用深究了。

那么长期来看,怎么做,不会这么容易被“挑战”呢?

实际上,关于这类“分析技巧”、“思维方式”的文章数不胜数,无数的模型让人眼花缭乱,而李叫兽这次,就讲讲我一直尝试去坚持并训练的3个做法:

1,多维归因:选择最合适的那个why

归因真是一个系统工程。我想只要学过中学历史的人,一定会被什么直接原因、导火索、间接原因、根本原因等一系列名词搞得含混不清。

作为一个追求实用的人,我想你一定会破口大骂:这是什么玩意儿!劳资不管这么多名词,你就告诉我,如何得到“我想要的那个原因”?

那么到底什么是“我想要的那个原因”?

你想要一个原因,无非是为了指导工作、改善处境,从而达成这个目标的归因本质,实际上就是:在“可操作性”和“本质性”上取得平衡。

听起来有点绕口,先举一个前几天我刚遇到的“牙痛”例子你就懂了。

前几天我牙痛,想到的第一个解决方案是:吃止痛药。

这个解决方案可操作性很高(我自己可以改变),但感觉没有解决本质问题,有点“出现火灾后,不去灭火但把火灾报警器砸掉”的感觉。

我去了公司旁圣熙八号的药店,被告知疼痛的本质是发炎了,所以止痛没有用,得吃消炎药。

所以有了解决方案二:吃消炎药。

吃了消炎药没几天结果又痛了,我觉得肯定有本质问题没解决,所以去牙医诊所。被告知,重复发炎的真正原因是:牙齿里面塞了食物残渣没有出来。

所以有了解决方案三:用牙线剔除食物残渣。

那是不是这样就行了呢?这是“我想要的原因”吗?

当然不是,大夫说:之所以这颗牙容易进食物残渣,是因为上面有个洞。

所以有了解决方案四:补牙。

这个时候我还担心“这不是我想要的原因”,所以又问了问题:为什么我的这颗牙上有洞,别人的没有?是我生活习惯造成的?

大夫说:看着不像,这是因为小时候牙齿发育问题造成的。

所以还可以有解决方案五:发明时光机。

嗯,发明时光机,穿越回婴儿,重新发育,也能解决。

那我应该选择什么归因和方案呢?

我想所有人都知道:应该补牙。

一层层归因下来,你会发现:补牙之前的方案,虽然都有很强的可操作性,但都没有接近问题本质。补牙之后的方案(发明时光机),虽然更接近问题本质(发育问题),但是可操作性太差。

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所以,所谓的归因,重要的不是去学习什么“直接原因”、“间接原因”、“导火索”,而是一层层往下问为什么,然后在“可操作性”和“本质性”之间,取得平衡。

而这,就是“你想要的那个原因”。

在这里再举一个我做过的分析的例子。

去年的时候,有个公司问我:公众号粉丝太少怎么办,怎么拉粉?

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按照上面“牙痛案例”,我们就得开始一层层归因了。

粉丝太少?最直接的解决方案就是做拉粉增粉的活动(包括地推)啊。

所以,解决方案一:拉粉活动。

这个方面的攻略网上一抓一大把,可操作性也强。

但这本质性够吗?

看起来不够——我发现他们公众号根本没有持续性满足某种用户需求的内容。

(参考李叫兽公众号,每周发的内容类似,持续满足一个需求,而不是这周发爱情,下周发商业分析,再下周讲故事)

所以,解决方案二:进行内容体系设计。

这对应的方法也很多,媒体圈的人可能比我还擅长。

但这够本质吗?

看起来不够——我发现他们之所以没有办法进行这样的内容体系设计,不是因为小编能力不行,而是因为被干预太多,整天被销售部要求发广告等等。

这样很难起步啊。

所以,解决方案三:提高自主权,减少干预。

嗯,这已经到管理学的范畴了,李叫兽暂时懂的不多,就不分析了。

这够本质吗?

我发现,这也不是本质——所以他们各个部门容易撕逼,是因为企业运营公众号的本身的目的就不对。

他们把新媒体当成了一种营销方式,而不是一种产品。

实际上,新媒体内容应该是公司的一种免费产品,也应该像做产品一样,去设计用户需求等。

(具体的观点,李叫兽在《【李叫兽】2016,新媒体不是媒体》里面讲过,不详述)

所以,解决方案四:像做产品一样,做新媒体

这够本质吗?

当然还可以更本质,比如去问:为什么公司的人就不能产生这种观念?

一个原因可能是:公司内有很多来自传统行业的人,一时还没转化思想。

所以,其实还有解决方案五:换人。

这个更进一步,但可能像“牙痛”案例中的“发明时光机”一样,可操作性太低(哪有因为单纯一个新媒体项目,就换高管的),所以就没有在这里分析。

所以,后来我产出了一篇关于新媒体的方法论,并没有讲前面的“如何拉粉增粉”这种可操作性高,但不符合我观察到的很多企业的本质的,也没有讲“新媒体关键就是人,所以要换人”这种可操作性不高的。

而是切入了“如何像产品一样做新媒体”这个角度。

所以,归因的方法很简单——一层层去归因,最终取得“可操作性”和“本质性”的平衡。

(其他的归因案例,篇幅所限就不讲了,日后补充)

既然归因看起来没那么难,那为什么偏偏就很多人不去做恰当的归因分析呢?

下面2个部分,给你讲讲原因。

2、不要轻松地给自己一个答案

大部分人无法产生洞察,因为他们的目标是为了更轻松地找到一个让自己满意的答案,以解决“无知”的难受,而不是为了寻找更本质的真相。

比如开头的案例:

“华为手机为什么成功?”

“因为他们坚持大投入研发,产品为王,其实所有的商业模式,关键在产品。”

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如此漏洞百出的分析,怎么这么多人写?

认知心理学的研究发现:大部分人之所以想要回答问题或者分析原因,并不是为了找到真相,而是为了得到一个让自己满意的答案。

嗯,反正上面的分析已经基本解决了疑惑,大致逻辑也走得通,自然就不深究了。

就像古人弄不明白为什么下雨,于是YY出一套龙王雷公电母的系统,也能解释,得出一个让自己满意的答案。(即使稍微有点逻辑的人都能分辨这是扯淡的解释)

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而这与分析本质原因的一个关键非常冲突,那就是:不要轻易对自己的答案感到满意。

有一次,某个做APP的客户突然问了我这样一个问题:“以前用户觉得我们的品牌非常酷,现在却没那么酷了,怎么解?”

仅仅1秒的时间,我脑中闪过很多种方案,比如请有高势能的代言人,比如主打年轻化群体,比如让用户感觉到产品更具科技感……

直接把这些行业通用做法说出来,当然也能头头是道。可是这些很轻松得到的“答案”,表面上合情合理,实际却漏洞百出。

品牌很酷是因为请了牛逼的代言人吗?

可能是,但这无法解释为什么这个团队当年创业的时候,没有任何代言人,大家还觉得酷。

品牌很酷是因为主打了年轻化群体吗?

可能是,但这无法解释为什么有的中老年拐杖品牌,有时候比大学生书包品牌还酷。

品牌很酷是因为科技感吗?是因为很高端吗?其实都不是。

所以我没有立刻回答这个问题,说要研究一段时间才有答案。

直到后来找到JCR上14年刚发布的一篇研究,才发现,“酷”这种心理感觉的本质是“当别人打破了某个不合理常规,我们才觉得酷”。

华为打破了“谁说中国人造不出黑科技”这个不合理常规,我们认为华为很酷。

(后来我也写了那篇关于品牌如何变酷的文章《【李叫兽】苹果、小米、FB这些品牌,为什么现在不酷了?》)

试想,如果我当时很轻松地找到一个看似合情合理,能够说服别人的答案,可能就不会有后面的不断发现,也会造成对方的理解失误。

实际上,很多重要的发现和洞察都是这样产生的。在大多数人按照行业的普遍标准,轻松给出一个让自己满意的答案时,总有一些人觉得这个答案不够好,真正的原因并不是这个。

比如在著名医生约翰·斯诺之前,医学界一直认为让成千上万人死亡的霍乱疫情,是通过空气传染的,所有的防疫措施,都聚焦在这一点。

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这是一个让很多人满意的答案(完美解释了为什么病人身边的人容易传染)。但是斯诺并不满意这个答案,因为他发现这不能解释某些病例:有的跟病人同处一室的人并未被传染,有的不在一个房间的反而被传染了。

最终,他通过大量的实验发现:导致霍乱真正的原因并不是空气传染,而是水源传染——所以同处一室但不一起喝水的人没有被传染。

再举一个身边的例子:

记得有一次跟一个朋友在公司旁边的云南菜吃饭,朋友问我:“选这家是因为很喜欢云南菜吗?”

我愣了一下,但没有立刻回答,朋友都奇怪我怎么不说话(这个问题又不难回答)。

不过对于我来说,这个问题的确很难回答。

因为我知道一个人其实无法知道自己行为的原因(如果我直接脱口而出是因为这里好吃,明显是在合理化而已,而不是真正的原因),要寻找行为的原因,就必须从多方面分析入手。

于是我在回忆最近什么影响了“我”这个消费者的选择:

“是因为我们临时约见,所以我是为当天做的规划。而消费者当天的规划更加注重成本类信息?”

(因为给当天做规划,心理距离更近,更加容易在意距离远不远这种成本类信息;而如果给未来规划,心理距离更远,可能就更加容易注重好吃这种收益类信息,从而选个更远但更好吃的地方)

“还是因为最近吃腻了其他几家想临时换个口味?”

“还是因为最近正好看《琅琊榜》,正好看到什么云南幕府之类的,对“云南”产生了启动效应?”

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最终过了几秒,我说了句:“今天刚开完好几个会有点累,要不我们不回答归因类的问题了吧……”(因为我也没找到任何一个让我满意的原因)。

(ps.我真心认为“为什么”是一个超级难回答的问题。)

既然“不要轻松给出一个问题的答案”,那么这一点如何检验呢?我怎么知道这个答案是不是该让我满意了?

其实一个重要的办法就是:你幻想出一个你最鄙视,认为最不学无术,最平庸的人,看到同样的问题,会给出什么答案。

一旦这个答案跟你现在想的一样,你就要警惕了。

有一次我在参加一个咨询会的时候,有个高端电商导购APP叫“调调”,主要是各种发烧友在用,正好遇到“产品形象模糊不清”的问题,大家正在讨论。

当时讨论的主流观点是:应该定位高端、有面子。

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是啊,我脑子中冒出的第一个想法也这么认为。然后我就想:今天上午有个来我们公司送快递的小哥,如果是他,他会认为怎么做?

我想快递小哥肯定也觉得,高端品就是要主打面子需求,定位成奢侈品。

嗯,这样就要警惕了(如果快递小哥都能凭直觉提出的方案,为什么要拿到这个会议上讨论)。

最终,我仔细了解产品的情况之后,想到之前做过的研究,发烧友和因为外在形象而消费奢侈品的人,是两拨人。发烧友追求的是内在满足,如果说为了面子和高端,他们反而不会买了。(所以,耳机发烧友很少买beats耳机)

既然是这波人在用,那么就要问:发烧友最经常看什么?

跟奢侈品购买人群看时尚杂志等不同,发烧友们最经常看的是“评测”,所以应该让他们认为调调是一个“评测各种生活品的平台”。(现在也的确是这样做的)

3、不要尝试去得到自己想得到的答案

下面最后再讲讲第三个重要的阻碍:不要得到自己想得到的答案。

这句话听起来很奇怪:“我分析问题,不就是为了得到我想得到的答案吗?你怎么说了相反的话?”

实际上并不对,因为“你大脑想得到的答案”和“真正的答案”,一般是两回事。

很多时候,我们相信某个答案,更多是因为“这个答案让我们的心理很舒服”,而不是因为“它是真的”。

前几天我看到一个很不错的热文《没事别想不开去创业公司》,作为一个创业公司的创始人,我当然对里面的好多观点感觉到很舒服。

比如:

“既然来创业公司工作,就得ALL IN,平时和周末没区别,上班和下班没区别”。

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“嗯,说得对!”我想所有创业公司的创始人,都巴不得让员工相信这句话,这当然让我们很舒服。

也就是说,这一定是“我们大脑想要的答案”——它让我们很舒服,表达了自己的内心,把责任推给了别人。

但这是“真正的答案”吗?

当然不是,实际上,员工有没有“ALL IN”的感觉,更多是CEO的职责。

记得有段时间,因为忙于制作课程内容,没有怎么打理团队整体,员工的确投入感一般。

这个时候我是不是应该在会议室大喊一声告诉大家:“你们要ALL IN,不ALL IN不要来创业公司?”

当然不是。相反,这是我自己作为CEO的失职,正是因为我没有协助大家明确任务目标、塑造清晰的使命和愿景、简化并优化工作流程,才让大家的工作变得“不那么吸引人”。

而我真正需要做的是后面这些工作,做好了这些工作,所有人自然投入感提高,而不是依靠“喊大家去ALL IN”。

这才是对我真正有利的“真实答案”,但很明显,我的大脑跟所有人的大脑一样,都会排斥这个答案,因为它让我们不舒服。

不论是在微信上微博上还是书籍里,有特别多这样的服务——他们的专职就是为了创造我们喜欢的、想要的、戳中内心、戳中膝盖的答案。

作为老板,我们想转发“创业公司员工必备的8个素质”;

作为年轻人,我们想转发“刘超事件”,以证明年长的人不一定有能力;

作为年长的人,我们也想转发“年轻人不靠谱的新闻”,以证明自己资历更厉害;

作为营销人,我们想转发“企业最重要的资产就是品牌”;

作为HR,又想转发“人才才是企业的生命之源”……

但选择盲目相信让人舒服的答案,会让我们错失获得启发的机会。

我们都知道日本在二战时出其不意袭击了珍珠港,造成惨剧。

但很多人不知道,这是因为得到了几个月前英国航母袭击意大利舰队的“塔兰托”战役的启发。

塔兰托战役,是史上第一次航母舰载机对军舰形成巨大优势并取胜的案例,让人们首次看到了行动缓慢的军舰相对飞机的巨大劣势。

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但是在当时,只有两个人(山本五十六和没有被采纳布放建议的某美国海军上将)领悟了这个启发,意识到停靠在珍珠港的美国海军也很危险,而其他所有人都没有当成新闻一样看了。

因为干扰因素太多,几乎所有人都只是想找到“让自己大脑舒服的答案”,很快就被一些佐证的因素给消除了顾虑:

英国的轰炸机到塔兰托仅仅2小时航程,而日本航母到珍珠港要一周半,难度可不一样。

珍珠港水很浅,鱼雷根本起不来……

塔兰托战役是在夜晚,而日本根本没有精确制导技术,所以只能白天袭击,更难了……

正是因为这些无数干扰因素,因为我们的大脑太想告诉我们自己“继续休息吧,其实没什么危机,不过是新闻而已”,让大多数人根本没有看到真正的价值。

而只有两个人能够抛开这些无关信息,发现关键启发:在那个年代,海军很容易被飞机袭击。

因为“大脑想要舒服”,而“真相”往往不舒服,我们才经常错误分析原因,丧失启发机会,从而难以产生真正的洞察。

比如前段时间“逃离北上广”活动出来以后,很多人发文章批判这个策划在营销上的不足之处,在知乎上最火的一个答案说的是:“这就是一个彻头彻尾的自嗨营销”。(ps.仅仅说在营销方法方面,不是说有人质疑存在内定名额等问题)

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看到这个答案,我也一刹那间萌生了去点赞的冲动,甚至都没来得及看清楚这个反驳到底有没有逻辑。

后来我反思当时的大脑,发现这是因为:证明这个活动失败,是我大脑想要的答案。

因为一旦证明他失败,说“他们有什么了不起的”,也就保护了我的自尊。

所以,过了这一瞬间,我就不再想发现这个活动的漏洞(废话,所有的方案都能被找到漏洞),而是寻找它带来的关键启发到底是什么。

最终我才吸取它背后带给我的最大启发——人群中有一些时刻等待被触动的热点,如果有关键的行动领袖带领,就容易激活社会运动。(有了后面关于“关键行动领袖”的文章,并以此优化了自己接下来要策划的活动)

总之,我们总是会遇到很多戳中内心的解释(比如“创业公司员工就要ALL IN”)。

这些舒缓内心的解释,本身都无所谓。但是到了真正要解决问题的时候,就不能如此相信“自己想要的那个答案”,而更应该去想:“什么才是真正的原因?”

结语

轻松给自己一个答案,是最大的懒惰。

如果想获得洞察并分析本质原因,先要去克制自己轻松得到答案的冲动,克制自己让大脑舒服的冲动,去层层归因。

最后留一个简单的问题,你自己可以锻炼下归因。

同样是看到有潜在危险的东西,为什么你看到笼子中的蛇会害怕,看到插座不害怕?

本文已在 “初探网”  进行版权登记,版权归属李叫兽,抄袭必究。如需转载,请联系微信号:zhang_xi_4620307。

#专栏作家#

李叫兽,微信公众号“李叫兽”(ID: Professor-Li),人人都是产品经理专栏作家,本名“李靖”,清华大学经管学院管理硕士,互联网营销顾问。出人意料的商业分析,用科学方法而不是主观判断来分析商业问题。

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评论( 1

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  1. 我去,李教授居然在这有专栏

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