009 SaaS 十面埋伏之三:生态

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编辑导语:生态与业务是相辅相成的关系,单单依赖于点状的 SaaS 软件创新肯定敲不开主流市场的大门。中国的 SaaS 何时才能起飞呢?本篇作者就给我们分享了四项生态中存在的问题,一起来看一下。

前文分享了市场中业务价值冲突和标准化难题,今天聊 SaaS 的配套生态。

生态与业务是相辅相成的关系,单单依赖于点状的 SaaS 软件创新肯定敲不开主流市场的大门。

每年 SaaS 从业者肯定都会不断地问:究竟中国的 SaaS 何时才能起飞?

在 SaaS 的经营过程中,往往容易沉浸于自己的市场和画像中,对宏观状况的认识偏于一隅,对这个问题的回答也往往很难客观。

在过去五年,每年我去判断 SaaS 行业状态时,都会用下面描述的生态配套作为辅助性参考,将这些因素与我们实际接触到的市场情况结合来看,观察是否存在明显对不上的地方。而当这些配套逐渐优化、活跃,SaaS 肯定也已鹰击长空。

下面是四项生态中存在的问题,也是“十”面埋伏中最后“四”面,这些问题的演化程度是我认为更客观的、更能一叶知秋的 SaaS 市场发展指标,供大家参考。

一、资本误导

能切实提供帮助的投资方,是创业路上最宝贵的伙伴。

与此相对,不懂行的资本杀伤力极大。伤害由内而外,排在首位。

14、15 年双创 O2O;16、17 共享经济;18、19 年P2P,热点 ToC 行业一波一波地获取巨量的关注和融资,一波一波割韭菜。当时 SaaS 创业想要拿到钱,是有难度的,投资人关注点都在追赶热度上,有长远规划的好投资机构不多。市面上充斥着不懂行的投资人,SaaS 也普遍还没跑出好数据来。

逐利是任何人和机构的天性,但一旦拿了劣质的资本,目光短浅、只顾眼前、环环相扣、节节制约,对企业经营的损害、对管理团队的破坏实在太大。

穿上红舞鞋,戴上手铐脚镣,在一个企业软件产品的发展长周期里,任你本领多大,路线也会逐渐跑偏,直至没有归路。

有的朋友和我聊找投资的事,认为只要能融到钱,无所谓钱从哪来。这是首次创业容易犯的巨大错误。钱背后的那只手才是能最终是否能顺利发展、退出的关键。

在获取资本的加速的同时,一定要非常清楚地意识到,选择这家投资,需要放弃什么?背后能帮业务带来多大收益?能否帮你打通关节?是否能为新品牌站台、带来曝光?

可能会有同事觉得我站着说话不腰疼。企业不拿钱可能就死了,哪来的底气挑三拣四。这个无法回避的可能性是存在的,但其风险可以被一个好的团队、好的业务方向、好的资金管理方式大大降低。如果这些优势资源都没有,那风险很难控制也该自省,创业前应该提前想好自己的现况、目标和预期。

前两年浪潮退去后,剩下扎实的好投资方也有了更多的发展机会,市场逐渐摒弃投机,更多资方押注长线明确的趋势机会,希望赚稳定收益。整个行业也在变得更踏实、更紧凑、更规范。

拿融资的学问不浅,但简单来讲,也不深,要谨慎小心,但不需要因此恐惧。

二、咨询生态

国际企业软件的发展与 IT 咨询是伴生关系,二者相辅相成。咨询可以极大地弥补企业服务过程中的客制化需求,允许更高度标准化的产品拓展到更多市场中去,并可以提供良好的行业规范,帮助行业发展。

国内的咨询和外包经常分不清。咨询目标是帮企业更好解决核心业务问题,提供思路、建议或直接接入帮助;外包往往是承接企业非核心但必要的业务诉求。从这个角度来看,中国最大的咨询公司,可能还是华为云、阿里云这类科技巨头。

大平台依赖于出众的品牌效应,在帮企业赋能的过程中,也会将自己的最佳实践带给客户。客户对这部分的溢价也往往很容易接受。然而,这套体系天然就是倾向于不标准、不公开、不兼容的。

好 SaaS 希望能以其单点的力量切入客户的信息架构,替换这套体系中的某个零部件,往往会牵扯到与其他封闭体系的兼容问题,难有寸进。而 SaaS 如果希望直接做进总包的解决方案中去,也充满了显而易见的架构、私有化、定价不兼容等问题。

随着时间演进,各类 SaaS 逐步发展,会逐渐提供远远比总包更经济、更便捷、更个性化的信息架构选项,让企业用更低成本做更高价值。客户自己架构能力的提升、咨询生态的衍生,也同时会允许整套体系碎片化、乐高化,给专精于一隅的 SaaS 以良好的纵深法发展空间。

两者首尾相连,产生良性飞轮。

我有个猜想,中国未来的咨询生态,不一定是机构化的,也可能是个体化的,由现在近四十岁经验丰富的老炮们转职形成。有点像心理咨询的业态。届时,若有平台可以将咨询与被咨询方相连,将同样有机会帮助市场完成规范化、标准化。

三、恶性竞争

缺乏市场监督的竞争,容易将关键点的个人利益放在组织利益之上,对双方的伤害都很大。

围标、超低价抢标、陪标这些行为在国内已经不只是屡见不鲜,甚至可以说是通用潜规则。遇到了就和出门意外下雨雨一样,皱皱眉就算了,撑开伞还是要往前走的。

劣币驱逐良币,生存压力迫使大部分厂商都撸起袖子加入这不甚规范的游戏中,试图争取额外的机会。

为了能够把客户 logo 放在自己的网站、公众号上,方便上市、融资,一些企业采用超低价抢标,完全不重视交付质量、产品匹配度,后面把项目做黄了也无所谓。有些厂商为了不让他人中标,恶意把标的搞坏搅烂。围标似乎已经成了甲乙双方都认可的操作手段,市场规范秩序往往被置于无物。

很难单方面归结清楚此类现象的来源。这绝不是单单厂商能够经营出的局面,一个巴掌肯定拍不了这么响。

我自己总结最关键的原因,是因为当下中国的企业软件市场中,产品和产品之间的竞争缺乏市场化机制。不是说没有招投标流程,而是任何厂商都很难在售前阶段明确地做出差异、做到精益。厂商投入在真正有价值的工作上,却没有市场机制得以让价值透传,明晰地传递给客户,导致客户的选型只能依赖于更「明显且容易把控」的因素。

在市场中摸索的同事肯定有同感,似乎客户无论要什么能力或服务,总会有友商说自己完全具备。功能的深度和客户的认知、需求之间有断层,导致客户无法或不愿为额外的价值买卖单。在这种情况下,选型只能在品牌、流程、手段中产生差异,再有就是价格战。产品虽是价值传递的核心,但无法成为客户评估优劣的清晰标准。

中国市场需要一个平台,能够允许好的产品服务、好的团队能够通过为客户提供真实价值而胜出。这才是良性的发展秩序,也是中国企业软件大规模走向世界的前因。

虽然平台还没见到,但我认为新市场、新规范的契机可能已经到来。虽然还不成熟,但已开始有企业能够依赖充分的市场打法,将产品优势体现出去,并获取客户真金白金的认可。

四、缺人少才

SaaS 人才是真的难找。最近两年感觉天天都在招聘。

从产品、运营、技术模式上,SaaS 人才位于互联网 C 端人才和传统企业软件人才之间。近两年才开始能在市面上看到成规模的 B端人才,但 B 端产品这个概念太散,专职还未细分,经常有各类岗位困惑混淆。

这里面包含类似美团商家这类针对批量商家的、依托于特定平台的产品;包含集团内部管控优化使用的内部产品;也包含以用户和收入为核心公开提供服务的商业化产品等。每类产品的目标、要求和对个人的历练,明显不属一类。商业化产品产研团队的招聘在我团队中也是老大难问题。一年不一定能遇到几个真正合适的候选。

市面上能找到相关领域的传统软件厂商人才,但此类人才往往过往经验重交付、重管理,对 SaaS 的打法、技术理解停留在表面,经常脑子转不过弯来;也能找到一些有 B 端产研经验的同事,但之前没有商业化经验,没有机会在市场中历练,承担商业化指标压力,只能先作为帮手,短期无法独立做出有效决策。

研发还好一些,对产品团队而言,培训上手周期太长,业务想要深入,Leader 不能不带着,但按现在业界的跳槽情况,可能付出了巨大的培训成本,却只能眼睁睁看着一两年的投入流失掉。

除了传统软件厂商中的人才外,其他几类 B 端岗位都是近五年才开始出现,无论是人才的密度,还是知识的厚度,积累都远不足以支持行业充分的发展。事情是人做的,无论再怎么严谨的规范,也替代不了优秀人才的主观能动作用。

五、总结

SaaS 要从中国的企业状况、发展阶段着手。不能臆想客户需求,不能拿来主义不加思考照抄海外产品、不能忽视资源能够为产品铺平道路的力量。

中国特色新餐饮、跨境贸易、新快消零售、高利润快发展的游戏行业、带货主播等耳熟能详的具备发展优势到的领域中,必然存在着高价值、标准化需求可以由 SaaS 来解决。可能一些厂商已经做得很好,可能一些场景中甲方仍等候着最佳方案的出现。

中国普遍的移动办公趋势,结合企业生存压力、资源整合难点、可信社群的缺乏、管理焦虑、流量焦虑等问题,也肯定可以由 SaaS 厂商有针对性地去缓解、解决。

在当下,SaaS 服务需要贴合于企业的流程和需求去提供价值。而当业态趋于成熟后,SaaS 转身一变,会转而承担以软件规范管理流程、将中国管理效能普遍抬高的历史使命。

 

作者:老麦,十年耕耘 ToB 市场,经历创业并购,2B 商业化产品专家

本文由 @SaaS 老麦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

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  1. 作者讲了一些痛点问题,挺不错的!个人觉得还是挺有收获的!

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