互联网时代组织能力建设的三大法则

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编辑导语:互联网时代的发展速度飞快,在互联网大背景下,各行业都在激烈的竞争中,企业要更有组织能力,跟上互联网的脚步;本文作者分享了互联网时代组织能力建设的三大法则,我们一起来看一下。

核心观点:

  • 在互联网时代,“组织能力建设”和“转型平台型组织”是同义词,平台型组织的组织能力更好检测。
  • 互联网时代的组织能力建设应该遵循“AFB原则”——敏捷、柔性和重炮,最后一个原则可能是大多企业的误区。
  • 落到组织能力的具体设计上,组织结构、激励机制和培养系统都应该遵循“AFB原则”,这类人力资源运作模式很大程度上颠覆了传统。

互联网时代,唯一不变的是变化。

不确定性的增加让企业的成败不再过度依赖实体资源,而是更依赖虚拟的组织能力;组织能力让企业能够将实体资源上的优势变为胜势,在不进则退的激烈竞争环境中,其重要性不言而喻。

一、组织能力与平台型组织

实际上,在互联网时代谈“组织能力建设”和“转型平台型组织”是一个意思。

我们的期待中,这个时代的企业应该拥有更轻、更快、更强的组织能力,要在需求侧灵敏感知用户需要,要在供给侧灵活组织资源满足这些需求,而这些状态只有平台型组织才能实现。

组织能力不是能人或老板的能力,而是组织层面的整体能力,是个人带不走的能力;在金字塔组织里,个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能;而在平台型组织里,个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以,相对于金字塔组织,平台型组织的组织能力更好检验,因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由;平台能否开放性地为个人赋能,让平凡人干非凡事,就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中,希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态,这一扩就容易扩出问题;扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒,万一市场有空间,而企业刚好有能人,事情就能成,反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能:

  • 企业还不是平台型组织,好的资源被锁死,无法赋能一线业务;
  • 企业已经初步转型平台型组织,但本身缺乏好的资源(没有形成资源洼地),无法实现赋能。

现实中,大多企业是两类原因都有。

二、组织能力建设的三大法则

如果以平台型组织作为方向,企业打造组织能力需要遵循三大法则;或者说,组织能力有很多具体形态,而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。

我认为,这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”:

穆胜:互联网时代组织能力建设的三大法则

图1:组织能力建设的AFB原则

1. 敏捷(Agile)

即组织有迅速感知信息的能力,有感知才有行动,在这个时代里,快一步就是快十步;这里的感知不仅是指感知当前的信息,还有能够通过当前的信息洞见未来,要有对于终局的感知能力。

如果企业动不起来,很大程度上是因为没有感知到行动的方向。

2. 柔性(Flexible)

即组织有颗粒化聚散的能力;所谓“颗粒”,即使组织单元的微观化,微观到极致就是以个体为单位进行聚散,甚至以个人的某项能力为单位进行聚散,这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。

如此一来,企业变得又小又大,“小”是“颗粒小”,“大”是聚合的“团队大”;这类企业不强调“堆人头”,而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。

举例来说,一般企业是研产销各管一段,销售团队去打单,但另一些企业是研产销基于同一目标,一起去打单;这样一来,战争开始之前,后者就赢了,这就是聚合优势;所以,如果企业动不起来,很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。

3. 重炮(Big Bang)

即形成沉淀的能力;这是很多企业都会存在的误区,大多企业认为建设平台型组织,应该是以“轻”为主,强调小团队作战。

但我们应该知道,如果仅仅为前线配置小米加步枪,只可能小打小闹,是不可能打大仗,也不可能歼灭基地组织的;真正的平台型组织,一定有中后台的深厚沉淀,如研发在中后台的沉淀,让企业拥有在技术上的高地优势。

举例来说,笔者之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容,是因为我们有人力资源效能研究中心(HREC)这个中台,他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍,国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了;我在前台讲的东西,基本和同行有2-3代的信息代差,不是一个层次的东西。我的云淡风轻背后,是有一个团队为我负重前行。

这类企业又轻又重,“轻”是前台行动的“团队轻”,“重”是中后台沉淀的“火力重”;这类企业不强调集团军作战,而是强调“轻团队”引导“重大火”;有的企业,甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元,看似企业很灵活,花蝴蝶一样地去到处扑用户,实际是一顿操作猛如虎,定睛一看原地杵,成果非常有限。

严格意义上说,我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循,但现实情况是,三大法则都很难达成。这里有三重境界:

初级是达成一项,这是典型的悲剧,不仅没用反而对组织有负面影响;例如看,企业极度敏捷,能感知到市场的变化,看得到行动的方向。但这又有什么用呢?如果组织动不起来,如果组织没有重型火力,看到目标也是枉然;机会看多了心情也不好,因为你知道自己错失了什么。

中级是达成两项,这个时候,企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利;要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动,要么就是对于市场方向的感知不占优势,但同时看见机会时行动更快、火力更重,结果也是能够获胜的。

高级是达成三项,如果走到了这一个段位,企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了,这个就不用多解释了。

三、组织能力设计矩阵

显然,“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。

在我的定义里,打造平台型组织主要是做两个方面的事情:

一方面是解决“愿不愿”的问题,主要是通过打造组织模式来实现的,具体包括组织结构和激励机制上的调整;另一方面是解决“能不能”的问题,主要是通过提升个体能力来实现的,具体是打造培养系统。

我坚持认为,针对员工个体没有必要谈“意愿”,因为员工不是天然的对抗者,关键在于企业给出什么环境。

综合来看,打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。

我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵,得出如下思路:

1. 组织结构的设计

首先是“敏捷”,应该让组织有若干的小前端,以便充分感知市场、交互用户;其次是“柔性”,应该让组织能够自动分形聚散,这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织;最后是“重炮”,同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设,储备重型火力。

2. 激励机制的设计

首先是“敏捷”,应该能够感知企业创造价值的逻辑,知道价值的生成过程,这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值;其次是“柔性”,应该让组织将价值创造的结果进行极致分边,甚至核算到个体身上,如此一来,才能让人人都是自己的CEO。

最后是“重炮”,这里又是需要提醒的一个误区,大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣,这样只会造成一些浅层的恋爱关系,无法深度绑定核心人才。

所谓“重炮”,是把核心人才当合伙人;一是当期激励的力度要够,二是要激励核心人才为企业做长远的事情;所以,我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。

3. 培养系统的设计

首先是“敏捷”,应该让组织有若干的传感器,能够充任感知各个领域的最佳实践;其次是“柔性”,应该让组织形成一个柔性的知识体系,各类知识碎片都能纳入其中,体系始终处于动态迭代中;最后是“重炮”,组织应该储备重型知识、大方法论,而不仅仅是一些小插件、小使能器。

穆胜:互联网时代组织能力建设的三大法则

图2:互联网时代的组织能力设计矩阵

这些年里,我们一次次迭代自己的经验,一次次纠正自己的认知,到现在已经形成了相对成熟的方法论,也帮助若干企业推动了组织转型。

遗憾的是,我们发现若干埋头自己摸索的企业还依然陷在迷雾里,大众对于这个领域的认知也还很浅薄;我们愿意与各位一起分享我们的研究成果,也祝各位在转型之路上好运,谢谢。

#专栏作家#

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,知名管理学者,北京大学光华管理学院工商管理博士后,管理学博士,穆胜企业管理咨询事务所创始人,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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