数字化转型是一把手项目,但不光是一把手项目

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编辑导语:在互联网快速发展的同时,数字化进程也在不断进步,各行业都在向数字化转型,搭建互联网平台以及新的渠道。数字化转型的确是一把手项目,但又不光光是一把手项目。

数字化转型的从业者都知道,数字化转型是一把手项目,也就是要找到企业的最高决策者,自上而下推动数字化转型。

数字化转型如果不能成为一把手项目,将会面临一系列难题,比如没有决策人,没预算或者预算不够,或者即使有预算也推不动企业内部各职能团队,每个职能团队有自己的诉求和利益考量,更何况数字化转型是个周期长、见效慢、责任不明确的项目,这些都足以成为压倒数字化转型的稻草。

如果数字化转型的服务商们采用逐个攻破企业内部CFO、COO、CMO、CTO等各位O的策略,必然要吐几口老血,也依然啃不下项目。

如果一把手不出面,数字化项目堪称愚公移山。但数字化转型项目的服务商、客户都不允许愚公移山,都要快准狠,巴不得火箭、大炮甚至导弹上场,炸出震天响,炸出世界新大陆,因为谁都等不起。

所以数字化转型的销售们、架构师们都酷爱找一把手聊天、喝茶,反正不找一把手不行,跟一把手吹牛、侃大山、畅想未来,相谈甚欢、相见恨晚,熬脱几层皮终于把项目合同签了。

然而,后面数字化转型的交付、落地简直是天坑、人间炼狱,但这已经是交付团队的事,销售早已拿业绩走人。但这种项目对个人和企业,往往是一杆子买卖,对数字化转型的服务商没有长期口碑,毕竟数字化转型是长线的事,要很多期项目才能成功上岸。

项目交付、落地之所以成为天坑、人间炼狱,其中一个重要原因是数字化转型不光是一把手项目,各位CFO、COO、CMO、CTO、总监、经理、一线运营,大家是一条大船上的,光有一把手指点江山不行,得有人出谋划策,有人干活。

所以,搞定了一把手,只是说这个企业按下了数字化转型的启动键,但真正出方案、做产品、定制化开发、交付时候,必须意识到“数字化转型不光是一把手项目”。甚至在项目启动之前,就应该深刻意识到“数字化转型不光是一把手项目”。一来项目要得人心,虽然数字化转型要走上层路线,但也要得基层民意,基层民意是项目方案的重要输入;二来大鬼好搞,小鬼难缠,县官不如现管,深水区项目得尊重客观事实。

数字化转型不光是一把手项目有三层意思:

一、参与数字化转型项目的职能类型多

数字化转型在企业中涉及的职能类型很多,比如CEO、营销总监、营销经理、营销小二、客服总监、客服经理、客服小二、财务总监、财务经理、财务小二、供应链总监、供应链经理、供应链小二、研发总监、研发经理、研发小二等等。

每个职能角色在项目中的影响力和参与度不一样,但不能忽视。这么多不同职能类型的人在项目中,大家要奔往一个大方向,这不是简单的事。所以数字化转型是一群人的事。

二、各职能类型和个体的诉求不一

以营销域数字化转型为例:

  • CEO:追求企业新的增长机会或者全新的故事价值;
  • 营销总监:追求整体营销ROI提高、营销主动性的提高、项目完美收工、来自老板的肯定;
  • 营销经理:追求团队营销ROI的提高、营销总监对自己的满意度,营销团队管理的舒适度;
  • 营销小二:追求单次营销ROI的产出,便于自己拿结果讲故事,有机会晋升,同时提高自己的工作效率,至少不要增加工作量,也或者别把自己的岗位给革命了。

同一个项目,在整体航向既定的情况下,每个职能下每个人要的东西依然不一样,这是2B业务复杂度高的一个重要原因。虽然一群人用同一个产品,但每个人的需求不一样,导致方案和产品设计复杂度提高。

2B项目或产品,既要能自上而下的提高效率和经济效益,又要能自下而上的帮各职能团队和个人解决问题,并且不制造或扩大问题。现实中,往往有些数字化转型项目,要么做了等于没做,大家依然像数字化转型前,该干嘛干嘛。

要么数字化转型的工具不但没有解决现实中各方的问题,还给很多人添加了额外的麻烦,天天被老板BB,比如为啥这点工作都做不好,ROI这么低,周转这么高,跨区这么严重,光干饭不长脑子的吗?

被老板BB多了,各职能角色当然开始反抗。“啥,这也怪我,那也怪我,明明是这工具太垃圾,数据不准,也不好用,很多该反应的不反应的问题不反应,不该反应的反应问题反应一大堆。什么垃圾玩意?”于是各方很默契达成一致,都是这个数字化转型惹的祸,“破玩意,还花这么多钱!”

老板长期面临下属的众怒,心里也犯怵。到底是啥原因?还是怪产品没做好,项目没做好。长此以往,数字化转型在这家企业里大概率寿终正寝。

三、尊重差异,柔性化解决

渔歌始终认为,数据产品客观暴露问题,但不放大问题。客观、中立是数据产品的底线。即使在暴露问题的时候,数据产品也只对事不对人。描述问题的时候客观、准确,该留口子的时候留口子,不以王者心态指点江山。

数据一定要客观、客观、再客观;准确、准确、再准确;简单、简单、再简单。因为数据产品中的分析、洞察非常容易指向企业中的个体,而每个人的工作是立体、复杂的。现阶段的数据远远做不到全面,更何况企业运营中很多东西本就非数据化。

目前,数据依然是在有限的时空中发挥最大价值。只有在对的时空才有价值,并不是无往不胜,也不是万能的。

渔歌越来越喜欢那些懂得克制、收敛的人和产品,这是一种敬畏。2B的项目和产品需要耐心,一个个打磨,每一个都精准打击,再逐步形成靠谱、可连接的产品矩阵、能力矩阵。

四、最后

数字化转型是一把手项目,但不光是一把手项目。各角色都要被尊重和合理对待,这在数字化转型项目中很重要。之前渔歌写过一篇文章“2B业务,先找对客户!分清决策人、决策影响人、产品使用者”。相信对于理解2B企业运作会有帮助。

#专栏作家#

西湖渔歌,微信公众号:西湖渔歌,人人都是产品经理专栏作家,2019年度作者。11年经验的某大厂产品经理,专注产品和大数据。

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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 讲的都是亲历人的辛酸泪。仅一点能力矩阵要通盘考虑提前规划,产品矩阵放在能力矩阵的篮子里,慢慢打磨

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    1. 慢慢长路,保持乐观

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  2. 讲的挺好的,一把手项目,没有一把手支持,项目没法落地,纯粹是底下人员的瞎搞

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