如何理解B端业务:定义与特点

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编辑导读:如何理解B端业务呢?不同人有不同的看法,作者认为B端业务即向组织销售商品来盈利的事务。看似业务种类众多,但只要透过现象看本质,往往能很快抓住工作重点。本文作者对此进行了三个维度的分析,希望对你有帮助。

我们从事的业务领域是什么?这是参加工作、创业的首要问题。

各种各样的业务类型,看起来也许会很复杂,但只要透过现象看本质,往往能很快抓住工作重点。

我们探讨“什么是B端业务”的命题,就需要将各种各样的业务类型,高度提炼,总结出本质规律来。

这里先下一个定义:向组织销售商品来盈利的事务,即B端业务。

一、关于“商品”

无论是售卖软件、还是售卖人力、资源上的服务,我们提供的都是一种“商品”。商品,就一定有两个要素:价值、使用价值。能让商品流转起来,还有一个要素:交换价值。

这里不探讨马克思政治经济学原理,我们就简单粗暴地把“使用价值”理解为“能解决什么业务场景”,把“价值”理解为“为什么能解决”,把“交换价值”理解为“市场报价方案”。

举个例子,比如我们对外销售一款营销软件工具,这就是我们的“商品”。

它的“使用价值”是什么呢?帮助我们的客户提升业务营收,产生更多的利润,也就是“我买这个软件能赚更多的钱”。

它的“价值”是什么呢?这款营销软件工具,凝聚了我们公司几十位研发工程师的辛勤劳动,再加上为了能让你们用好这个工具,我们还提供了额外的售后服务,比如线下部署实施、在线答疑、产品操作培训等。众多有形、无形的劳动聚合起来,形成了这么一款极具创收能力的营销软件工具。

它的“交换价值”是什么呢?我们这款营销软件工具,是按年付费的,每年收费8888元人民币,除此之外, 不再另收其他费用。

二、关于“组织”

我们通常认为B端,就是企业,因为这个词本来就是“Business”翻译过来的,但实际的商业环境中,还有政府机构、军队等特殊组织形式,它们也需要各种各样的产品、服务,所以在此也将其统一到命题中,以“组织”来概括。

即便如此,我们仅探讨“企业”这一类型,也要做进一步区分,因为企业组织形式、业务类型各有特点,肯定不能按照一个路数去销售、服务。

最常见的区分依据有三种:按企业经营规模、按企业人数、按企业所处细分行业。

按企业经营规模,主要依据的是对方的企业资产、现金流等数据,多见于金融产品服务商;按企业人数,提供不同档次的阶梯套餐,多见于销售、客服等人效管理型产品;按所处细分行业,是基于标准化产品方案后,额外提供更精细的功能与服务,打包成各种垂直行业解决方案,多见于电商、零售等SaaS服务商。

既然我们的销售对象是B端,就要充分考虑其销售过程中与C端最大的不同点:决策者与使用者的多重性。

什么意思?说白了,买东西的人,和用东西的人,不是一类人。最常见的场景是“老板或经理拍板买东西,让下面人用”,反过来,“下面人”想用什么产品,也能向上影响,推动形成购买决策,两者有相互影响、促进的作用。

三、关于“事务”

即为了盈利去做的各种事情,包括产品研发、市场销售、流程管理、售后服务等。

为了保证各项事务的顺利展开,一定要让专业的人去做专业的事情,这个说法肯定是道理正确的。但是,实际工作中的情况是:这个事情,不一定是这个“职位”来做的。

举个例子:产品的市场调研与反馈,是不是应该由“产品经理”来做?作为产品定位与质量的第一把关人,产品经理应该定期投入市场做调研,为下一步的迭代计划,提供现实依据。

但实际情况呢?产品经理提出这个事情,让助理去做,或者让对接的产品运营去做。

如果服务的客户数量不多还好说,调查样本不多,就有更多的时间与经历去获得更深入的调研结果。如果服务的客户数量非常多,比如这次的调研范围再怎么抽样,还是需要100个样本,为了保证调研质量,只能进一步委派我司具体的对接人去做咨询,然后汇总结果返给产品经理。

产品经理直接采纳的话,这个事情算是了结;如果对某些结果质疑,中间又需要调研人找各种证据来证明结论正确。

本来很简单的事情,实际上需要投入的人力、精力、时间,都比预测的要大。

这只是我们做B端产品开发过程中,很常见的一例事务。那围绕B端客户去做的各项事务,又是何其复杂与繁琐,谁来把这些事务理顺、理清,让大家按照一个共同遵守的规则来执行呢?

可以是运营,也可以是其他角色,但肯定需要这么一个角色。

以上论述,说的是B端业务的定义,接下来,要分析下B端业务的特点。

很多新入行的朋友,对B端业务往往理解不够深入,尤其是从C端领域转过来的,习惯性带C端思维来做事,导致事倍功半。

B端业务有什么特点呢?

总结下来,有三大特点:

1. 服务重

B端业务,必须重视售后服务,有售后,才有续费、转介绍、增购等来钱路子;没有售后,就是一锤子买卖,活不长。

为什么这么说?因为我们对外销售的商品,不是简单地一句话告诉客户“东西卖给你了,怎么用你看着学一下”就可以的。

实际工作中的情况是,每个行业、每个工种都有其固定的工作习惯、操作路径。

比如我们是提供OA产品的,针对常见的内部审批流程,做了如何如何的操作体验改造,尤其是比哪家哪家产品更棒。

但是行政、财务的阿姨们表示:“原来那套系统挺习惯的,你这个太麻烦了,操作不来”。可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式,仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样,所以就不想去尝试使用。

这里就需要我们提供产品培训、利益引导的服务了:第一,整理出两家产品的差异点,简单明了的告诉她们,甚至现场演示;第二,直接点透新产品的带来的价值,比如每天减轻1个小时的工作量;第三,留下能查阅的材料、演示视频,以及联系方式、下次的拜访时间,直到看见这个客户的使用数据保持正常,才算有个阶段性了结。

B端业务的难点之一,就在于“如何搞好服务”。相比较C端,B端业务的“服务重”,重在以下3个方面:

1)人多

我们的客户量可能不像C端,有几百上千万的规模,但是每服务一家客户,就需要配置相应的服务团队,里面包含的角色如在线客服、线下实施、专案经理等,总体下来的人数起码在5人,再加上对应的项目经理、技术工程师,起码要10人的规模。

当然,这10个人不会仅仅围绕一家客户转,肯定要承接不同客户的服务需求。不同客户之间的服务内容、难易程度、交付反馈,不尽相同,就需要做各种业务类型的流程建设与管理系统,方便大家随时切入进来,了解最新进展。

关于人的难点,隐藏更深的是:我司人员流动大容易导致业务断层,这个伤害不易被发现,但是一出现问题,这个影响会急剧放大,甚至出现不可挽回的局面。所以保持每个客户都有1-2位老员工的深度跟进,十分必要。

2)事多

围绕B端客户要进行的各项事务,不是多在我们已知的工作范围,而是多在各种意想不到的特殊情况。

通过亲身经历来举个例子:

我们服务的一家电商客户是台湾品牌,运营管理团队在上海,但是客服团队是外包的,采购了我们的客服机器人工具。

因外包人员在买家接待中,不慎发表了涉台敏感言论,被网络大V曝光,导致店铺客服人员疲于应付爱国人群的质疑。

我们临时接到的业务需求是,调取涉及“台湾”关键字的聊天记录及买家ID,由上海管理团队出面做精准回应。

留给我们的响应时间当然是越快越好,为了这家试用中的客户能够转正,数据分析组的同事接到需求工单后,半小时内给出最终结果,最后成功签下订单、完成打款。

这样的突发事例,几乎每天都在发生。

3)耗费多

除了明面上的人员工资,更多的是营销费用、客情维系上的费用。

如果你的产品是业内独家,如果你的销售方式是电话销售,如果你的产品操作是大众普及过的,那就可以稍微放松一下,起码在各种耗费上,能够节省一大笔开支。

我们就拿最常见的SaaS业务来分析:比如在某个二三线城市布点销售及服务团队,10人左右,人均的月薪+提成2万左右;租用30平米的商用办公室,外加水电网物业,每月1万的开支;每月的客户拜访+营销活动费用,按5万做预算;再加上各种额外支出,这个团队在当地,需要用到每月30万的开支。

至于研发中心的支出则不提,不是每月几十万、几百万就能解决的。

2. 周期长

B端业务中的周期长,具体指3个角度:

1)产品研发周期长

B端的产品,因为面向用户是一个组织,交付给对方的结果,一定是一个稳定、高效的应用,尤其是对稳定有极高的要求,所以产品质量必须得到保障。

其实整个产品的研发周期,不是长在产品设计、写代码阶段,而是需要不停地做灰度测试,不停地自我检测、更新,只有经过多轮测试、多方验证后才能发布上线。

当然,上述言语,不代表与“敏捷开发管理”的思想背道而驰。只是因为B端业务的客户需求,排在第一的是稳定,不得不进行严密有保障的研发过程管理机制,导致了大家会产生“某些功能开发,三个月都搞不出来”的印象。

2)客户转化周期长

这里的客户转化周期,其长短也要看客户体量、产品难易程度、合作报价大小而定。

比如,我对外销售的就是一个营销插件,我的客户对象就是夫妻老婆店,一年也就5000块钱,那这个客户的接触、转化周期就很短,短到谈了仅仅半小时,老板就给你的支付宝转5000块钱,明天让你把插件、设备装好,用起来。

换做另外一种业务,某国内大型通信设备服务商,承接政府智能设备改造项目,最终合作金额可能过亿,那么从招投标到立项,再到项目推进、部署实施,整个进程没个一年半载根本拿不下来。

3)售后服务周期长

B端业务中,主要是SaaS业务更强调售后服务,因为要考虑续费。

一般SaaS业务是按年收费,一年的服务过程中,需要随时保持高度关注,才方便到期谈续费。

当然,实际工作中,需要全力投入的阶段,主要是签约后的1个月内。这个阶段的客户,就像刚刚出门的小孩子一样,看什么都新奇,出什么问题都感到很严重。第一时间解决对方的疑问,就能不断树立对我司产品的信任。直到对方正常使用产品,见到明显的收益后,就可以把关注中心转移到其他客户上。

但是,整个售后服务的周期要1年,我们要看到最终的续费结果也要在1年后,所以这么长的售后周期,势必导致了服务的重要性。

3. 面对面

做B端业务,一定是和客户面对面谈合作的。

当然,我们肯定更追求电销、网销等效率更高的营销方式,但是报价只要超过一万,肯定不如上门面对面交流。

面对面的交流方式,其优势有三:

1)拉近人与人的关系,奠定客情基础

往后的商业模式再怎么演变,我们使用的各种工具再怎么智能,生意,终归是要人来做的。尤其是中国大陆地区的商业环境中,人情,往往能起很大作用——影响客户决策的作用。

很多金牌销售所推崇的一条法则:销售产品,更多是销售自己。良好的形象,极具感染力的谈吐,优秀的职业素养,都是面对面沟通的重要条件。

2)获取客户工作实景,提供产品服务支撑

我们既然要为客户解决工作中的痛点,创造更多价值,就一定要现场拜访、观察,结合我司产品服务来构建专业、可执行的解决方案。

实际工作中,承担这项职能的更多是销售、实施工程师等上门人员,但应该有产研团队的负责人,也参与其中,了解真实客户情况,才能做出更理性、更落地的决策。

3)展示我方合作伙伴实力,树立品牌形象

除了1对1的交流合作,还有1对多的场景,例如商业巡演、会议沙龙、专业论坛、公开课等。能够参与进去、能够独力举办、能够联合友商共同发生,本身就对自身品牌形象有极大的帮助。

站在客户角度,一家频频在各类专业论坛上露脸的公司,肯定要比用私人手机号打电话促销的公司,来的靠谱。

实际上,我也看到一种越来越常见的现象:随着To B话题的火热,很多公司纷纷考虑开辟B端业务,但由于于没有认清B端业务的这三个特点,习惯性按照过去经验来开展,或者盲目信任外界专家指导,导致现实与理想的差距还是很大。

这三个特点的背后是什么呢?其实总结一下,无非就是:要谈的人多、要谈的钱多、要互信的过程长。

毕竟大家都是明白人,谁都不认识谁,见面一谈就是几万、几十万、上百万,还想让我立马掏钱,我虽然有,但不是大风刮来的,凭什么信你?

 

本文由 @段琛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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