组织中台,开启平台型组织的真正钥匙

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编辑导读:中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配,在这之中,既有阿里等企业的成功,也有不少冒进者的折戟。本文作者认为平台型的组织的重点不在业务中台,而是组织中台。并对此展开了五个维度的分析,希望对你有帮助。

核心观点:

  • 平台型组织建设的重点不在业务中台,而在组织中台,前者是一般套路,后者才是组织创新。
  • 组织中台相当于代表老板的投资小组,既可以缓解老板充分授权下的焦虑,又可以为业务部门实现激励和赋能。
  • 组织中台建设的困境:一是企业看不见,二是BP不愿做,三是企业鞭打快牛。
  • 两个好的趋势是:一方面BP对于业务越来越有话语权;二是财务人力BP之间开始充分协作。
  • 当企业把财务和人力BP放到一起,结果太香了。

当前,中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配。在若干的喧嚣中,既有阿里等企业的成功,也有不少冒进者的折戟。

01 呼唤组织中台

我一直认为,当前所谓“中台建设”,无论是研发中台、算法中台、技术中台、子业务中台等,都更应该被归类为业务(类)中台建设。

这种思路和传统的组织设计原理没有不同,无非就是提取业务的共性,沉淀为可以被重复调用的“中间件”,并非互联网时代的产物或互联网企业的创造。

当然,我也承认,互联网公司的创新在于用数据中台连通了这些业务中台,让调用效率变得更高。

我更要强调的是,业务中台的建设并没有改变组织模式,企业依然会是金字塔组织,有可能更高效,但不改变金字塔组织的本质。

除此之外,在建设业务中台的过程中,还可能变成另一种官僚。

事实上,如果要走向平台型组织,必须要建设另外一种中台——组织中台,即由后台抛出的“机构化业务伙伴”,由人力BP、财务BP、战略BP组成的“类投资团队”角色。

这是我很早就坚持的观点,我一直认为,这才是平台型组织真正的中台。

注意,业务中台的成功与否、组织转型的成功与否,都依赖组织中台的建设,这是平台型组织的灵魂。

阿里的业务中台建得好,但人家的组织中台——HRBP一点都没落下,马云还为他们取名“政委”,赋予了他们和业务一把手相当的地位。

华为的HRBP和财务BP同样强大,不仅仅是执行业务模块的专业工作,更多还基于专业视角参与到了业务决策中。

海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队,深度参与到业务中。

事实上,这个环节太重要了,只要开始启动平台型组织转型的企业,都会无一例外地走入组织中台建设。

说直白一点,平台型组织要求放权前台,这必然带来某种程度上的失控,只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。

02 理想的组织中台

大量的企业都会有HRBP和财务BP两类角色,但这并不意味着他们就是组织中台。传统的BP更多是偏执行的角色,负责将后台专家中心(Center of Expert,COE)制定的政策落地下去,大多被当做了政策警察或特务。

但在平台型组织里,BP应该进入前台项目里,充当类似CHO或CFO的角色。可以说,金字塔组织中是COE推动BP;而在平台型组织里是BP在拉动COE。

要以CHO或CFO之类的身份融入业务,组织中台需要有更高的视野,也要有更大的影响。他们要负责投资评估和投后管理,这绝对是高难度的动作。

通过在若干企业的实践,我们总结了组织中台的运作模式。在投资前后的两个阶段,BP团队本质上都是在负责三类工作,即激励、风控和赋能。

其中,激励是正向,就像踩油门;而风控是负向的,好比踩刹车。当然,我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。

整体来看,组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的连接者。他们代表企业家(或公司的股东),一次次地把前台团队从不切实际的梦想中拉回现实,让他们直面用户需求,合理地分配资源,沿着最佳的路径前进,一路升级打怪,直至抵达最终的目标(如上市退出)。

组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”:运用前者让前台团队动起来,并看到自己前进中所缺少的能力;运用后者则是补齐这些能力,让他们走得更顺利。总结起来,就是“激励开路,赋能加持”。

不妨想想,这和投资机构做的事情有没有区别?

03 为何千呼万唤不出来?

如果对于组织中台角色的设定没有问题,那么,为何现实中这一角色成长缓慢呢?

一是组织模式转型的不彻底,企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙,如果你装作看不见,就打不开转型的那扇门。这也是一块试金石,如果企业没有建设组织中台的决心,那么只能证明他们没有组织转型的决心。如果是这样,企业就还是金字塔组织,即使设置了BP的角色,依然会保持过去的运作方式。

所谓的决心,不是喊几句口号,而是体现在企业给出多大的信任和试错空间,以及跟进多大的培养力度。

在我辅导的某些企业,老板痛陈对于BP们的不满,认为他们无法充当组织中台的角色。但问题是,平台型组织本来就是最新的组织转型趋势,哪有BP天然就适合做组织中台?

二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财务、人力等部门,习惯了原来的运作方式,很难走出舒适区,主动拥抱变化。明面上是笃信自己的专业,实际上则是回避挑战。

举例来说,要制定一个贴合业务实际的财务预算,财务一定需要BP深入业务,了解业务的各类需求,再在各类需求与企业的需求之间找到平衡。

但是,如果简单点来做,出一些“一刀切”的政策不是更方便吗?业务实在有特殊需求再谈嘛,总比前一种做法要轻快吧?再往深了说,做一个组织中台,需要了解业务知识,需要掌握专业知识;但做一个传统BP,只需要了解专业知识。所以,你品,你细品。

三是企业缺乏沉淀,却让BP自己探索出路。有的企业想要依靠外引强人来建设组织中台。比如,有的老板在参观完海尔后,对于海尔的BP团队三自大加赞赏,提出“穆老师,帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说,这也是不靠谱的。海尔的BP强,很大程度不是因为BP的能力强,而是因为他们有来自平台的支撑。

一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀,就是若干“系列的打法”。简单来说,看到一些经营数据、业务数据、人力数据,BP能够知道自己如何应对。事实上,如果看到一组经营数据后,BP没有自己的思路,只能证明企业没有知识沉淀。

另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼,很大程度上打通了人流、财流、业务流,实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台,就是没有牙齿的老虎。当下,我们辅导的转型平台型组织的企业,基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。

04 组织中台的几道曙光

尽管在建设组织中台的道路上千难万险,但我们还是可以发现几道曙光。

一个趋势是BP在业务中越来越有话语权,越来越能够影响到经营。

在金字塔组织中设置BP岗位时,会要求他们懂业务。但是,在平台型组织中,则要求他们在懂业务基础上,从专业角度对于业务产生更大影响,甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。如果要达到这种效果,每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗?

华为是通过IT系统支持组织中台,找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系(IPD、ISC、IFS等)的IT系统,以IPD(集成产品研发流程)为例,每个节点(被称为DCP,Decision Checking Point)都会有相应的评估,数据和测算模型都来自IT系统,自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。

另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。

仔细分析就会发现,财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财务人员的“现状”是什么?他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚,但对于如何改进却难以下手。

就激励来说,谁来做,怎么做?如何把激励落到部门?如何把激励落到个人?现实是,切分业务单元不是他们特长,玩激励不是他们特长,他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人,如果人动不起来的话,一切都是空谈。他们有的,正是HR们缺的,他们缺的,正是HR们有的。

海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP(业务伙伴),组成了一个叫作“三自”的中台部门,一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。

05 实战中的化学反应

近年来,穆胜事务所一直在推动企业转型平台型组织。在若干亲历的项目中,我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。

某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试,即在下放经营权的同时,让项目成员的收益与其经营结果高度关联。说直接点,项目成员们的固定薪酬被降到最低,浮动薪酬被拉到最大,而且随市场上战果波动。

为了有效监控项目的经营,我们对标海尔的做法,将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体,直接为项目拟定指标。按理说,这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。但是,老板又怎么可能是这种多面手。

于是,有意思的情况发生了。老板说:“对于这门生意(项目所从事的),我要求毛利达到3,000万,其他我都不看。”

财务马上提出异议:“老板,如果项目拼命做大库存来形成高毛利,这种毛利您是否还需要?如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利,这种毛利您是否还需要?如果……”

一连串的问题让老板思索,也让老板抛出了一个问题:“可能我考虑得不太周到,但你们有没有好的建议呢?”

财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问:“这个指标组没问题,但你们如何让项目主认可,又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上?”

当他们尝试用这个指标组与项目沟通,项目成员不干了,直呼“鞭打快牛”,不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据,也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。

他们也提出了一个看似积极的建议,要认可这些指标可以,但必须加大投入,要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了,他们能做出生意的大数,但就是不能把经营责任落到“人”身上。

还得依靠HR。他们给出了一套方案:一方面,在历史的五年数据中取到前20分位(即P80)的效能数据作为基础,根据项目认领的业绩承诺,反推出人数编制和人工成本的配置作为红线;另一方面,又根据职责分工,将整体业绩下沉分解到每个成员身上,锁死了每位成员的“交付”。

当然,项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的,他们又使用一个分配的政策杠杆,诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的,溢出预算的部分都是来自项目形成的超利,相当于“自挣自花”。

想想,战略BP还没加入呢,这种强强联合,帮助老板助推生意,不香吗?当前,穆胜事务所已经为若干先锋企业打造“人力+财务双BP协作”的组织中台模式,您不想拥有这把开启平台型组织的钥匙吗?

#专栏作家#

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。知名管理学者,北京大学光华管理学院工商管理博士后,管理学博士,穆胜企业管理咨询事务所创始人,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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题图来自Pexles,基于CC0协议

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