一文讲透美团兴盛史(二):外卖称王

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编辑导语:随着互联网的深度发展和人们生活习惯的改变,外卖成了许多人的选择。众多的需求也带动了外卖平台的发展,美团就是其一。美团在快速的市场变化中做了哪些应变?美团在外卖服务中制定了哪些策略?本文围绕美团的外卖服务展开了讲述,推荐对此感兴趣的伙伴阅读。

上篇我们聊完了千团大战,这一战过后的美团,拥有了干嘉伟建立起来的组织力,加上王兴王慧文本身强大的思考力,愈战愈勇,几乎做什么成什么。

早在2012年,王兴就做了一个判断:互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度,会超过互联网对原来商品零售的改造。把团购分开看,团的本质是社交,购的本质是电商,合起来是社交电商,本质还是电商。

后来有一位叫拼多多的选手把社交电商玩到了极致,直采工厂供应链为消费者提供极致价格。与团购相比,本地生活服务市场更加广阔,主要包括五大垂直领域:酒店、餐饮、KTV、电影、婚庆,五大领域整体市场规模将超过4万亿元,而美团当时仅仅占比仅1%,市场空间无限。这个判断从现在来看,超前又无比正确。

一、去团购化

美团在2013年开始考虑去团购化,拥抱O2O做本地生活。从此美团开始了自己的无边界之旅,投入资源做外卖、电影、酒旅等,不断“革命”自己。彼时的团购业务已初显后力不足。

一来商家发现做团购让利后还要被平台再收一道手续费,长期并不赚钱。二是团购促销对品牌是一种伤害,最终会导致在消费者层面不促不销。同时团购并不标准化,每次的团购服务都偏定制化的,导致平台运营效率低下。

在派出一小队人马秘密调研10个月后,2013年11月美团外卖正式上线。王慧文后来说,2013年自己研究外卖市场和市面上的公司的时候,市面上其实只有3家像样的外卖公司。

去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店,就餐饮而言,到家比到店更高频更刚需。美团做外卖就跟腾讯做微信,字节做抖音一样,属于革命性质。抛开已成功的产品,去挑战更成功的产品,很少企业有这种能力和勇气。

二、外卖的本质

我想,王慧文在秘密调研10个月后,一定非常满意外卖这个生意。我们现在来看具体好在哪里?首先这是一门极好的生意,高频、刚需、痛点,满足了人性里贪吃和懒惰的需求。

其次满足良好平台模式的三要素:接近无限的供给,标准化的服务,中高频的真实需求。街上随便拉个有手有脚会玩手机的小哥,他就具备送外卖的能力。伴随大量的进城务工人员和遍地的餐饮商家,美团的供给理论上接近于无限,想要多少要多少,一节更比一节长。
“我们要把复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情自动化。”美团内部的追求已经超出标准化了。

整个送外卖的过程,分为三部分:取餐,送餐,到达。不考虑其它因素,这里面的每一步,都是比较容易标准化的。民以食为天,用户需求非常高频。

所以外卖真是一门好生意,且非常适合平台模式。

外卖最厉害之处在于极大地释放了消费者的需求,相比于线下,外卖提供的商品总类更多,线下受限于物理空间,选择面比较有限。

同时能提升消费者与商家的匹配效率。线上点餐更方便,足不出户就可以通过信息推荐、选择、配送、调度、评价一站式消费。商家的线上推广效率也明显高于线下。以及,外卖是有护城河的。

巴菲特的四大护城河理论是:品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。现在来看,美团外卖拥有较强的网络效应和成本优势,不然美团也不会被判定为垄断。今年10月份美团的反垄断行政处罚决定书非常明确地展现了美团的优势,书中提及:

  • 当事人的市场份额超过50%,可以推定具有市场支配地位
  • 相关市场高度集中
  • 当事人具有较强的市场控制能力
  • 当事人具有较强的财力和先进的技术条件
  • 其他经营者在交易上高度依赖当事人
  • 相关市场进入难度大
  • 当事人关联市场布局巩固和增强了市场力量

三、外卖的胜利

1. 2013-2014年:后发先至

外卖大战和千团大战有本质的区别,这种区别在于外部竞争环境完全不一样。美团外卖的真正意义上的竞对只有两个,饿了么和百度外卖。饿了么于08年成立,到2014年其业务只进入了10多个一线城市,团队人数才300人。

而百度外卖在14年5月才成立。这是一个有巨大增长潜力的市场,大部分城市都还没有外卖业务。饿了么一家独大,运营节奏缓慢,当时主要做校园市场。在外卖业务上的决策,跟千团大战相比,美团外卖进攻性十足,非常激进。

决策依据我猜测还是来自于之前做团购的经验,既然团购能在全国开城,那么如此高频的外卖也应该可以。一个判断细节是,饿了么前12个城市中排名第5的是福州,在团购市场中,福州大概排在30名左右,美团于此推断饿了么还有很多城市是没有做好的。

所以美团的决策就很显然:疯狂开城,时不待我。开城过程中,依然复用了千团大战里验证过有效的策略。过程中美团还沉淀了一个认知:率先进入一个商圈,第二个进入者的获客成本将是第1个的5~10倍。

有效策略一:还是田忌赛马,主攻AB级城市。一个经典的城市案例是武汉,作为全球大学生最多的城市,饿了么做了4年竟然还没把业务铺进来。

美团一次性就进入了30个城市,其中是18个是饿了么的空白市场,整个2014年平均1.5天就开拓一个新城市。在开始做校园外卖市场的时候,美团没有什么特殊的秘诀,更多是借鉴饿了么,只是美团的地推能力更强,带来的效果也更好。等美团学会了饿了么的打法,在14年暑假招了一千个人,集中培训一个月,派到了一百个城市开城。

等饿了么反应过来,已经来不及了。

有效策略二:狂烧钱,补贴用户。一开始美团沿用团购的经验补贴供给端,但发现效果不好,深究发现对于校园市场的学生群体来说,并不需要那么多的商家。

验证补贴用户更有效后,美团开始狂烧钱补贴用户,迅速提升业务量。当时在读大学的小河,因为美团和饿了么的烧钱竞争,足足吃了1个月的免费外卖,导致毕业后也依然保有点外卖的习惯。

靠着成功的开城策略和烧钱补贴用户,到2014年底美团在校园市场上基本站稳了脚跟。

2. 2015-2017年:外卖称王

2015年10月,迫于巨大的烧钱压力及背后共同的投资方推动,美团与大众点评合并为美团点评。美团运气极好,因为在8月份美团账上已经没钱了,而百度宣布投入200亿支持糯米。

大众点评有海量的线上流量,美团擅长线下商家运营。合并后,美团点评基本就可以判定是外卖领域的市场第一了。合并后不久,大众点评创始人张涛套现离场,王兴团队管理美团点评。

大众点评的节奏更像外企,而开水团是996的快节奏,两个团队合并后的相处并不融洽。早在2014年5月,大众点评也发掘到了外卖,砸入8000万美金投资饿了么。

依靠大众点评的导流,饿了么订单增长很快。合并后的美团点评便成了饿了么的投资人,也就是说饿了么任何融资细节,作为股东的美团点评都一清二楚,这对于饿了么来说太尴尬了。

2015年是整个外卖领域的分水岭,饿了么、美团外卖、百度外卖三家都在重点进攻白领市场。“相对来说学校一个封闭的存量市场,中国就两千多万大学生,两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的,而是说白领市场更大。”白领市场相比校园市场有很大的差异,对于时效、品质、配送效率要求更高。

  • 时效要求高。大部分白领的午休时间只有1个半小时,迟到会导致用户体验很差,而校园市场学生群体的时间相对较多,迟到一会儿也没事。
  • 品质要求高。白领消费能力更强,相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户,用户拉来能更多商户,由此形成正循环。
  • 配送效率要求高。与校园市场只需用餐时间统一送到学校不同,白领市场的订单分布是分散的,需要一套严密的调度系统配合一定的订单密度来提升配送效率。

基于对白领群体的深刻理解,美团外卖在2个核心策略选择中,吊打饿了么。

(1)配送与调度

针对白领市场的特点,美团外卖在初期便重投入搭建配送系统和配送员团队,饿了么却选择配送外包,这造成美团的配送体系一直优于饿了么。美团的关键认知是,“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

外卖的核心就是配送,配送虽然烧钱,但会成为企业的壁垒,京东也是赢在了物流配送。2015年4月,美团外卖开始自建配送团队,好的配送体系能同时吸引品质商家和用户。

调度层面先是人工派单,然后改用骑手抢单。到了2015年12月,美团自动派单系统上线,而饿了么在2017年收购百度外卖前,其派单系统还需要人工调度。美团研发的超脑系统,极大地优化了用户和商家的联结效率。

一文讲透美团兴盛史(二):外卖称王

在超脑的帮助下,美团在过去18-20年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下,让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%,提高了10%的配送效率。美团这套全球最好的O2O短距离算法,使得配送效率远高于饿了么,结果便是成本远低于饿了么。

(2)补贴优质供给

美团选择补贴优质商家,借助优质商家自带流量收割市场,这里复用了团购里的经验:得优质商家者得用户。而饿了么选择补贴消费者,吸引大量非刚需客户,形成“有补贴冲业绩——补贴停掉业绩”。优质供给补贴分4大板块。

【1】签店选择

美团最早重视头部品牌供给,有意降低低端供给占比。而饿了么执着于“数据增长”,不断签更多的低端外卖店。依赖强大的地推实力,目前所有大品牌麦当劳、肯德基、喜茶、奈雪都和美团合作深度远大于饿了么。供给的差异带来消费者的优劣,消费者的差异带来商业持续发展的优劣。

【2】补贴对象

从平台收益来看,补贴中端的商家平台最赚钱。低端商家对消费者的吸引力小,本身利润就低,所以平台很难在它们身上赚到钱。最高端的商家对消费者吸引力很强,不愿意打折,只做品牌营销,所以这些商家的打折都是平台补出来的。

只有中端的商家既愿意打折、消费者又愿意来消费。

美团内部补贴会看UE:即平台收益,UE为正则给平台带来收益,重点补贴;UE为负,则减少补贴。

同时通过补贴活动(价格更低)压制竟对,或者以补贴作为筹码,推商家独家协议(独家有补贴,非独家无补贴)。

补贴的场景和品类也在不断拓展。场景最初集中在午餐(快餐),后面开始拓场景补贴下午茶和宵夜。品类上补贴西快是做增量,补贴正餐提客单。

【3】补贴权限

  • 总部:基于数据分析,总部推送补贴活动。
  • 区域:基于区域,主要考虑头部腰部品牌线下影响力,通过品牌流量变成平台流量③BD:基于蜂窝/商圈,做出针对性当地小区域打法。

【4】补贴类型

  • 满减和折扣:满减和折扣活动直观吸引力,适用于初期,后期由于原价虚高,所以不重打。
  • 减配送费:平台给补贴,引导商家额外出资,达到0配送费,平台会给额外曝光。且随着时间推移(商家依赖0配流量),平台补贴越来越少,商家出资越来越多。
  • 会员红包:红包和卡券,平台作为外部流量的端口,越来越重要。如平台想和生活网站合作,可以直接在网站售卖卡券。

这样对比下来,美团外卖的调度效率、配送管理水平、优质商家数量、补贴效率上明显优于饿了么,这还不提美团的超级APP优势。美团强大的科学运营能力,在一些细节上也体现得淋漓尽致。

【1】供给

  • 基于数据,排查原价虚高(和竟对对比),避免竟对活动压制。
  • 基于数据,对竟对活动和补贴进行局部压制。

【2】C端:平台算法

  • 打通团购数据,精准推荐。
  • 更先一步的千人千面。
  • 打通大众点评的评价和排行榜,降低客户选择成本。

【3】B端:产品功能

  • 店内私域:门店社群功能,鼓励商家进行店内私域。
  • 更早的商圈分析:商家可产看商圈商品数据。

【4】话题营销

“我叫了外卖员,宿舍楼下摆蜡烛表白单身闺蜜”“外卖员,顺带帮我修了个马桶”“985硕士,居然去送外卖”“励志:贫困生考上北大,老师贺电是他还在送外卖”“为什么这些话题中的外卖员,他们都穿着黄衣服带黄耳朵”……

以上这些都是美团的话题营销。

到2015年12月,美团已快赶上饿了么。市场份额分别是:饿了么(34.8%)、美团外卖(31.2%)、百度外卖(23.7%)。

3. 2016年底,美团外卖就完成了反超。

饿了么并不服气。2017年8月,饿了么正式并购百度外卖,合并后的市场份额达到54%。

9月,支付宝首页正式接入“饿了么”。但让饿了么想不通的是,美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度,合并了百度外卖的饿了么,份额还是从54%继续下滑到49.8%,美团则是继续上升至43.5%。

美团的地推能力,调度技术,商家运营,补贴精细化,以及对应到各层级负责人的水平,均强于饿了么。

所以这个结果也不难推理。这里提下百度外卖,百度没有做好O2O其实很可惜。

我们去百度搜索一款商品或者一个地址,更多是因为我们想满足自己吃喝玩乐游购娱的生活需求。从搜索-生活服务,理论上百度巨大流量优势下只要做好生活服务的承接,其实机会很大。

核心策略上,百度外卖犯了两个比较大的失误。一个是在饿了么和美团外卖狂烧钱的时候,百度外卖竟然没有跟进,而是把很大一部分人力、财力放在市场规模并不大的外卖生态链搭建上。

另一个是在2016年春节前后,百度外卖选择花钱送骑手回家过年。

而美团继续复用团购时的成功经验,加大补贴在春节留住骑手继续配送,并在春节后大肆招聘骑手。这直接导致百度外卖一度招不到骑手,最终市场被美团和饿了么迅速瓜分。

增长戛然而止后,百度主动放弃了O2O,核心原因我猜测还是李彦宏对这事儿不是很感冒。你也很难想象谷歌的老板做外卖生意,百度的优势和基因还是在偏技术方向。

美团外卖称王的背后资本层面暗流涌动。2016年1月,美团点评拿到了腾讯领投的33亿美元投资,与阿里渐行渐远。阿里很生气,后果很严重,2016年4月阿里巴巴12.5亿美元投资饿了么成为其第一大股东,同时几乎卖掉了持有美团的所有股票。

美团的成功,阿里确实帮助甚多。无论是千团大战时5000万美金的雪中送炭,还是干嘉伟带来的强大地推能力,阿里都功不可没。干嘉伟一开始是阿里派过去对美团做投资尽调的负责人,后面经过组织同意批准加入美团。当美团和点评合并的那一刻起,干嘉伟的离开就注定了。

王兴并不甘于做阿里生态里的一个小位置,至此两家的恩怨就解不清了。阿里对美团的不爽,体现在至今持有美团的1.4%股份上,就是不卖就是玩儿。

4. 2018年至今:T型战略

18年初饿了么被阿里收购,这场外卖的战争就基本算是定出胜负了。

因为饿了么是阿里的,而美团是自家的美团。阿里收购饿了么后,一如既往开展自己的整合能力,饿了么的流量还是要注入阿里本地生活的。美团虽然算腾讯系,但腾讯对其经营不做太多干涉。

二者定位不同,格局不同。被阿里收购的企业,曾在领域内能名列前茅的,最后都听不到声音了,比如我喜爱的虾米音乐。往后走,美团与饿了么不算是真正的竞对了。

因为美团已成为超级APP,一横一纵的业务结构开始正面刚阿里本地生活。一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深,把底盘做后厚实。一横就是生活服务类业务的横向展开,核心逻辑就是“高频打低频”。

一横一纵即成了现在大家津津乐道的T型战略,产生了绝对的成本领先。成本领先体现在获客成本低&用户LTV高。比如外卖用户,依然可以使用美团订酒店、看电影、买门票等,这对于饿了么无疑是降维打击。美团内部盛传波特竞争战略:差异化,成本领先,专注。

  • 第一类做差异化产品,比如奢侈品、苹果
  • 第二类做成本领先产品,比如中国制造、亚马逊、美团
  • 第三类做聚焦类产品,比如聚焦某一群体

选择成为哪一类企业,跟业务本身性质与竞争状况有关系,在外卖同质化的情况下,美团坚定地选择了成本领先。换句话说,差异化永远是第二名的战略,美团无需考虑。

四、结语

至此,本地生活中的吃喝玩乐游购娱,美团只有购没有满足了。

这个购,就是现在美团重点发力的社区团购。若社区团购能做成,那么美团就凑齐本地生活了。

这会是电商巨头们的噩梦,因为在美团半小时内就能买到的东西,为什么还要等快递三天去网购?所以阿里和拼多多势必会大力做社区团购,而京东本身就有达达和京东物流,不会太紧张。下一篇我会分享社区团购,敬请期待。

#专栏作家#

小河运营笔记,微信公众号:小河运营笔记,人人都是产品经理专栏作家。物流平台运营专家。

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  1. 百度外卖过年让外卖小哥休息,真的没有十年脑淤血做不出来这决策

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    1. 当时大家对行业的理解都不深,不知道供给有多重要,春节搞偷袭是美团干嘉伟试出来很有效的一个抢市场技巧。

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  2. 棒!

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    1. 感谢,欢迎关注我的公众号【小河运营笔记】,那里更新更快~

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