编辑导语：原先被互联网看好的社区团购，现今也处于萎靡状态，社区团购巨头们也在不断缩减开支，减少成本投入。显然，巨头们高估了社区团购的规模，又低估了其中的难度。本文将对巨头们在社区团购里的现今发展模式进行分析，值得阅读了解。

曾几何时，社区团购曾是互联网的必争之地。但时过境迁，社区团购如今已经成互联网巨头的“鸡肋”。从“不设上限”地“ALL IN”，到如今收缩止血，降低优先级，巨头对社区团购的180度转弯，只用了两年时间。

在当下，即使是行业身位最为领先的社区团购玩家，也开始逐渐退出部分省市，并且优化社区团购的员工。而身位靠后的玩家，则基本已经放弃了社区团购。

巨头收缩社区团购战线也不难理解，过去一年，不管是业务规模还是盈利表现，社区团购都没有达到巨头预期。业绩不达预期的根源在于，巨头高估了社区团购的规模，低估了盈利的门槛。

市场起初认为，社区团购将是万亿级别的起步市场，但随着行业发展，社区团购创始人和部分研究机构认为，其规模在3000亿-5000亿左右。

市场规模不及预期的原因在于，社区团购更多是零售业态的一种补充，其覆盖的市场有限，且在其履约体系中，中心仓和网格仓的分拣时间被压缩至以小时为单位，使分拣次数存在上限，而相同商品数量，SKU越多，分拣次数越多、分拣效率越低，导致SKU扩充存在上限，进而影响市场规模的增加。

高估规模的同时，巨头也低估了供应链建设、商品标准化等业务环节的难度以及由此产生的成本。以商品标准化为例，社区团购将生鲜打包成标准品售卖，但农产品很难标准化，比如重量，生鲜很难精准把控每一份的重量，基于用户体验，商品重量只能多，不能少。而这将导致额外10%的商品成本，进而影响平台盈利。

虽然社区团购失去了想象力，但对于已经投入上百亿的巨头来说，已经骑虎难下。抛弃互联网的高举高打，回归到零售逻辑，通过供应链建设、精细化运营提高效率实现盈利成为了巨头最好的的选择。

一、业绩不达预期，巨头收缩战线

按照此前互联网的剧本，领先者一旦确定了领先优势，便会继续猛冲猛打，直到一统市场。但我们却并未在社区团购看到类似情况。2022年以来，巨头纷纷选择收缩社区团购战线，即使是领跑者也不例外。

据不完全统计，某个社区团购领跑者仅从4月20日至今，就已退出5座城市。领跑者尚且如此，跟随者“跑”的更快，某互联网巨头原本在20多个省份展开业务，目前只剩下最后4个。

不仅关停了部分城市，社区团购部门也成为巨头优化“重灾区”。此前36氪报道，开年至今，各大厂的人员变动中，均对社区团购业务线进行了较其他业务比例更大的人员调整，没有一家例外。

巨头收缩社区团购的直接原因是业绩表现不佳：既完不成年初制定的业务规模，而且距离盈利也遥遥无期。

根据晚点LatePost报道，行业TOP2，2021年GMV目标均为1500亿，但其最后分别完成了1200亿、800亿。

GMV目标未能完成与外部变化相关。监管要求，全面禁止C端补贴，让巨头以低价策略培育用户心智的补贴打法完全失效，使平台培养起用户消费习惯，做出规模效应的时间节点被大大推后。

虽然减缓补贴影响了规模增长，看似利好对巨头在社区团购业务上的盈利能力。但事与愿违，即使如此，巨头社区团购的盈利表现也并不理想。按《晚点》说法，刨除配送、佣金、员工等成本后，巨头社区团购业务净利率在-20%到-40%上下。

既做不出规模，也做不出利润，巨头收缩战线也就不难理解了。而规模和利润未达到预期的根源在于，巨头对赛道存在误判。

二、高估了规模，低估了难度

巨头的误判主要在两点，高估了社区团购的市场空间，低估了社区团购的盈利门槛。

在行业早期,市场大多认为社区团购将是万亿级别起步的市场。但随着业务发展，十荟团创始人认为，社区团购市场规模在5000亿，而部分研究机构得出的结论则是3000亿。

市场规模不达预期，供需两端都有原因。在需求端，零售的核心需求是“多快好省”，社区团购以“省”切入，较其它业态形成了业务差异化，但业务差异化造成市场差异化，最终使其覆盖的市场有限。某位为社区团购提供商业咨询的专家认为，以“省”为定位的社区团购，最终覆盖的市场规模在几千亿之间。

在供给端，社区团购的SKU有限，限制了市场规模的扩大。根据国海证券数据，社区团购SKU数量仅为传统商超的1/16，长期看，其SKU天花板远低于传统商超。

除终端自提点面积限制SKU丰富度外，更深层次的原因在于，社区团购本身的商业模式导致SKU数量有限。社区团购采用“共享仓-中心仓-网格仓-团点”的仓配模式。其中，共享仓将供应商产品进行称重、包装等标准化处理，可提前备货。中心仓和网格仓主要作用在于分拣，不能提前备货。

在预提模式下，中心仓和网格仓分拣压缩至以小时为单位，其分拣SKU存在上限。具体来说，仓库分拣流程是，先把每种SKU数量分别汇总一次，再逐个按SKU对所有订单进行分货。这意味着，同样商品数量下，每多一个SKU，都会带来更多的分拣次数，而单位时间内分拣次数一定，平台需要平衡SKU数量及产能（分拣产品数量）的关系。

此外，大多数品牌商为维护价格体系，并未进入社区团购渠道，也不利于行业规模扩大。

不仅规模不及预期，巨头也低估了社区团购的盈利门槛。正如上文所言，即使取消补贴后，巨头利润率仍为负。美团优选内部人士也表示，“业务做了一年半，内部复盘得出的结论是，业务难度远超预期，接下来5-10年都会持续亏损”。

原因在于，巨头低估了社区团购生意的难度以及由此产生的成本：

首先，巨头低估了供应链建设的难度，社区团购试图产地直采，进行流通环节优化，降低成本。但从进程看，即使行业TOP2的直采比例也低于15%。

巨头难直采的原因是，农业存在分散特性，想要保持品类丰富性，需要多地域集采，但生鲜品运输过程货损高，如果没有绝对的集采规模优势，集采产品运往销地，其产生的成本可能高于直接从本地批发商处采购。再者，相比直采公司，社区团购单量较少，部分品类难以形成集采规模。

抛开直采，社区团购的货品也没在一批手中，而是在二批或三批手中。原因在于，一批大多经营一个品类，且以箱为单位出售。而社区团购出售单位是300克、500克，并要求批发商进行商品分拣打包，增加人手为社区团购打包对一批并不划算。

而二批、三批市场竞争更激烈，愿意抓住社区团购这颗“大树”，且其经营多品类，也使社区团购品类采购更便利。采购链条长造成上游成本高。国信证券显示，相比直采，二级批发商加价率将提升30个百分点，损耗率将增加9个百分点。

供应链带来高成本的同时，巨头也低估了标准化难度。社区团购将生鲜打包成标准品售卖，但农产品很难标准化。以重量为例，生鲜很难精准把控每一份的重量，为了用户体验，商品重量只能多，不能少，这导致额外的商品成本。某社区团购CEO透露，其额外增加的商品成本将能到10%。

也正是上述因素，行业和巨头部门负责人也判断，行业短期内很难盈利。在规模有限，短期很难盈利的情况下，社区团购未来将走向何方呢？

三、社区团购回归零售逻辑，精细化运营为王

尽管社区团购这门生意不再有想象力，巨头也在收缩战线，但对于已经投入数百亿的巨头们来说，显然也不可能让之前的投入打水漂。

但社区团购战场的打法已经发生改变，从过去互联网生意的高举高打转变为零售生意的精细化运营。

战争初期，巨头们的思路是典型的互联网打法：尽快通过大规模投入覆盖市场完成渗透，在占据市场规模和主动地位后再逐渐精细化发展。某头部平台高层还曾因业务负责人“过于保守”而不满。

但社区团购终究是一门零售生意，其严重依赖本地供应链，并不具备全国性的规模效应，激进扩张不仅亏损扩大，巨头的资源和精力也会分散，反而会影响社区团购的区域深耕，弱化其区域优势。

由此，巨头也纷纷收缩战线，深耕优势区域，深入进行供应链建设。目前来看，巨头短期内可以通过仓储“优化”，提高业务效率，但长期逻辑看，还是要投入“基建”。

从仓储优化看，在以往的激进扩张中，巨头“仓储过剩”。以中心仓为例，巨头采用多仓扩张，即一省多仓，但行业人士认为，一省一仓足以满足巨头的社区业务需求。反观兴盛优选少仓深耕，坚持一省一仓，能确保订单集中度、分摊成本。巨头收缩战线后，可尝试少仓深耕，提高业务效率。

但长期来看，巨头竞争的逻辑在于“基建”。在共享仓-中心仓-网格仓的仓储体系中，除兴盛优选布局共享仓、中心仓外，其它巨头仅自营中心仓。仓储外包的弊端在于，单次送货的物流成本更高且易波动，虎嗅报道，“2021年下半年，负责履约的供货商们面临更高的成本压力只能选择涨价，而部分区域的物流成本上涨超过1倍。”

再者，第三方物流无法完全满足社区团购的仓储需求。以冷链为例，为缩减损耗并提高品控，冷链建设成为必经之路。但负责社区团购冷链物流的人士曾说到，在社区团购的目标市场中，或没有成熟的第三方供应商，或第三方合作价格极高。如果想长期做社区团购的生意，自建冷链反而成为最优解。

但巨头做“基建”的成效绝非一朝一夕可以看到。上述社区团购冷链负责人分析认为，以目前各大平台的投资力度，尚需3年左右的时间才能真正看到基建带来的“降本增效效果”。

从上述角度看，失去想象力的社区团购战场，竞争血腥度将大大降低。但区域深耕，加强供应链建设将越来越多出现在社区团购的故事里，这也意味着新一轮的“长跑”的开始。

作者： 杨扬；编辑：夏益军；公众号：读懂财经

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