洞察新零售:巨头翻车背后,我们能领悟到些什么?

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编辑导语:新零售“人、货、场”的重构,零时差消费时代已经降临。面对消费红利消失殆尽,消费者需求趋于多样化与个性化。谁更快把握机遇,掌握先机,谁就能够取得成功。作者分享了行业翘楚的真实案例,或许能够从中有所收获,助力企业发展。

大家好,我是增长视界的泽宇,最近在增长视界的社群中,大家最为热议的问题是新零售该如何转型。

众所周知,新零售的核心是“人、货、场”的重构,而在此背景下,零时差消费时代已然降临,消费红利消失殆尽,大众对消费需求和体验更趋近于个性化、多样化、及时化,由此而衍生出的“社交电商、社区团购、同城零售”等商业模式,成为近几年新零售概念的商业关键词。

相关数据显示,预计2030年我国的线上零售占比将会提升到45%-50%。而社交电商、直播带货等渗透率也会进一步高速增长。

当前市场环境的利好,政策的支持,让更多人站在了零售转型的赛道上,如果你也看准了新零售当下的发展风口,那么不难看出,谁能更快把握机遇,占得先机,谁就将更快的获得成功,而今天为大家分享行业翘楚的真实案例,也许能让我们别有一番收获,给到企业发展与参考。

一、开篇:“生鲜+零售”群雄争霸,盒马突出重围

新零售赛道,有人迎势而上,成为巨头;有人折戟沙场、以惨败告终。这其中,盒马无疑是取得成功的。

以生鲜入局的盒马,成功秘诀是什么?

2016年1月15日,盒马鲜生上海金桥广场店开门营业,盒马App同步上线。入局之初的盒马,以生鲜为切入点,用户不仅能买到西班牙火腿、帝王蟹、波士顿龙虾等产品,还提供烹饪服务,用户可及时享用。一时间盒马鲜生引起民众广泛关注,并在零售行业掀起了生鲜电商的旋风。

到2019年5月20日为止,盒马已经在全国建立了500家基地,为盒马提供果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等多个品类的产品。

在业态布局上,盒马目前正在发力仓储式会员店, 2020年10月1日,盒马打造的X会员店正式营业,会员制度看齐山姆、COSTCO。

相比现有的盒马模式,X会员店选品有着另一套思路,阿里巴巴副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅表示“X会员店的核心,是让每件商品都是爆款和低价,让消费者进来购买所有商品,都会觉得品质好、产品实惠,盒马项目也在持续推近当中,我相信盒马销售能力一定是未来最强的”。

据悉,截止2020年12月,盒马自有品牌的占比已较前一年翻倍,达到近乎20%。而在盒马X会员店,自有品牌商品同样翻倍,超过了40%。

二、中盘:折戟沉沙,永辉巨头因何翻车?

盒马的成功,为生鲜零售的转型提供了可借鉴思路,但玩法能否复刻,是否适用其他企业?

在盒马紧锣密鼓布局生鲜时,京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售企业也出现在新零售浪潮中。在这场大战中,生鲜超市被视为必争之地。一时间,以苏宁、京东、美团、永辉,推出的苏鲜生、7FRESH、小象生鲜,超级物种,开始了激烈竞争。

同盒马一样,超级物种是“生鲜+零售”道路。

2017年元旦,位于福州市中心的第一家超级物种门店——温泉店开业,凭借更好的购物环境以及新颖的购物、用餐模式,开业当天受到大批福州消费者欢迎,而当日营收数字达20万元。

短暂尝试后,超级物种成为永辉内部的热门项目。但由于匆忙上马,尚未明确内部的归属管理部门,引来了各方势力对这一“新贵”的争夺。而这种内部对超级物种运营权的争夺制约了第二家门店的开业节奏。直到4个月后,超级物种的第二家门店——万象店才营业。

从另一个方面看,超级物种刚起步,难以脱离对永辉原有供应链的依赖,同时永辉原有的SOP流程也不符合超级物种的实际发展,这给超级物种未来的成长留下了隐患。

与盒马不同,超级物种在初创时定位没有十分明确,至少未想好要做线上线下的模式,导致很多门店缺少相应设计,例如没有为线上订单做专门的空间预留设计等。

最初,超级物种门店为线上履约做出的最大满足,也只不过是开店的时候留出仅几平米的空间作为“履约中心”,用来完成线上订单的配送准备,可一旦订单量较多,地方则远远不能满足堆放等待配送的包裹。

超级物种门店的最初规划是需要近百名员工,可为了降本增效而一路缩减,最后仅剩二三十人,由此发生了一系列的连锁反应,履约变得更没有保障,导致销售下滑后,利润和口碑、品质都在往下滑,最终这种负面反馈,拖累了销售。

由此不难看出,既想做餐饮,又想做零售,且既想做线上,又想做线下,导致的却是都无法做到极致,最终只能眼睁睁看着销售下滑、客流消失。

时过至今,人们提到生鲜零售,都很难再想起“超级物种”。有人分析,疫情的场外因素,是压垮超级物种的最后一根稻草。但也有人认为,超级物种的倒下是多方面的因素造成,无论有没有疫情,它的终局都不会改变。

以当前的视角看来,超级物种的黯然离场是可预见的,当内部管理规则不清晰、转型路径不明确等问题出现时,超级物种的高开低走无法避免,它们是超级物种落败的主要原因。

对于新零售老板而言,超级物种的离场是众多零售企业在数字化转型过程中面临失败结局的零星一角,他极具参考性,因为还有更多企业正在转型过程中挣扎前行。

三、思考:企业陷入新零售迷雾的三大问题

大型企业的转型失败为传统零售企业转型敲响了警钟,通过剖析失败案例,可窥见零售企业在转型过程面临的三大问题。

1. 信息孤岛现象严重

随着年轻一代成为消费主流,接触到的平台、终端、信息增加,以致于零售商获客触点逐渐分散(电商、社交媒体、直播间、短视频、小程序等)大大增加零售商获客和培养顾客忠诚度的难度。

同时,疫情发生后线上化和无接触经济呈持续增长态势,非接触式消费持续走红。消费方式的改变,促使零售企业加快完成转型。

但大多数零售企业在当前转型阶段,面临触达用户的渠道多样、运营压力大;各渠道之间数据割裂,造成信息孤岛,无法形成长效价值。

2. 盲目跟风数字化

在未对市场需求及自身业务发展现状进行全面了解及剖析基础上,就人云亦云开展数字化建设,复制别人的道路,照搬别人的模式,最终只会对业务发展造成致命伤害。

3. 工具崇拜

“新零售主要是技术平台、服务工具的数字化升级”是零售企业极易陷入的误区,很多零售企业将大量精力花在平台建设上,忽略了经营策略的调整。事实上,经营策略、运营思路的转变才是新零售转型过程中的关键。

四、终章:三招突围新零售转型困境

1.  摆脱组织心智枷锁的蝴蝶效应

当企业面临转型的急迫需求时,容易被组织心智枷锁困住。担心失去产品、失去客户,担心利润率下降、市值下降……挣脱束缚,从领导层调整经营管理思路出发,是企业进入数智新零售的第一步。

举个例子, 当苹果做出iPad以后,贝索斯突然发现,如果在iPad能够读书,就没有人去看纸质书了,亚马逊原有的业务就会被摧毁了。所以,他想,与其被苹果摧毁,不如自己摧毁自己。他想做数字媒体业务。调什么人来做数字媒体业务?

他手底下有几个子弟兵,跟着他很多年,其中一个叫凯塞尔,原本是亚马逊销售纸质书部门的负责人。贝索斯做了一个令人意外的决策,直接解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体业务部门的职务,派他负责数字媒体业务。

贝索斯认为凯塞尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务,否则就会把纸质书的经验Copy过去,然后人才互用,签约商互用。

他说,如果两种业务你都管,你将不能牢牢抓住数字化的机遇,眼睛一定会盯着给带来数字最高的那个部门。他对凯赛尔说了一句可排进管理史上前十位的金句:你的工作就是干掉你的生意!你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。

最后,就有了现在的Kindle。

Kindle的问世,无疑是贝索斯在纸质媒体向数字媒体转型战略的一大成功。其中,最关键的就是贝索斯挣脱心智枷锁,采用新的管理方式及运营策略,为kindle问世奠定基础。

2. 私域建设,引爆流量增长

商业场景的变化,私域流量的爆发,促使企业建立新的流量获取体系,尤其是零售企业。在私域运营中,用户不仅是消费者或潜在消费者,在一定程度上更是品牌推广者。

激发社交裂变,通过社交分享传播等途径,依靠人的力量,形成口碑效应,激发消费需求。更重要的,私域运营是与用户建立良好关系的有效途径,通过培育用户的忠诚度,实现复购、创造用户的终身价值。

3. 提升数智能力,重塑价值链

新零售的核心是“人、货、场”的重构,在“人”方面,需要企业建立与用户的情感纽带,贯彻“以用户为中心”的服务理念。

在“货”方面,深入了解用户需求,调整产品链,才能获取更大的市场份额。在“场”方面,要求企业提升数智建设能力,打造数字门店、精细化会员管理体系等,构建全新的消费路径,顺应新时代的用户消费需求。

后疫情时代消费需求升级的驱动下,零售转型已经势在必行。挣脱组织心智枷锁,找到流量增长的方法,重塑企业发展的价值链,才能驱动业务可持续增长。

 

本文由 @增长视界-泽宇 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 后疫情时代消费需求升级的驱动下,零售转型已经势在必行。挣脱组织心智枷锁,找到流量增长的方法,重塑企业发展的价值链,才能驱动业务可持续增长。未来可期

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    1. 同意!以古为镜,可以知兴替,以人为镜,可以明得失,零售转型已经有很长的一段时间了,多复盘,多总结,可以在这条赛道上跑得更远

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