人力资源服务业加速进入下半场

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编辑导读:人才是一个公司运营的基础,好的人才甚至能起到“以一敌百”的作用。但是单凭HR一个人,在茫茫人海中筛选候选人效率低,精准度差,于是出现了很多人力资源服务的企业。他们能根据自己的人脉,为企业输送合适的人才,曾经是风头正盛的行业。但是,在今年疫情的推动下,人力资源服务业正在加速进入下半场。未来,它该何去何从呢?

2016年7月,美团CEO王兴提出互联网进入下半场,人口红利消失,互联网产品结束野蛮增长跑马圈地的时代,转入流量精细化运营。

借用下王老板的御用名词,在今年疫情的推动下,人力资源服务业正在加速进入下半场。“下半场”没有专门的名词解释,简单解释人力资源服务业轻松挣钱的好日子过去了,增量市场没有红利了,大家开始拼存量市场,规模有限的市场里容不下这么多玩家,同行之间要开始做减法了。

广东省中山市,新二线城市,劳动力人口在290万左右,2015年拿到证的劳务派遣公司30家,2020年10月统计数据,全中山市持证经营的劳务派遣公司1000家,五年时间翻了近30倍。国家人社部今年公布的最新数据,截至9月人力资源服务机构数已经达到3.96万家,这个统计只包括具有“人力资源服务许可证”的机构。如果把具有“劳务派遣行政许可证”、“职业培训许可证”的一起统计,人力资源服务机构数应该远远超过3.96万家。

人力资源是第三产业,既不生产米面粮油,也不造机器车床,这个行业本质上提供的是服务。作为服务业它的准入门槛低,同质化竞争严重,大家肩拉背扛辛苦一点也能赚到钱,只是利润分多分少的差别,我们的很多劳务客户,都做成了家族生意,一大家子人雄踞一方,把握着某个园区数万人的供应输送。

这就是上半场特有的机会红利,只要起步早,就能占领一方市场,同行们大家认知水平相当,没有专业选手进场,业务都做得风生水起。

西部淘金时代,有冒险精神勇于探索的人、对市场敏感的人、有背景资源的人,都涌入这个行业,他们使用原始工具、手工作业、线下交易,快速完成了原始资本积累。人力资源服务业上半场,经营过程中所发生的管理技能、从业规范、组织架构、盈利模式、服务标准这些都非常简单,客户服务、处理和解决各类问题的“技巧”也相对简单。

在这个野蛮生长的时期,人力资源服务业的骨架已经基本成型,大家都能根据市场需求来推动供给端变革,也具备了升级的基础。

01 下半场钱难赚,竞争加剧

人力资源公司做的是“人”的生意,围绕劳动力的招聘、培养、配置、福利、发展、保障、健康等服务,受到法律、法规和政策的强影响。政策是动态变化的,所以进入下半场并不是意味着没有商业机会,而是指人力资源服务从业者要用与数字化接轨,用专业选手的标准来要求自己,用“人才”、“科技”、“运营”和“资本”等来推动业务能力升级,提高公司竞争力。

最近一直奔走在前线,有劳务客户向我们吐槽今年业务很艰难,不只因为受疫情影响,更多是市场本身在发生变化,这两年都不怎么容易,赚钱不像12年、13年轻松了,可是未来也不会好过啊。只有不断提高线上招聘能力,拥有稳定的人才供给渠道,同时修炼内功规范公司管理,提高客户端服务品质,加强人力资本的长期持有价值,这才能赶上未来的船。

需求侧用工单位因为经营压力,迫使改变其内部用工结构,把长期固定的劳动关系变更为核心岗位固定+非核心岗位浮动,从而降低用工成本与经营风险。早期发展中国家人口红利带来的低廉用工成本时代已经结束,国内企业不能再把人工成本优势放大到全球的竞争环境中了,要真刀真枪与发达国家的企业在同一人员成本压力下赛跑。

用工结构的变化一方面来源于全球产业竞争压力,另一方面的变革是由C端推动的,精细化的分工让组织里每个角色的工作职责都呈现单一化,大家有更多自主选择获取薪酬的方式方法了。

这种下半场危机不止是劳务公司有切身感受,我们身边很多服务白领招聘和大学生实习兼职的平台也有,业务增速放缓,利润被挤压。

02 蓝领送工,扩大招聘半径

我们做了HR SaaS推才蛙后,在去年启动了蓝领送工业务,从服务甲方切换到服务乙方后客户群体更垂直了,为劳务公司解决蓝领(制造型普工/技工与服务业或新服务业)招聘这个核心痛点。

怎么通俗易懂的解释蓝领送工产品对客户的价值,我们举了个钓鱼的例子。

在全国的蓝领用工市场里,劳务人员数量是有限的(没有人能够凭空创造新的劳动力人口)。就好比是公海里的鱼,劳务公司是垂钓者,自备鱼竿,鱼饵是甲方(用工单位)提供的薪酬福利,我们是帮助劳务公司把鱼钩甩到更远水域的“甩钩”,扩大了他们的招聘半径,提高钓到鱼的竞争力。

在固定的海域钓鱼是一场零和博弈,总共100条鱼,其他人钓走了所有鱼,那你就没有鱼可钓了,意味着你不用去赶集市,去了也只是卖个“寂寞”,看其他人热闹。这是人力中介公司要面临的困境,如果不能加强自己的招聘能力,抢不到鱼儿,那失去核心的劳务资源就等同于没有存在价值,那就得去给其他钓鱼选手打工了。

分享一个跟业务流程相结合的功能,我们在平台上有意识的把售前和售后通过角色权限进行区分。在产品上,劳务公司售前是负责招聘的,核心kpi就是招到人,他可能是公司业务员也可能是外面的工头或代理。售后是驻厂管理,当然有些公司里业务员与驻场是同一人,我们在平台上做出区分,主要是解决业务员离职带不走劳务资源的问题。在解决过程中,我们把驻场管理的工作流程进行标准化,驻场每天应该干那些事,都有明确指标。在这个环节,意外的发现可以提高驻场的服务品质,同时根据驻场的标签管理形成一套蓝领的信用评级体系。

这套信用评级标准,它可以帮助劳务公司筛选发掘那些优质值得长期合作的劳务人员。在用工企业进行产业转型升级,降低普工需求量改用技工时,劳务公司可以针对私域人才池里那些优质的劳务人员进行技能培训,从普工变成技工单价就高很多了,绩优股带来的获利是线性增长的。参考日本人力巨头Recriut的模式,他们在做外包业务时,手上持有的外包人员带来的回报单价每年都在增长,这是国内众多劳务公司要学习的地方,长期持有高价值人群,这就是核心竞争力。

03 成功有偶然性,失败必因人为

上周末拜访了人力资源行业内的一位前辈, 2013年他们风头正盛,一年内完成多轮千万级融资,是资本和媒体的宠儿,2015年业务扩张太快,又不幸遭遇股灾,在IPO前夜现金流断裂。

去拜访前辈是带着一颗“求败”的心,成功有偶然性,但是失败一定是人为导致的。虎蛙在发展的过程中如果能够提前规避一些人为因素引起的风险,那离正确的方向可以更近一些。听前辈讲述他们的创业经历,我们认为在整个经营过程中,他们有三次决策值得重新斟酌和审视。

不要因为拿到融资,就放弃自我造血能力。业务过于理想化后,战线拉得太长,to G+to B+to C三条业务线迟早压死公司现金流。融资不是赛跑的目的,好风凭借力才可上青云。【广积粮,高筑墙,缓称王】

前辈说曾经有巨头要投资入股,希望占大头并拥有经营控制权,创始团队不愿放弃铁王座,被拒绝后的巨头拥抱了第三备选,巨头的进场让他们在业务上节节败退,阻击战打的血肉横飞,成本倍增。【把蛋糕做大,别盯着股权不放手】

IPO失败后,前辈公司的基本盘还在,如果继续在人力赛道上潜行,基于校招的云平台肯定也有一番作为。结果他们把剩下的筹码all in在区块链上,那年区域链风口异常火爆,既然是韭菜,那长出来肯定是要被收割的。我向来不追风口,因为能力驾驭不住,如果真踩在风口上,每个细小的决策都不容有失,一步错全局输,一千年退不完的押金就是典型案例。【不盲目下注,风口可能已经变成黑洞】

听过勺子课堂的创始人一次分享,宋总讲到一个案例,提到自己想开店,但是不知道做什么生意好,手机上到处都能看到加盟铁板鱿鱼日进斗金的广告,最后发现只要是通过这类广告加盟的店铺,存活率是1%。因为风口是人为炒出来的,等你参与进来时,风口已经变成黑洞了。掉坑里不可怕,最怕的是掉进去了爬不出来。跑道一直都在,一生很长,有年少成名的王希孟,也有大器晚成的摩西奶奶,祝前辈重新出发能够顺顺利利!

#专栏作家#

大井盖先生,公众号:八点四十,人人都是产品经理专栏作家。前某厂PM总监,现创业公司CEO;关注企业服务和金融赛道,爱好广泛,欢迎一起交流探讨产品或创业相关问题。

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