你为什么做不好电商?

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你为什么做不好电商,到了年底认真的思考下这个问题,想的比较杂,从几个方面去说下,关于产品,品牌,投入,团队。

先说今年比较火的一个鞋类品牌—爱米高,其实开始注意到爱米高是2012年冬末,在整个网络的女鞋市场,以百丽丶他她丶天美意等为代表的百丽系为主, 但是百丽系的女鞋在线下是700-1500这个区间,网上却是300-500,且大部分以400元以下为主打,剩下达芙妮等99元低端货不计其次,当时的 创始人包文青在价格上的卡位就是网络第一品牌百丽系主打400元以下,线下代表高端类女鞋的是joy&peace以1500元以上为主,那么线上 第一品牌和线下第一品牌中间就是500-900之间的价格空白地带,在开始定位这个价格段的时候,很多人质疑,能卖么,百丽系的女鞋才卖300元,你定位 在500-900基本上是两倍以上。包文青是谁?2010年广州易积的创始人,易积拿到了美的,格兰仕,九阳等一线电器品牌的网络授权,可以算是一个代运 营公司,你可能觉得拿下这几个品牌没什么了不起,但是当时的淘宝电器城的小二培训老师是谁?就是包文青,给淘宝小二当老师的人,后因股东矛盾分家,分家后 做的爱米高,爱米高每月的销量在400-600万,甚至更高,这个销量意味着天猫女鞋类单店第一,无传统品牌支撑,历时一年,单价高于网络第一品牌2倍,动态评分高于平均水平60%以上等等。

再说一个今年双十二,淘宝网全类目销量第一的C店—小虫米子,小虫米子天猫店不是原公司的,只是因为小虫米子的创始人没有注册到此品牌,被其他人抢去 注册,做了天猫店,小虫的天猫店成天广告,从拍摄风格到宝贝详情基本复制原小虫米子C店,广告铺天盖地,依然销售惨淡,为什么?很多消费者不知道天猫店与 C店原来不是一家,但是为什么都去C店买?

然后最后讲一个身边的,季候风,2011年8月左右入驻天猫,基本是2012,2013年深圳地区传统女装做电子商务销量最高的公司,把影儿,玛斯菲尔,歌力思等等甩的一条街不止,常态销量全网每月500万以上,但是2013年巨亏,亏在哪里?

 

两个网络品牌,一个传统品牌,两个网络品牌单价要高于传统品牌网络售价且做的十分出色,一个传统品牌网络售价与平均值持平却亏损严重,仅仅是因为产品更接地气,更容易被消费者追捧么?

产品,鞋类和女装类就传统品牌来讲,有很大的不同,鞋类基本是买手制,且一个品牌的延续性,在鞋类款式上基本不会做重大突破,每年只会略微修改一些不同元 素,在跟高,楦型,皮料等等都能看到以往经典款式的影子,所谓的流行趋势,在国内的品牌鞋类来讲也无非是今年流行坡跟,今年流行水台,今年流行鱼嘴,总之 鞋类产品如果想,可以完全复制一个品牌,因为大品牌几乎都是档口拿版,自营或代工工厂生产,极少部分自己设计师开发,爱米高的鞋整体偏欧美,更潮流,更国 际范儿,再说一下,为什么百丽系的女鞋偏经典长青款,而不敢走潮流范儿呢?因为店面的制约,因为品牌的制约,每个实体店所覆盖的周边人群,在很长一段时间 是趋于稳定的,你能保证所覆盖的这个地区都能接受潮流欧美版的鞋?为了业绩,是不是要走常规经典款,以达到覆盖本地区最广泛的人群?但是互联网不一样,互 联网品牌可以划一个圈,喜欢这个圈的人会自动跳进来,且人群基数足够庞大,庞大到支撑公司运作,就好比裂帛的衣服,放在哪个实体店卖,绝对很难往下走,本 地区喜欢民族风的人群太少了,支撑不了这个实体店的运作,但是如果放在网上,她就创造了无限的可能。

而 女装类,传统品牌更倾向于设计制,即使会参考其它家的样板,但是一定会有自己的品牌特性,主题系列。小虫米子的女装产品的零点式,没有特定的主题,没有特 定的系列,完全靠老板对潮流的理解,对大牌的把控,换言之,就是哪个国际大牌的款好看,我就完全仿造,这样出来的产品,产品与产品之间没有串联关系,都是 零点,所以会造成每款产品出来都有爆款的可能性,但是传统女装不这么做,这条裙子出来,一定会有同款面料或设计元素的短裤或者T恤出来,传统女装的产品是 链条式,需要大量的不同链条设计,在这些链条中,爆款产生的概率大大降低,大部分的精力在于其它同类产品的陪衬,而不是单纯的为了好卖去整合产品,传统女 装也采用零点式在网络上突破不行吗?可能还真不行,因为他们舍不得,第一舍不得以主题代表品牌的思维模式,第二舍不得现有供应链模 式,现有的供应链是半年制开发,意味着一款面料开发出来,要物尽其用,要那许多款式来做陪衬,第三舍不得线下几百家店面,每一季度的400款甚至更多的款 式是供给线下几百家店面选择,每个店面会有不同的选择,主题化系列化是最省事的设计方案。所以单纯从产品上来讲,爱米高和小虫米子都做到了产品销售的有效 性,一切以适应销售为导向,而不太顾及整体的协调性。现在讲利弊还为时尚早。

谈到品牌,季候风常备库存在10-15万件之间,每月销量3万件左右,这个动销比就是1:5,按说1:5也不是过于扯淡,可你要知道销售的3万件,每月要 做1-3个单品聚划算和一次品牌团活动,也就意味着单月应季款如果在300款的话,能产生业绩的也就50款以内,滞销产品的动销比可就不是1:5了。他们 傻了么?为什么要这么备货?因为没办法!供应链决定了你的备货周期,往往是冬季的时候要把明年夏季的聚划算款给做出来,要确定款式,要购买面料丶辅料,要 找工厂插单生产,要入仓,完全没有经过测试的款,要提前半年确定单款下单3000件,甚至更多,或许有强势的货品看款比较准,但是你能看准几次?反观小虫 米子,大部分为新款预售,预售就会有几百甚至上千的销量,再去找工厂去生产,且每次都是小批量上新,而不像传统服装做网络销售,每次必一季度300款整体 去拍照,再分波段去上新,小虫做的是调整型销售,传统服饰做的是计划型销售,同样的看爱米高与百丽系,爱米高的上新频次也足够高,而百丽系的订货会制度依 然延续传统概念做计划型销售,计划型销售不是不能做,而是对货品总监的考验过于高,试想一下,货品总监积累的是十几年的经验,但是他面对的是一个每天都在 变化的网络市场,你真的有这么强么?

在未来2-3年内,个人愚见传统品牌在网络店铺上不会有太大的增长空间,做月销量300万的店铺很难做到月销量千万级别,两个原因让我对此做判断,其一, 每个品牌的网络自然流量趋于稳定,例如玛斯菲尔,歌力思等品牌基本维持1-2万日均流量,在不做推广投入基础上,销量也会趋于稳定,无非是在产品投入加大 的情况下,业绩略微上升,其二,说O2O也好,说对互联网的重视也好,传统品牌的现有供应链结构不可能做重大调整,因为这不单单是供应链的调整,还要面对 线下百家甚至千家店铺的供货节奏调整,这个力度,即使年销售过5亿的公司,也未必有此系统。反而传统品牌旗下的子品牌,甚至是网络专供品牌将有无限的可 能,其一,完全摆脱线下店铺的顾及,更灵活在产品上的把控,其二,有优质的产品企划背景,对产品的表达,即使是视觉上也远高于草根出身的网络品牌,其三, 会尝试新的断点式供应链结构,测试新款,快速反映,最好是与20-40人小工厂紧密合作,真正可以做到随时生产,快速补货的供应链模式,其四,传统品牌在 第一品牌网络市场举步维艰的时候,更会把希望寄托于子品牌的网络发力,在资源的配给上会做到不遗余力。

团队,举个例子,当时我招了个95年17岁的美工,他一个人做了4个美工该做的事情,虽离优秀差得很远,光这份坚韧,让常人所不及,但是后来却被美术主管 给开了,为什么?传统企业等级严明,但不可否认的是专制带来的是高效,这也是为什么过亿的公司甚至不过百人的团队可以支撑,但是想想,所谓的互联网思维不 就是互联么,什么是互联,就是超级平等,超级对等,美工主管会把人分工好,这个A叫做网页设计师,这个B叫做美术操作员,这个C叫做….,总之就是做 banner的安心去做你的banner,修图的只用修好你的图,这种管理有没有错?没有错!但是忘记了,电子商务团队平均年来非常年轻,80年代在目前 这个时候是最苦逼的,为什么?80年代的父母基本上是60年代左右的,60年代是什么年代?1958-1960年三年自然灾害,你知道饿死了多少人 么?60年-70年,也就是我们父母在20岁之前最应该学习的年代,却为了刚刚能吃上饭劳动,那也就意味着20岁以后成家立业生下80年的我们,大部分父 母是没有太高的教育背景以及成功背景,而90后是幸福的一代,因为他们的父母是70年代,70年代出生的人,他们的青少年正好伴随着恢复高考,在他们20 岁的时候也正好赶上了90年代中国经济告诉增长的时代,你看,就是错了10年,80年和90年目前的境遇完全不一样,但是再过10年,80后30-40岁 了,这又会成为社会经济主流,扯得有点远,是什么意思?年轻的团队想的再也不是你想的那样了,他们不在乎现阶段利益的需求,因为他们不太缺这个,他们更在 乎的是他能否被需求,被认可,被尊重。你要不断的拿新的工作,新的目标,新的挑战去交给他,否则他一定会和你处处做对,表达自己的不满。季候风月销量 500万的团队人数60人,小虫米子月销量2000万的团队人数80人,为什么?我想很大的原因就是这些掌舵者对年轻人能量的预估不同,如果你是管理者, 请相信,你的人一定会按照你预期发展的方向发展,你觉得他有无限能量,他一定会给你带来奇迹,你觉得他各种毛病,那他一定会让你更加厌烦,这就是85后, 这就是生长在互联网时代的年轻人,你服也好,不服也好,这个时代一定是属于他们。

你为什么做不好电商,单纯的去讲一个方面,都不足以去影响最后的结果,电商业绩丶净利润丶团队健康程度,以及影响力是一个完整的系统,窥其一角想去妄加评论,不大现实,希望各位像我这样的电商人能在这条路上走的更远,与君共勉!

 

原文来自:互联网分析沙龙

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