如果大象不再跳舞

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 外界环境在改变,而IBM的变革却只进行了一半。

“如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。”这是IBM前CEO郭士纳在2003年出版的自传《谁说大象不能跳舞》中的话。

那时的IBM,初步完成了从硬件向软件和服务的转型,是众多IT公司争相学习的榜样。无数的客户将IBM视为导师,选择与IBM合作是他们的首选。没有人会怀疑IBM这头大象在商业世界轻盈起舞的能力。从1993年到2002年,郭士纳帮助IBM的股价翻了约9倍。

然而,IT产业的变局总是那么戏剧性。郭士纳一定没有想到,同样是在2003年,电子商务公司亚马逊结束了自1997年IPO以来30亿美元的连续亏损,首次盈利。就是这样一只在当时与IBM业务没有任何重叠的“蚂蚁”,在10年后,竟然会击败IBM,夺走美国中情局6亿美元的云计算订单。

郭士纳或许同样没有想到的是,当年刚刚崭露头角、低端且不稳定的X86架构服务器,在2012年会占据98%的服务器总出货量。根据IDC的数据,在X86架构服务器的冲击下,IBM基于Power架构服务器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。

越来越多的迹象表明,蚂蚁从来都没有离开舞台,相反,蚂蚁们在不断长大,并不断侵蚀大象的领地。

回望IBM近20年,从电子商务到随需应变,再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是,每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻,IBM却将机会留给了蚂蚁。当IBM在2004年用随需应变替代电子商务的品牌形象时,电子商务即将迎来爆发;当IBM在2008年转向智慧地球时,真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。在IT产业,IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力,但是,这头大象的舞步却越来越沉重。

IBM在7月18日公布的2013财年第2季度财报显示,公司营收遭遇了连续第5个季度的下滑,净利润更同比下滑17%。8月6日,瑞士信贷集团分析师Kulbinder Garcha将IBM的股票降级为表现不佳,提醒投资者警惕IBM出现的下滑态势。就在同一天,IBM要求公司硬件部门的大多数美国员工减薪休假一周,以降低运营成本。

更为糟糕的是,客户对IBM的态度也在发生着微妙的变化。“IBM在很多领域的领导地位有所削弱,IBM中国正在从客户眼中的导师变成商业伙伴,受到上市公司业绩的压力对利润的追逐更加明显。”三胞集团执行副总裁、IT及企业管理中心总监赵德旭告诉《商业价值》,赵德旭所在公司一直保持着与IBM的密切合作。

在中国最大的CIO实名制在线社区ITValue.com.cn上,关于IBM的讨论吸引了众多CIO的参与。CIO们普遍认为,IBM虽然仍然是一个不错的合作伙伴,但是不再像从前那样重视客户价值。“IBM的销售经理经常试图让你相信,你的真实需求其实比想象的大。”中信健康投资管理有限公司信息总监刘晓军这样评价。

“从信息化向互联网的转型,企业对服务的定义正在发生变化,更加注重客户体验、响应速度,并且碎片化。IBM这艘大船,对变化的响应略显缓慢。”天狮集团副总裁兼全球信息中心总经理姜正林在接受《商业价值》采访时如是表示,天狮集团曾是IBM在IT服务领域的战略合作客户。

不过,一位不愿具名的前IBM全球企业咨询服务部中层管理者向《商业价值》表达了不一样的看法:“IBM遇到的很多挑战被外界放大了,很多时候就是一个‘感冒发烧’,不会有根本性的问题。不要忘记这是一家真正具有转型基因的公司。”

IBM究竟怎么了?事实果真如外界看到的这样吗?还是确实被无形中放大了?这家在科技史上数次改变世界的蓝色巨人,在过去和现在究竟发生了什么?一个最接近真实现状的IBM是什么样?

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被误读的表象?

一个真实的IBM是什么样?站在这头大象面前,从X系列服务器等业务出售、到裁员风波,再到持续的利润下滑,今年以来外界对IBM的批评似乎格外多。

IBM这家公司,在战略上一直有4个最重要的特点:专注高价值业务、去硬件化、投资新兴市场和持续运营优化。这些年来,IBM的每一个举动,几乎都可以从这些特点中找到解释。

IBM在此前出售PC业务,以及今年传闻的将出售X系列低端服务器业务,其实都是IBM“高价值业务”战略主导下的一部分。“一旦IBM预见到某项业务呈现‘商品化’趋势,或者5年后不赚钱,就会寻求出售。”一位长期观察IBM的埃森哲顾问告诉《商业价值》,“IBM是一家追求稳定与健康的成熟企业,要读懂IBM就必须先理解‘高价值业务’。为了追求稳健,这家公司会宁愿舍弃一些市场和业务。”。从2009年至今,IBM已经出售了至少10宗业务,即便加上传闻中即将出售的X系列服务器业务,都不能成为支撑IBM走向衰落的证据,在这方面,IBM确实被误读了。

IBM另一个被误读最多的事件就是裁员。作为今年4月开始的全球重组计划的一部分,IBM陆续在全球裁减6000~8000名员工。对于一家员工总数达43万的企业,这次裁员的规模实则微乎其微。由于此次裁员涉及中国,裁员风波被广泛报道和发酵。

不过,在接受《商业价值》采访的数位曾经或正在IBM任职的员工,大都对此次裁员表达了正面评价。一位新近离职的IBM中层告诉《商业价值》,前段时间被外界热议的BPO部门裁员风波,确实被外界认为放大了。“BPO部门名义上是负责业务伙伴合作的渠道部门,实则不背负业务指标,早在10年前就不该存在。”该前IBM中层认为,“我注意到外界将此次裁员解读为IBM官僚作风,其实裁员恰恰是在向官僚作风开刀。这家公司要真正消除官僚作风,我觉得再裁减10%的员工也不多。”

如果业务出售和裁员还能在IBM战略的4个特点中找到合理解释,那么营收和利润下滑就不得不格外警惕了。

“IBM硬件、软件和服务的业务组合,是一个非常稳健的架构,不太容易受到经济环境波动影响。” 曾任IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理,《IBM:蓝色基因 百年智慧》一书的作者张烈生告诉《商业价值》,“IBM这种规模成熟公司,不太可能在营收上再有特别大的增长,所以要确保利润增长,除了持续运营优化,最大的压力是能否找到更多的生意。”

从今年第2季度财报来看,IBM全球科技服务部门同比营收下滑5%,硬件部门营收同比下滑12%,软件部门营收同比增长4%。这样一份不太好看的成绩单,最直接的原因就是IBM去硬件化的战略步伐过慢,软件业务增长不理想,软件收入的增长不足以抵消硬件下滑的损失。

实际上,放眼整个IT产业来说,软件化的趋势越来越明显,硬件价值越来越低,硬件生意越来越难做。惠普、戴尔和早些年的Sun,下滑或衰落无一不是硬件的拖累。IBM的硬件部门自然也不会独善其身。而在云计算时代,服务正在被重新定义,IBM的服务部门最擅长的传统整体解决方案服务优势已经不再明显,而在云计算服务领域的拓展则面临亚马逊等新兴对手的竞争压力。

从郭士纳时代开始,IBM就一直非常重视软件业务。在IBM对2015年的战略目标中,很重要的一项就是软件利润将占公司利润的50%,这足以显示IBM对软件业务的重视。IBM的软件业务主要涉及三大重点领域:BAO业务分析与优化、云计算和智慧地球。BAO主要与咨询部门合作,云计算和智慧地球则主要与服务部门合作。从2009年至今,IBM陆续进行了45次收购,其中大部分都是软件业务。预计到2015年IBM用于收购的资金将高达200亿美元,

IBM的软件业务增长乏力,原因则更加复杂。综合各方面的解读,主要有两方面的原因,一方面,那些传统的软件业务,在向云计算转型方面进展缓慢;另一方面,IBM的软件业务中卖的比较好的大都是中间件等与服务器有关的软件,但是诸如Cognos等IBM陆续收购的一些偏业务软件,本来预期会拉动软件业务的增长,但销售情况却与预期相差较大。这既有对这些收购业务的整合问题,也有销售人员的惯性问题,不太愿意花费太多精力与客户沟通这些新业务。

IDC分析师Crawford Del Prete认为,IBM在改善政府市政运营的智慧地球战略花费了太多精力,但获得的大都是小项目。并且,就在IBM专注于这项工作时,Salesforce、Office365等云计算领域的新势力,却从另外的角度抢夺IBM的传统领地。

软件增长不理想,服务优势不再,硬件下滑明显,眼前的IBM确实站在了关键时刻的十字街口。究竟是哪些因素将IBM拉入了这个下滑的路口,除了那些被外界热议的看起来顺理成章的原因,究竟是否还有更深层次的原因呢?

被抛弃的传统

一个真实的IBM是什么样?当拨开围绕蓝色巨人的表象,IBM的内部曾经和正在发生的变化就展现出来,这或许要从前任CEO彭明盛讲起。

2012年底,就在美国政府因为财政悬崖问题而陷入困境之时,有美国媒体发表评论文章称,奥巴马总统应该聘请IBM的前CEO彭明盛为财政部长。因为他带领IBM完成了重组,并且让IBM在连续20个季度里保持利润增长。

在彭明盛担任CEO的10年间,虽然在营收上未有太大增长,却让IBM连续保持了双位数的利润增长。2003年,IBM总营收为891亿美元,利润75.8亿美元,全球雇员23万人,到彭明盛卸任CEO的2011年,IBM的营收只增长了将近20%(达1069亿美元),利润却增长115%(达163亿美元),员工数几乎翻番(近42.7万)。

彭明盛是如何做到的呢?运营优化和EPS(每股盈余)为纲!彭明盛一方面进行运营优化减少开支,采用全球共享服务削减通用的重复作业和额外管理费用,实现规模经济效应。并通过在全球最佳地点运营有效利用全球资源和能力。尽可能在营收增长不明显的情况下,通过减少内耗提高利润率;另一方面,则根据对华尔街承诺的EPS目标,制定战略,控制开支。

IBM现在向客户提供的比如全球整合企业、共享服务中心等解决方案,实则大都是源自IBM的自身实践。仅从2005~2010年,IBM通过共享服务就降低了48亿美元支出,全球集成的支持流程和集成运营带来了13亿美元成本节约。

但是,当运营优化做到了一定的阶段,对利润率提升的作用将越来越低,于是,EPS为纲就越来越明显。“关注EPS其实是上市公司比较普遍的做法,只是彭明盛将EPS为纲做到了极致。”张烈生告诉《商业价值》。

IBM的战略绩效管理,会每5年制定一个具体的战略绩效。据《商业价值》记者拿到的IBM战略绩效管理流程显示,处于战略最顶层的是EPS,然后通过EPS目标生成战略规划,再分解成业务运营计划和预算,最后通过层层分解形成各个区域、业务单元和行业的绩效指标。比如,IBM在2010年制定的5年计划中,最高目标就是到2015年EPS达到20美元。

“这么做的好处,就是整个公司的战略会有一条清晰的实现路线图,从华尔街和公司角度看,业务是健康的。但是从另一个角度来看,很多人不再关心单子签下来究竟能给客户带来多少价值,他们更关心财务指标能否实现。”一位不愿具名的前IBM全球企业咨询服务部中层管理者告诉《商业价值》,“但是当所有人都盯着EPS目标和利润指标时,客户价值、人才培养等很多IBM优秀的传统,往往会被忽视。”而之前确定的向服务和软件的转型,实际上已经停滞下来。

在IBM新任CEO罗睿兰接替彭明盛之后,曾经在IBM的内部论坛搞了一个关于客户体验转型的大讨论。全球员工在这个内部讨论组进行了非常尖锐的讨论,其中引起口诛笔伐最多的两个话题:第一是“EPS为纲”,第二是“我们是人,不是资源”。

从2008年开始,IBM的“EPS为纲”越来越为明显,这家百年企业在郭士纳时代积累的很多优秀的文化传统,在EPS车轮的碾压下,正遭受破坏。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中曾数次强调IBM对客户价值的坚持:“一切以客户为导向,把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司,而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”、“我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。”、“如果一个公司不能让自己的客户满意,那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。”

“IBM为兑现其对华尔街的承诺,只能靠对客户和员工价值进行挤压,在过去4年他们一直这么做,但是不可能永远这么做。”那位不愿具名的前IBM中层管理者说。

最近几年,IBM的一线销售压力越来越大。业绩考核的周期越来越短,甚至一些部门每周都要做业绩排名。“一线销售的任务额会被分解到每个季度,甚至更短的周期,管理层要做的就是坐在办公室盯着销售的绩效,客户诉求并不是他们关注的头等大事。”一位IBM的资深销售向《商业价值》抱怨。

特别在中国市场,IBM一线销售压力越来越大,还有一个重要原因,那就是新兴市场的故事在欧美公司被编织得越来越完美。当成熟市场的增长越来越乏力时,新兴市场就理所当然成为诸多跨国公司的增长动力——这往往意味着更高的业绩增长指标。

高盛公司的研究报告指出,在IBM的营收中,新兴市场贡献了近25%的份额,并且从2010到2012年,新兴市场的收入增长了80%。但是这些市场正停滞不前,IBM的新兴市场业务在第一季度仅增长1%。与此同时,Oracle和埃森哲等公司,也感受到了新兴市场的疲软。

一些长期与IBM打交道的CIO也感受了IBM的变化。“IBM在销售策略上,给人的急功近利感觉越来越明显。” 一个不愿具名的IBM老客户说。

另一个IBM的老客户也有类似感觉:“IBM现在对利益的追逐越来越强。在选择IBM作为商业伙伴时,你必须先清楚地知道自己的需求是什么。”

“EPS为纲”在对IBM重视客户价值的传统带来破坏的同时,也让IBM丢失了对人才培养的优良传统。这也是在内部讨论中引发共鸣的“我们是人,不是资源”。在全球领先的跨国IT公司中,IBM的薪酬水平一直都并不算高。在过去,IBM一直靠优秀的文化留住优秀人才,其中的核心就是对人才培养的重视。

一位在IBM工作了11年的老员工向《商业价值》感叹,当初他加入IBM时,IBM对员工培养上特别舍得花钱,经常会获得各种培训机会,那时候的IBM是一间特别好的人才学院。在IT这样的高智力行业,人才其实是最大的财富