无论做什么,本质上都在做商业模式创新

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创新最有意思的地方,在于它本身其实并没有多大意思,它来自于平凡的想法,需要付诸极大的勇气与毅力来坚持,甚至在这一过程中还需承受莫大的痛苦。当对于「创新」的理解越来越深刻,当我重新思考我们的服务,我发现,我们所有在做的一切,都逃不开商业模式创新的范畴——无论做什么,本质上都在做商业模式创新。

创新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素,它们分别是:

  1. 寻找价值定位;
  2. 建立资源匹配;
  3. 构建流程实现价值高效输送;
  4. 完成商业化。

(图片来自:http://t.cn/RcXoeN0)

而商业模式创新的本质,就是在不同阶段将这些元素进行组合,这三个阶段和各自包含的元素是:

  1. 创造(Creation):价值定位和资源的匹配,轻流程和盈利模型;
  2. 持续创新(Sustaining Innovation):以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化;
  3. 效率(Efficiency):将规模化和营利性放在首位。

离散成长

这基本可以解释所有创新型公司的成长轨迹,Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程,而在现实中,这些阶段都是交叉进行的,让我们来回顾Uber在过去6年的成长:

2013年的圣诞节,Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动,客户可以通过Uber应用即时配送一棵圣诞树(下图)。

(图片来自:http://t.cn/RXUWAM3)

这个小小的价值创造有其独特的定位,但在当时并没有进入持续创新阶段,一年后Uber推出UberEATS,2015年年初又继续推出UberCARGO,Uber从配送圣诞树、食物,到任何东西,创新过程是非线性和离散跳跃的。

(图片来自:http://t.cn/RXUWtI6)

今年10月,Uber收购的无人卡车公司Otto,成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天,Uber成为交通运输领域颠覆者(而非仅仅是出租车行业)的野心,绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。
我们所谈论的,是超过10个Uber的项目,在6年的时间里,Uber在共同作用的推动下不断进行商业模式创新。这些项目里,有创造性的从无到有(从送人到送货)、也有服务的持续创新(从UberX到UberPOOL)、还有基础设施的不断推倒重来和完善(核心路径计算系统)。

工程思维的局限

从宏观来看,创新不是一个线性和逐步算法化的过程,即「工程问题」,而是多样性的随机组合和碰撞。

而无论是精益创业、精益企业、还是EDGE模型,其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断降低不确定性(下图)。从微观(具体问题的解决)来看有其合理性,但从宏观来看,则有本质上的缺陷。

(图片来自:http://t.cn/RXUWKPx)

在这样的框架指引下,我们产生了这样一种思路:如果我们能够走到创意的最初端、不断演进,就能帮助客户建立一个庞大的商业板块。这种情况在过去不曾发生、未来也不会发生,因为创新的本质,是一系列决策复杂交错共同作用的结果。
那么,我们的服务应该如何应对创新的复杂和不确定性?

最大风险

经过20年的演化,我们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式:

但始终,「逆向工程(Reverse Engineering)」的思维方式无时无刻不影响着我们对服务的设计:

  • 业务分析师通过To-be和As-is的差异找出流程中的痛点进行解决;
  • 体验设计师通过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造;
  • 数字战略规划师通过预测和描绘未来,制定现在到未来的数字战略路线图。

这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的未来」,但商业世界的规则是「没有那么多成功的未来」。当我们的合作超越了技术部门时,对于这个现实的理解就越真实。

我们最朴素的想法,是用阶段性的方式包装我们的服务。出于我们对长期合作的需求,我们告诉客户,你的想法也许很大,让我们从发现之旅(Discovery)开始,经过Inception,一步一步建立更大的商业平台。

而在真实的商业场景中,似乎不是这样的,我们既无法找到一个坚实的、全程参与的案例,也难以看到这样的趋势。

或许,现实是对于一个确定的问题,「端到端」是最经济有效的方式,而创新则不是。那么,我们引以为豪的从战略到实现的端到端交付能力,是否根本不符合商业创新的基本规律:对于创新而言,也许根本不会有人需要一个端到端的合作伙伴,构建天梯,一步冲天。

再造创新服务

如果这是摧毁我们的最大风险的假设,我们应该如何做?

回到核心价值

如果我们考虑创新的要素(价值定位、资源、流程、商业平台),我们会发现客户在不同情景下所需要的服务是不同的。

  • 价值定位:我需要有人帮我定义、验证、抽象、整理、表现我们新的价值定位;
  • 资源:我需要有人帮助我找到新的资源、新的方式包装资源、连接已有资源、更高效的转化资源;
  • 流程:我需要有人帮助我重新整理、规划、构建、优化流程和现有方式;
  • 商业平台:我需要有人帮我降低成本、引入合作伙伴、建立商业模型、实现规模效应。

构建核心服务

服务应围绕客户在创新中所需要的核心价值。以某澳洲客户为例,客户的诉求是围绕中国赴澳游客寻找创新机会,即建立全新的价值定位,那么交付物就应该围绕在价值定位上。

在这样的服务里,创新完全集中在终端消费者需求上,而不在客户现有组织上,甚至不在我们的技术实践上。在这样的服务里技术不应该成为客户购买服务的关键要素,因为价值定位完全由消费者和市场决定,技术并非决定因素。

(图片来自:http://t.cn/R6lwC55)

在这个前提下,传统Inception(为交付服务)中绝大部分实践都应该被抛弃或演进——我们可能不需要谈论MVP、客户体验地图、甚至客户画像。

同样的道理适用于接下来的三个阶段,我们需要重新规划我们在每个特定阶段中所提供的核心服务。从这个角度来看,目前规划的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是需要演进的,因为对于客户而言,可能每个阶段都需要发现、规划、和实现的过程。

建立数字领导力

作为一个以技术为核心能力的组织,我们清楚地了解什么是技术领导力,但却很难说清什么是数字领导力。数字领导力在不同场景下的含义不同。

  • 在寻找价值定位的场景中,数字领导力体现在对消费者市场的洞察、对客户行为变化的敏感、熟悉精益式的设计研究方式、领导设计师团队完成对价值定位的定义、验证、调整、和展现。
  • 在对接资源的场景中,数字领导力体现为产品设计和规划能力、资源整合能力、对产品趋势的理解、领导产品团队完成对完全解决方案的包装和规划。
  • 在构建或优化流程的场景中,数字领导力体现在对行业背景下标准流程的理解、对企业技术架构中业务含义的理解、对行业现存解决方案的深入了解、领导研发团队完成新数字平台的设计和实施。
  • 在商业平台化的场景中,数字领导力则需要互联网领域广泛的人脉、对最新互联网融资或并购案例的敏感、对价值洼地的敏感、平台化的战略思考能力、领导数字生态系统的战略规划和实施。

写在最后

创新成功的随机性与一个确定的端到端过程相悖,它几乎不可能是一个工程性问题,以下两种期待可能并不会增加创新的成功性:

  • 找到一个看起来聪明绝顶的伟大想法;
  • 进行一个绝对正确的过程。

在企业创新市场上,一边是完全阶段性、固定的服务形式(战略、研究、创意、设计、研发、推广的外包服务);一边是提供端到端能力的「创新合作伙伴」。前者基本难以建立面向组织的数字领导力,从而建立长久的客户关系;后者与创新的随机性相冲突——一个无法预知未来的创新项目几乎不可能在最初阶段形成长期伙伴关系。

这解释了为什么大量「创新项目」很少帮助我们获得更长久的伙伴关系,而那些基础性项目又无法让我们走到客户决策层。在两难中我们是否能够找到第三条路,即:

  • 尊重创新「非工程化」的本质;
  • 从价值定位、资源、流程、和商业化的四大创新场景中包装服务(而非基于过程的服务方式);
  • 在不同场景中建立相应的数字领导力。

迈向这一步,我们需要更加深入地理解商业模式创新的本质、调和「工程思维」对我们的影响、构建真正围绕「创新场景」和「数字领导力」的创新服务,而非简单面向客户创新需求的「工程服务」。

 

作者:熊子川,ThoughtWorks Retail 的设计负责人

本文由 @ThoughtWorks (微信公众号:“思特沃克”) 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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