进入新市场:与谷歌PMM的Q&A分享

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编辑导读:进入新市场的旅程总是充满未知和挑战,新市场的用户会喜欢什么?应该研发什么样的产品?新市场竞争环境如何?自己的预算是否充足?面对种种疑问,Google市场营销主管Vincent Xu对此提出了一些建议,希望对你有帮助。

进入新市场总是充满未知:您的时机正确吗?您所提供的产品是否存在受众?多少研究算是足够了?

如果您一直在考虑扩大市场规模,那么Google市场营销主管Vincent Xu会为您提供一些专家建议,以帮助您进行下一步以及将品牌推广到全球时应考虑的事项。

问:我在国内取得了小规模的成功,但是我渴望发展自己的业务并进入国际市场。对于像我这样的人来说,想要扩大规模并进入未知领域,您的主要建议是什么?

Vincent:首先祝贺您在国内取得的成功,这本身就是一项成就!

为了扩展到国际市场,从一个高层度的角度来说,我将分三步来做这件事情。

首先,确定您扩展的市场。在此阶段,至关重要的是进行完整的分析并建立一个框架,以便您决定如何选择合适的市场来扩展。

您可以问自己在特定市场中我的产品成功的重要因素是什么?例如,您是否需要市场进行特定/最佳的人口统计细分(年龄/性别/收入分布)?也许您的产品取决于互联网访问?您正在寻找的市场中是否有足够的在线渗透率?等等。

其次,一旦确定了要扩展的市场,就该对您将产品推向市场的方式进行更专注的基础工作了。

从全面的基础研究开始:充分了解您的目标用户角色(他们的需求,生活方式,购买障碍等),以及该领域的竞争对手正在做什么。

利用您在此阶段收集的所有信息和见解,精心制作最能引起用户共鸣的营销广告系列。一个专业提示:确保完全本地化您的内容;可能会有一些文化上的细微差别,您需要真正做好本地化并将其投入使用(例如,通过深入的用户研究,与当地人的交谈)。

最后,就是产品发布了!

利用您所做的所有基础工作,并从一个小规模的试点开始,以测试市场上的产品接受度。即使有大量的前期地面工作,您可能也没有想到过一些地方。

通过试点测试,您将能够学习,调整并最终定标(如果试点成功/一旦您满意结果),便可以最大限度地发挥您的影响力。

问:我在竞争激烈的市场中为一家公司工作。有趣的是,客户在其他地方屡次失败之后才来找我们。对于希望从竞争中脱颖而出,同时需要与被伤害了太多次的受众建立信任的产品营销人员,您有何建议?

Vincent:为了与竞争对手区分开来(在没有关于您的产品,竞争对手状况等更多详细信息的情况下),我建议进行大量的高级别的信息挖掘(例如,用户研究,竞争对手分析),并找到可能具有竞争优势的领域。(例如,您的公司是否更灵活/能够更快地采取行动?您是否拥有独家合作伙伴关系?您是否可以使用竞争对手没有的资源?)

看来客户似乎已经竭尽全力与竞争对手合作但却屡次失败,最后来找到你们,这可能是个展示与众不同的绝佳机会。

如果我是您,我将深入理解为什么客户对与竞争对手的体验不满意(您可以通过与这些客户的深入访谈来做到这一点),并查看是否有可以采取行动的地方。

例如,如果用户对竞争对手公司的客户服务体验不满意,那么您是否可以在这个领域过度强调或者是过度投资,从而给人留下深刻印象?

这种情况也很可能是“完美”的一石二鸟的机会,可与竞争对手区分开来,同时与新客户建立信任。

但是,与此同时,我会尝试从竞争对手的公司中找出答案。

使用我们前面的示例,如果糟糕的客户服务经验导致客户流失,首先为什么会发生这种情况?

这可能会变得很复杂;以不良的客户服务为例,如果竞争对手的公司实际上进行了详细的计算,并故意为了节省成本底线而选择了劣等的客户服务,这对您也适用吗?

归根结底,如果很难与竞争对手区分开来,并且很可能对公司产生负面影响(例如成本底线,声誉),那么就需要针对该问题提出创新的解决方案。

不过,请准备好要解决问题的心态,看看要怎么做。有条不紊地处理它,手头有尽可能多的信息,以便您可以做出最明智的决定。

问:在扩展新市场时,能否就B2B SaaS解决方案的免费增值业务模型提出一些建议?PM在这方面应该扮演什么角色?

Vincent:老实说,我以前没有使用过针对B2B SaaS解决方案的免费增值业务模型,但是我提供一些通用的最佳实践,特别是针对PM角色。

首先,我建议您为您打算扩展的市场做一个完整的基础调查:其他提供类似SaaS产品的B2B公司在做什么?您正在拓展的市场中是否普遍使用免费增值软件/甚至还能奏效?您的免费增值定价模型应如何根据不同的本地动态而有所不同?与其他B2B SaaS解决方案相比,您的免费增值模式的竞争优势在哪里?等等。

关于PM在这里的作用,我想说这很大程度上取决于您要扩展到的市场类型(例如,成熟用户与新用户之间的动态关系)。

例如,如果您打算的扩展市场中的用户正在寻找更大的平台(相对于单一产品服务或切入点),则PM可能需要构建产品路线图来满足此需求。

另一方面,如果预期扩展市场中的用户不熟悉SaaS解决方案,则PM和PMM可能需要一起工作并花时间进行用户培训,以向潜在客户传授SaaS解决方案与定制企业解决方案的不同之处(例如规模,更新,操作的频率等等)。

一般来说,PM应始终采用同情心驱动的方法,并充分了解用户需求,然后根据此方法调整和构建产品路线图。

一旦对用户和产品路线图有了足够的了解,对于PM和PMM一起工作并确定新市场的成功指标,至关重要的是,参考当地的动态,KPI才有意义(例如, 除去销售之外,您是否还应该跟踪购买意向,甚至是追踪SaaS常绿市场的知名度?)

最后,我认为许多PM陷入SaaS领域的一个陷阱就是,想要推出“完美”的产品。

但通常的情况是,我们创建该产品的初创版本,并在进入新市场时进行发布,学习,迭代和重复。这点值得我们深思。

问:我一直是倡导全面竞争者情报的产品营销人,但实际上,在我准备进入新市场时,我没有足够的预算。您能推荐我可以使用的划算但仍然值得的方法吗?

Vincent:这种情况肯定不止你一个遇到过。但对于你倡导竞争对手情报这件事来说,我也很高兴,我认为这是成功营销最关键的方面之一。

以下是一些有关如何有效地运用竞争对手情报的建议:

网络搜索:我知道这听起来很陈词滥调,但是我在Google或其他搜索中查找公开报告并使用免费访问统计信息(例如Statista的统计信息)的次数,就超过了我的许多分析/演示文稿!

快速且“肮脏”的市场研究:这可能很简单,只需将一组目标用户归入焦点小组,然后进行深入访谈,以听听他们对竞争对手产品的想法,偏好等。

如果您从事的是实体零售业务,我还看到人们直接进入竞争者商店来评估人流,产品放置等。

最后,关于这个议题,市场上有相对应的服务,可让您支付一小笔费用即可在线进行调查(例如,您为获得的每个答复都支付一小笔费用)。如果您希望快速了解消费者的情绪,也应该可以考虑这一点。

我敢肯定,这里还有更多创造性的方式。

订阅数据源(例如,以我的角色,我订阅了IDC / GSMA之类的提供数字可访问性数据的来源),可能有一些基本/廉价的会员资格选项可以满足您的需求,和/或团队订阅来显着地降低单价。

问:在进入其他国家/地区新市场时应考虑哪些因素?我已将潜在的产品发布地缩小到两个,但我仍然担心会做出错误的选择。

Vincent:将产品发布地点缩小到两个选择已经很了不起,至少已经成功了一半!

我能给的建议是,我将假设当您说“在进入其他国家/地区新市场”时,您只是在谈论地理位置(而不是同时进入新产品行业和新的地理市场)。

当您在两个发布位置之间做出决定时,我想说的最重要的考虑因素是KPI /成功指标。 即使我们假设把最终收入的影响当是最终目标,但在短期/中期,您可能还是会切实尝试推动很多事情,例如:

  • 最大限度地提高投资回报率
  • 建立品牌形象
  • 提高产品知名度/理解力/购买意向

所有这些目标以及许多其他潜在的短期/中期目标,将具有不同的KPI或成功指标,从而使您正在考虑的一个位置或另一个位置更适合。

如果您已经经历了所有的思考过程/预分析并且仍然感到困惑,则可以考虑在两个国家/地区进行小型试点以评估成功,并且只有在看到有形的市场结果后,再决定要对两个市场中的哪个来扩大规模。

问:我准备进入新市场时,该如何寻找可靠的本地合作伙伴?在陌生的地区我需要可以信任的人。

Vincent:这样的情况我建议分两个步骤进行处理。

首先,扩大您的关系范围,并记下您可以与之合作的所有潜在公司/组织。

为此,请充分了解市场/当地的细微差别,与您要进入的市场的本地合作伙伴建立好关系,并与其他已经进入了这个地区的公司交谈(或者,如果不可行的话,请通过在线/市场研究进行一些信息挖掘 )。

了解其他与本地机构合作的公司是谁?他们如何选择合作伙伴?他们对合作伙伴满意吗?他们会做些不同的事情吗?他们当前合作伙伴的利弊是什么?他们是否为您的合作伙伴提供针对特定需求的建议?

其次,一旦您建立了一套全面的潜在本地合作伙伴列表,接着就是设立一个您理想合作伙伴的标准。例如,成本,经验水平,同行评议都可以成为标准的一部分。

您应该能够根据既定标准创建一个候选清单,但请务必在实际对话中跟进这些候选清单中的每个选项( 尽可能面对面)。

在这一点上,就像面试一样,通过对话来确定您最喜欢与谁一起工作,谁会带来最多的主意/内容/回报,等等。

最后我想说的是,(这很可能不适用于您)但总的来说,要注意的一点是,合伙企业是一条双向路。确保您的公司还在以有意义的方式为合作伙伴提供价值。

越不公平的合作关系,越会造就很不良的情况,而且永远不会有好下场。尤其是在国外市场。

问:对于考虑进入像亚太地区这样的多元化市场的初创企业,您有何建议?特别是关于营销活动以及消息传递,如何适应亚太市场,我对这个特别有趣。

Vincent:我认为,首先要记住的是,亚太地区市场之间的多样性和微妙的局部动态差异很大,即使是那些经常组合在一起的市场(例如,泰国和越南也经常被归入同一“东南亚”范畴)可能具有巨大的差异。

只有通过广泛的用户研究,与本地用户的深入访谈等才能体现出来。涉及到交叉市场时,很少有“一刀切”的情况,尤其是与亚太地区的市场一样多样化(实际上, 甚至在同一市场内,文化和社会差异的水平有时也会非常惊人)。

说到当地工作的一些细微分别,这里分享一下我自己的发现:去年我开始在韩国市场工作之后,直到第二个月或第三个月,我才意识到韩国消费者实际上并不熟悉 Android产品(这是我正在研究的产品),因为它们主要通过品牌来识别智能手机(例如,三星Galaxy与iPhone)。如果我在前期投入了更多时间与本地用户进行更深入的交流,那我可以轻易避免这种“错误”!

所有这一切都意味着您绝对应该在进入您打算的亚太市场之前尽最大努力来细化他们的细微差别。

花时间进行彻底的研究,深入的用户访谈,对市场上其他广告系列的全面研究,以评估哪些有效与哪些无效,等等。

您当然希望避免在发布时得不到市场响应。在一段时间之前,我看到过一个营销活动,它就是一个反面教材:这是一个视频广告,旨在为印度用户提供西式婚礼(但在视频中西式婚礼并不是故事线的主要部分,而故事情节和“传统”印度婚礼本可以轻松替换,但却没有)。这可能不是最理想的表现方式。

如果希望进入新市场的初创公司能让员工熟悉当地的细微差别,以便在发布之前检查营销信息和创意,那将是最佳选择。

如果无法做到这一点,请尝试与当地的联系人建立营销活动(例如,建立本地合作伙伴或雇用当地的营销机构来协助进行审核)。

问:你肯定也注意到了,过去几年来,科技巨头由于垄断各个行业而受到严格审查,这使得初创企业竞争变得越来越难。在市场营销领域,这一点尤其重要,我可以确定Google和其他FAANG公司(Facebook, Amazon, Apple, Netflix and Google)拥有的“种子基金”,应该是A轮,B轮初创公司可能拥有的预算的20-50倍…… FAANG可以通过提供折扣,现金返还,广告闪电战等方式购买用户购买和保留其产品的方式。您在这方面的想法是什么,您将扮演什么角色以确保技术格局公平并保持创新精神?

Vincent:您所描述的确实在很大程度上是正确的,在很多方面,初创企业都很难与FAANG之类的企业竞争,尤其是在那些成为主流的领域中,营销投入/促销会带来巨大的优势(例如像是支付,共享等行业)。

话虽如此,但我确实相信在某些领域初创企业仍然可以保持竞争优势,而在这些领域加倍投资可能有助于缓解其预算方面的差距。

毕竟,FAANG并非总是能成功地击败初创企业。例如,像是Wikipedia,Whatsapp,YouTube,Dropbox之类的公司崛起就是很好的例子。

例如,我想谈谈敏捷性/灵活性:在大型公司中,发布产品通常需要进行多层决策/调整,并且优先级经常发生下滑或变化。

而初创企业平均具有更快的行动能力,从而大大缩短了将某些产品投放市场所需的时间。

此外,在新技术中,有很多“灰色”领域正处于合法性的边缘,呈现出大公司根本无法承受公众审查的风险。但是,那些初创企业可以更容易地涌入以填补市场间隙。

信息不对称:大型公司有公开文件,必须披露公司运营,投资等信息;初创企业则可以躲开聚光灯,直到他们建立达到一定的成功水平为止。即使大型公司注意到了,这可能只是“为时已晚”。 实际上,谷歌就是这样建立的。

工作灵活性:人才之战是真实的。众所周知,初创公司为员工提供了更大的灵活性(例如,在国外,跨时区工作),这使他们能够以FAANG可能无法做到的方式吸引人才。

即使考虑到这些考虑因素,它在很大程度上仍将最终取决于所涉及的产品(越是细分市场,对于初创企业来说越好)。

例如,一家初创企业尝试创建搜索引擎以与现有竞争者竞争,这比起一家初创公司,要使用获得专利的AI识别软件创建定制的企业防火墙,要困难得多。

除了上述领域外,我确实认为政府应该在帮助保持企业家精神/创新精神方面发挥作用。

最后,我确实知道FAANG公司都有专门致力于培养企业家精神的部门。Googlefor Startups是我的一些同事参与的事情,据我所知,它确实对当地的开发者社区产生了深远的影响。

问:我发现很难打入成熟的市场。您对PMM是否有任何建议,例如我本人,该如何吸引可能已经对某个特定公司或品牌效忠的潜在客户的注意力?

Vincent:吸引忠实于另一个品牌的潜在客户的具体方法将取决于产品,国家/地区,当然还取决于当地的见解(例如,通过深入研究以建立角色,细分用户,发现推动品牌忠诚度的因素)。

产品/市场,消费者到底有多黏。但是,在更基本的层面上,您可以通过探索以下一些想法来吸引成熟市场中潜在客户的注意:

1)价格游戏

根据产品,行业,用户群等的不同,可以有多种使用价格差异化的方法。

例如,发布更便宜的产品可能会帮助您在基于公用事业的产品中脱颖而出;而设定较高的价格( 例如,+ 20%)在其他领域(例如,Apple和MacBooks!)同样也可以带来成功。

如果您感兴趣,请阅读价格差异因素(我认为《哈佛商业评论》上有很多论文),但总的来说,还有许多其他创新的,研究支持的利用价格差异的方法。例如, 为类似的产品提供相同的价格:例如iTunes上的单价为99美分的歌曲,捆绑服务,并向用户明确说明每个组件的价格,使得顾客所支付的价格不会发生歧义。

2)提供奖励/促销

例如,有趣的奖励/游戏,让用户在开始使用您的产品时就可以使用(Google Pay 刮刮卡就是一个很好的例子),或者创建独特的,有吸引力的会员计划。

3)投资合作伙伴关系

是否可以与其他公司(可能来自完全不同的行业)合作,以使您的产品/信息与其他竞争对手区分开?这里需要引入很多创造性地思考。

归根到底,我要说的是,我们应该将所有内容都重新放在研究/用户见解上:当前的公司或品牌无法完全满足用户的需求是什么?是什么真正激发了您的目标用户?等等。

问:您是如何进行有效的B2B营销,尤其是在亚太地区/东南亚进入新的复杂市场时,可以分享三个最重要的Tips吗?

Vincent:我的三个最重要的Tips是:

1)了解当前的情况

您会在我的许多回复中看到这是大势所趋,但是我无法强调在进入任何类型的报告之前充分理解当地情况有多么重要。

您想进入哪些市场,每个市场的进入障碍是什么?您在新市场中的竞争对手是谁(您甚至可以按最相关,从某种程度上到切向相关的方式对他们进行分层),以及他们在营销方面做了什么?您可以从竞争对手那里学到什么?您的目标用户是谁,他们有什么需求(在可能的情况下始终采取同理/用户至上的方法)?没有产品,您的用户现在如何满足他们的需求?您的产品将提供哪些改进/附加利益?等等。

2)本地化,本地化,本地化您的营销信息

没有一个信息可以适合所有地方。尤其是在像亚太地区那样充满活力和复杂性的跨市场中。例如,尽管许多国家都是东南亚国家,但国家之间的多样性和当地细微差别是巨大的。像泰国,越南,印尼之间的差距非常惊人。

为了最好地本地化您的内容,我强烈建议与熟悉本地动态的人员(可以是员工或本地代理机构)一起进行市场营销活动,以确保您的市场营销信息是量身定制的,并且1)不要对本地市场充耳不闻。特别是文化/社会差异方面,以及2)要与本地用户的需求/偏好产生共鸣。

3)员工考量

我认为B2B通常需要大量的现场支持。试图打入复杂的市场,像印度尼西亚或泰国这样的国家,如果没有地面支持将很难做到。

此外,鉴于B2B营销与销售和客户参与之间有着内在的联系,让员工充分了解并能在这种动态中工作(例如,具有销售或业务开发经验的营销人员)可能会有所帮助(尽管不是必需的)。

问:进入新市场时,您面临过哪些最深刻的挑战?您是如何克服这些障碍的?

Vincent:我认为我最大的挑战来自2年半前,我首次移居亚太地区,并且在这里的市场工作。

我之前一直在美国生活和工作,过去20年来都没回到过亚洲,因此在了解所有当地动态和细微差别方面,有大量工作要做。

在我搬家之后不久,我就被派去做印度市场的一个重要产品发布,无疑让我觉得困难重重,学习曲线呈指数级。

为了尽可能快地提高适应速度,我认为某些事情肯定会有所帮助,如果可能的话,我建议任何和我情况类似的人:

进行深入的用户研究。我直接与当地的研究机构合作,对角色,用户动态,用户需求/偏好等进行深入研究。

始终,始终从准确了解用户身份开始。

走访当地市场。不管您从事多少研究/文书工作,没有什么能比在市场上待上好几周并使自己完全融入当地文化来得更好了。

我很幸运能够有这个机会,与本地合作伙伴/用户进行面对面的交流,为基于用户的同理心和理解建立了更强大的基础。

最后就是要多与本地市场营销人员交流。

我经常与本地印度市场营销人员和业务开发团队进行交流(每周多次会议),在进入市场之前就他们对每件创意的反馈/观点进行讨论。

这极大地帮助了我更好地了解了当地的细微差别,并且在几个月之后,我能够在很大程度上识别出市场上“可行”与“无效”之间的关系。

这一切都要归功于当地团队的指导和时间投资帮助我成长!请注意,熟悉市场并不是“一劳永逸”的考验。它需要反复来回,并且真正弄湿了脚才能开始掌握它,尤其是在复杂的,内容丰富的市场(如亚太地区的市场)。

 

原文链接:https://productmarketingalliance.com/entering-new-markets-q-a-with-google/

作者:Emma Bilardi

译者:Ryan Yuan,公众号:Product Marketing Alliance (ID: PMAAPAC)

本文由 @Ryan Yuan 翻译发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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