SaaS创业路线图(120):中国SaaS公司的互联网特性

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编辑导语:SaaS公司是互联网公司还是软件公司?这一问题也许没有定论。伴随着互联网的快速发展,SaaS企业无疑具有一定的互联网特性。本篇文章里,作者从产品、市场、服务等角度对SaaS企业区别于传统软件公司的互联网特性做了解读,一起来看一下。

前一阵我被问到:SaaS公司是软件公司、还是互联网公司。

我后来想了想——认为自己是软件公司的,就是软件公司;认为自己是互联网公司的就是互联网公司。

—— 思路决定出路。

今天我们就聊聊,在中国,SaaS公司有哪些区别于传统OP(On-Premises)软件公司的互联网特性?

从产品到市场、销售、实施、服务的价值链条,咱们倒着看。

一、服务:持续性

“SaaS的本质是续费”。大家看看,淘宝、微信、百度……哪家典型的to C互联网产品是只做一次性收割的生意的?

SaaS更互联网化,我们看重续费,因此必须提供可持续的服务。

因此除了被动服务的热线客服,我们还在组织里放置了重要的“客户成功”部门,帮助客户用透产品。

客户成功岗位的KPI中,下面这项是最关键的:

金额续费率 = (实续金额 + 增购金额) ÷ 应续金额

所以CSM(客户成功经理)也会努力通过1v1的服务不断地获取增购机会。

二、实施:各展其长的生态

写完上一篇“(119)实施困局与化解之道”后,我又与几位国内顶尖SaaS公司的实施管理者交流。讨论下来,除了我提出的在“上游”销售及需求环节做好控制,大家在每个步骤上也提出了更具体和精妙的设计。

例如,定制需求客户与标准客户的交付体系建设分开、引入行业专家先做咨询(引导正确的需求)、售前顾问在赢单后要完成交付阶段的业务蓝图设计……都是非常赞的落地实践

但我总感觉,我们的交付方式还是传统了,这和以前做项目交付没有本质差别。一个个服务大客户,也许能做高业绩,肯定也是有价值的;但没有成为互联网公司的机会。

有没有可能产品更轻一些?第一次实施的功能更少一些?(底线是上线的业务能闭环)

有没有可能逐渐建立生态,把部门行业或区域的售前咨询、销售、实施交给合作伙伴去完成?我们SaaS公司只提供标准SaaS/PaaS产品?

这是不是更互联网化的思路?

我在这个小群里举了个例子:

SaaS创业路线图(120)中国SaaS公司的互联网特性

后来,也听说有个头部SaaS公司已经尝试,通过行业专家能收到前期咨询费。这个很赞。

但我还是更喜欢“自己做专业产品,然后请生态伙伴来完成售前和交付”这样更互联网生态的思路。

这里面的关键是机制不同:我们SaaS公司里,无论如何售前与实施岗位是分离的;而在这些做咨询+实施的小企业里,老板/合伙人是每个项目的核心。他们长期服务一批企业,更懂每个客户、更重视每个客户的交付成败。

还是那句话,一个有效的机制胜过一万遍日常管理

三、销售:连环刀法

SaaS的销售与OP软件公司也是有很多区别的。毕竟OP是一锤子买卖,而SaaS更看重将来能否续费。最近我也在和一家非常重视服务的SaaS公司聊,是否要在销售团队的KPI中加入客户使用活跃度标准?

这对很多OP软件公司来说是匪夷所思的吧?

但SaaS公司真的看重这个:销售代表有没有选对客户?有没有引导对需求?有没有正确销售?

SaaS创业路线图(120)中国SaaS公司的互联网特性

(上图来自:《SaaS创业路线图 (80)全员参与才有客户成功》)第二,SaaS公司的销售路径可以是这样:

我称之为“连环刀”销售法:先用一个比较轻的产品(例如5万元以下)开路,然后通过该产品在企业内的成功应用,客户自然而然地增购坐席数(Upsell);继而推荐新模块(或升级到更高版本)产生交叉销售(Cross-Sell)。

轻产品的交易过程短(5万客单价产品的平均成交周期在4~6周,1万左右的产品为2周),交付也快(大约是1~3天 * 1~2人)。甚至能电话成交、远程交付,那效率就更高了。

而当客户已经成功应用局部产品,再次增购的信任基础很扎实,内部商务流程也会加快。

这也是互联网“先快速占坑,再筛选价值客户”的逻辑。

当然,这套“刀法”需要有层次的产品(多版本或产品组合)来配合。

四、市场:SaaS2C2B

在文章《SaaS创业路线图(64)闭门会上谈增长,实战派都说了些什么?》中,我讲了Dropbox和Docusign网络效应的例子。前者市场效率高的关键是用邮箱建立账号体系,从C到B有非常强的逻辑;

后者则是利用自己的先发优势构建了网络效应,所以Adobe Sign也打不过她。

这里就引出我提出的“SaaS2C2B”的打法:B端形成病毒传播很难,但C端做病毒传播则有大量的机会。Slack、Zoom、Dropbox、小鹅通、酷家乐等公司通过C端的病毒传播,反过来影响B端的采购决策。

这个巧妙的设计,让他们的营销效率远超同行。

再说说内容营销。

SaaS和OP软件厂商的CMO,都要背“有效线索”的KPI。

SaaS创业路线图(120)中国SaaS公司的互联网特性

(本图来自《SaaS创业路线图 (94)我如何做toB内容营销?》)你是招募一个SDR团队拼命打陌生电话?(推式营销,Outbond Marketing)

还是通过好的内容(公众号、短视频、在线课、直播)吸引目标群体主动留下联络信息?(集客营销,Inbond Marketing)

未来大的趋势是集客营销,这也是更互联网的做法。

在一次AWS及险峰长青组织的交流会上,我与分布式数据库PingCAP的CTO黄东旭聊天。

在数据库市场上,ORACLE已经牢牢占领了各家企业CTO的心智,作为后来者打破这个品牌认知阻力很大;PingCAP另辟蹊径,专心经营程序员社区。因为开发者社区生态活跃、产品上手快、适用场景多,其产品深受IT工程师喜爱。如今他们的销售额已非常可观,公司估值也超百亿。

这样的营销思路是否更互联网化呢?

五、产品

互联网公司最重视的不是销售、不是服务、不是运营,而是产品本身。

因为直接帮到客户的主要是产品本身,而非我们的服务同事。

CSM服务质量依赖产品。

圈里有个说法——“产品不行,服务来补”。其实大家都知道,说这话的角度是CSM同学在面对难啃的客户时要努力、不能放弃。但谁不希望产品就能解决客户的问题,不用咱们的CSM去赔礼道歉、用服务态度感动客户呢?

销售的“连环刀”(快刀-服务-增购),也依赖于产品的场景及层次设计。

我以前常说,“没有好产品,销售越强越是灾难”。

优秀的产品自己就会说话。市场的“SaaS2C2B”、病毒传播、网络效应,这些互联网特性的玩法,主要还是依赖产品支持。

所以,说到底是不是互联网公司,很大程度上就是看产品有没有互联网特点。

有句名言,“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

市场、销售、实施、客户成功,很多工作都是战术层面的。产品战略是最重要的战略。CEO和CPO需要多花时间去想清楚。

最近,我有幸被国内几个大行业里最顶尖的企业邀请,去与他们的科技子公司做转型SaaS的交流。在每个交流会现场,我首先强调的是:只把OP软件的功能搬到云上,对客户没有价值。

SaaS之所以能按PS(市销率)估值,PS倍数还这么高(2019年还是8~15倍,2021年最有前景的公司已经按30~40倍PS估值了),理由肯定不是简单重复了OP的能力,而是展现了互联网特性:连接互联网资源、订阅制、通过客户沉淀的数据为其增值,乃至形成网络效应、提供平台价值。

SaaS创业路线图(120)中国SaaS公司的互联网特性

详见拙作《SaaS创业路线图(118)网络效应:SaaS公司的第二次飞跃》。

六、组织:面向未来

在产品优秀的前提下,组织能力非常关键。

SaaS公司是服务新时代企业的,因此SaaS公司自己也要采用面向未来的组织形式:

开放、透明、平等、关,鼓励创新和尝试,不要官僚主义、不要一言堂、不要没有独立思考的乌合之众……

对组织发展感兴趣的同学有空可以看看这三本书:

SaaS创业路线图(120)中国SaaS公司的互联网特性

第一本《未来的组织》由复旦大学的章永宏老师与纷享销客创始人罗旭合著;第二本讲的是著名的“杨三角”——从宏碁、腾讯的人力资源实践中总结出的著名HR理论;第三本《不拘一格(No-Rules Rules)》由Netflix创始人斯廷斯与HR方面的专业研究者合著。

我最近是三本书参照着读的,挺有收获。

七、总结

总而言之,SaaS模式是充满互联网特性的,也只有互联网公司才有可能在未来的在线工具、数据增值,以及产业互联网改造等竞争中胜出。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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