建立三轮驱动体系,使销售人员爱上CRM

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导读:本文介绍了CRM三轮驱动模式(以客户需求为中心、以员工工作为中心和以员工需求为中心),以及如何根据销售成长阶段,通过销售过程管理(TAS+)、销售支撑体系(MCI)、大客户管理(ESP+)和企业资源共享平台来实现CRM以员工需求为中心的功能。

CRM产品从诞生之初就面临着一个巨大困境,公司管理层可能对CRM趋之若鹜,认为是提解决销售问题的一剂良方,但一线销售人员却非常抵触,要么不愿使,要么录入很多无效信息。笔者从1999年开始踏足CRM领域,基本上每个客户都在问如何让一线销售人员把CRM使用起来。到2020年的今天,这个问题仍然是客户必问问题之一。

当客户问类似问题时,我们总是跟客户说,要加强考核,保证使用率,存在既有理,只要员工在用,就表示对CRM有价值云云。比如我们经常鼓励客户对员工CRM使用率计入考核,使用率低,扣绩效。但其实这是一种负激励方式,以罚代管,CRM使用率并不是和业务价值画等号。

笔者认为之所以出现这样的问题,是和我们CRM设计思想有关。我们从CRM诞生之初,针对销售功能,就采用两轮驱动的模式,即以销售每日工作为中心以客户需求为中心的设计方法。但我们从来没有认真考虑过销售人员,尤其是一线销售人员,真正的需求。

Figure 1 CRM传统的两轮驱动模式

如上图所示,我们目前的CRM聚焦在:

  1. 以员工工作为中心:也就是销售经理如何围绕客户需求来完成自己的工作,常见的功能如活动、线索、商机、合同、报价、回款等。
  2. 以客户需求为中心:也就是洞察客户需求,通过各种场景和触点给客户提供最好的体验,从而提高赢单率。

这种模式的问题就是聚焦在销售如何满足客户,即建立了一种员工和客户的生产关系:也就是以客户为中心,销售如何通过每日的工作来满足客户需求,以达成销售任务。

但他忽视了生产力的问题。员工是生产力的源泉生产力的发展和变化决定着生产关系的发展和变革。只有提升了生产力,才有可能真正改善生产关系,从而提升公司整体销售能力。不开心的销售是很难给客户带来高满意度的,所以我们不能只关注客户的需求,而忽略了销售的需求。

一、建立三轮驱动模式,通过提升生产力来完善生产关系

Figure 2 CRM三轮驱动模式

如上图所示,笔者认为需要为CRM建立第三个轮子(以员工需求为中心),才能使CRM销售体系达到平衡,从而使销售对CRM产生喜爱和依赖。

很多CRM产品为员工提供了知识库、线上培训等功能,这算不算以员工需求为中心?算,但是这远远不够。

就像在“以客户需求为中心”中,我们以客户生命周期去管理客户;在以“员工需求为中心”中,我们要以员工生命周期去管理。

二、CRM如何实现“以员工需求为中心”

Figure 3 按员工成长阶段满足员工需要

如上图所示,员工的生命周期不是指销售人员在公司中工作年限,也不是指他的职位上升路径,而是指他在公司中的生存和需求状态。有的人会在一个阶段停留很久,有的人可能会迅速通过。销售人员一般会处在以下三个阶段之一:

  • 温饱阶段:往往是销售刚入职不久的状态,即缺单子、也缺对方案的理解、还缺相关的支持资源。
  • 小康阶段:往往是销售有了稳定的客户,每年会有持续的单子进来,完成数字的压力不大,进入了良性循环。
  • 富裕阶段:这是个大部分销售无法企及的阶段。这个阶段的销售往往指标对他已不是问题,他在行业中也有了很多积累和沉淀,他更关注业内的知名度和大家对他的肯定,就是成为业内的影响力中心

当销售处于这些阶段时,我们如何设计CRM来满足他们的需要呢?

  • 在温饱阶段我们要帮助销售存活下去,即通过CRM帮助销售找到商机,推荐最合适的方案,在打单过程中提供最好的售前支持;
  • 在小康阶段CRM要提供各种资源帮助销售维系一些重要客户,在关系和方案上取得优势,加快商机的孵化;
  • 在富裕阶段,CRM要帮助销售与集团内部和社会化的各种资源对接,来体现销售的自身价值,成为业内大咖和影响力中心。

Figure 4 实现以员工需求为中心CRM功能

如上图所示,我们可以在销售过程管理(TAS+),销售支撑体系(MCI)、大客户管理(ESP+)和企业资源共享平台里,加入更多以客户需求为中心的功能。销售过程管理(TAS+),销售支撑体系(MCI)和大客户管理(ESP+)的内容。

  • 温饱阶段:我们可以在销售过程管理(TAS+)商机分配的节点更合理地分配商机给新员工,以及通过CRM系统为他推荐最流行和匹配的方案;我们也可以通过销售支撑体系(MCI)为新销售进行资源倾斜。
  • 小康阶段:我们可以在大客户管理中提前布局,通过建立方案引导团队等各种方法建立关系和方案优势,从而加速商机的孵化。
  • 富裕阶段:对于这个阶段的销售,我们应该把销售的资源和关系在集团内部跨组织共享,也可以对社会开放,给他机会成为业内大咖和影响力中心。

 

作者:杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人(主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC),IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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