商战的本质是认知之争,共享单车行业也不例外

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在同质化竞争的情况下,资本、产品创新问题都不应该是品牌们关注的重点。建立差异化认知,给消费者一个选择某个品牌而不选择对手的理由,才是当下共享单车市场竞争核心。

2017年6月,摩拜单车获得6亿美元e轮融资,7月6日,ofo宣布完成超过7亿美元新一轮融资,使得共享单车的单笔融资再创新高!当前摩拜及ofo的估值均以超百亿,行业总融资额度接近130亿!

在不到3年的时间里,创业者们蜂拥而上,45家企业上阵搏杀,2000万辆单车散落在大街小巷!

2015年至2016年,共享单车市场整体用户数量从245万大幅增长到1886万巨大增幅,2017年用户规模依然保持大幅增长,年底或达5000万!

2017年6月13日,重庆“悟空单车”在艰难挣扎5个月后,成为第一个退出市场的玩家;

事隔8天,无人知晓的3Vbike因“大量单车被盗”宣布停止运营而广受关注,从2017年2月26日投入运营到6月21日退出,其生存时间只有4个月!

从2017年4、5月份开始,来自各地的单车生产厂方和采购方的信息显示,除了ofo和摩拜,几乎所有的共享单车都开始大幅度减产!

悟空单车、3Vbike的退出代表了疯狂竞争下行业洗牌的开始,未来或许有更多共享单车企业退出市场。竞争白热化下,共享单车企业PK的终极战场是什么?

融资砸钱抢市场,只能这么简单粗暴吗?!

自2017年6月投资了摩拜的腾讯董事会主席兼ceo马化腾与ofo的A轮投资人、金沙江创投创始投资人朱啸虎在微信上互怼以来,关于共享单车谁是老大的争论甚嚣尘上。马虎虽然都护犊子,对谁是老大的意见各执一词,但都认可市场占有率是评判竞争优劣的核心。比如,朱啸虎认为ofo用户数量占优,马化腾则认为摩拜的微信支付数据占优,都是在用不同维度去比拼市场占有率。

但打赢共享单车这场硬仗的逻辑真的依然是 “砸钱抢市场,谁占了大头就算是谁赢了”吗?

共享单车与网约车、团购、外卖等纯软件平台的竞争玩法如出一辙,市场占有率不能单纯作为是否成功的标尺。

2017年7月1日,优米网、君智咨询联合举办了“2017中国竞争战略峰会——看共享单车如何赢在中国”,会上,除了摩拜,ofo、小蓝、Hellobike、小鸣、优拜等叫得上名号的行家悉数到场。竞争问题如同飓风让摩拜、ofo、小鸣等共享单车企业在狂风中颤颤巍巍,从管理体系中难以提出解决外部竞争问题的方案。

君智咨询董事长、被称中国竞争战略第一人的谢伟山在2017中国竞争战略峰会提出同马虎二人不同的竞争观点。他认为,尽管目前共享单车形成了两强与其他的三方市场格局,但没有一家拥有自己的品牌优势,除了快要用完的颜色,品牌区隔程度几乎为零。

在同质化竞争的情况下,资本、产品创新问题都不应该是品牌们关注的重点。建立差异化认知,给消费者一个选择某个品牌而不选择对手的理由,才是当下共享单车市场竞争核心。

在竞争战略思维主导下,共享单车品牌最有价值的资源不再是资本、管理、渠道,也不是市场份额,而是消费者的心智资源——消费者对该品牌的认可。

就像搜索就会想到百度、想要外卖就会上饿了么一样,共享单车的品牌一定要让消费者形成对“这个品牌”的心理认知,而不是泛泛而谈的街边的“共享单车”。

商战的本质是认知之争,共享单车行业也不例外

谢伟山曾经协助飞鹤奶粉建立“更适合中国宝宝体质”、协助雅迪电动车建立“更高端的电动车”的品牌认知,这些都是基于竞争战略的思维,并已取得巨大成功。对共享单车来说,竞争战略思维也同样适用:在这个竞争越来越激烈的年代,你与对手的品牌在潜在消费者心中分别代表什么?消费者为什么选你而不选“他”?创业者必须摆脱过去传统的互联网拼杀思路,用竞争战略把自己的品牌拉出洗牌的漩涡,活下来,并走得更远。

事实上,占领了消费者心智的市场占有率才是真正的市场占有率。

诚然,不管在什么行业,抢占先机总会或多或少占点优势。然而,共享单车市场上不管谁是老大,这些可能都没有关键意义。一个外卖网站,或一个网约车平台,消费者是与软件APP直接关联的粘性,市场占有率越高,心理认知的依赖性就会越强,实现自动的对应关系,一旦占有率达到一定级别,市场壁垒就形成,外来者很难再进入。

而共享单车则可能没有这种属性,现在用得最多的是ofo或者摩拜,但有一天有ufo、x拜等获得了更多的融资,铺了更多的车,消费者立马就会转向用它们的车,毫无忠诚可言。领头羊都如此,其余的小跟班就容易“一言不合就被分手”了。

所以,共享单车不能只以市场占有率论英雄,高占有率必须能够获得消费者心智资源、附带有专一品牌认知才能形成持久的竞争力。

如果没有,则应该想办法进行塑造。例如ofo已经在尝试在市场占有率之外增添别的举动,通过微博、朋友圈的ofo腿,鹿晗骑上小黄车的代言等建立年轻、潮流的品牌信息,成为“小清新们”的骑行“首选”,透露出小黄车“原创者和领骑者”的新定位。

各家共享单车其实都有做差异化内容,比如,小蓝的高端精密自行车、Hellobike的超出3公里布局、小鸣单车的有序停放控制等,都是在试图打造自己的不一样,让自己能有更大的竞争空间。

然而问题来了,消费者真的知道么?共享单车自己知道、投资人知道、峰会现场演说了后参会的人、媒体也知道,就是骑车的人还不知道!

更要警惕的是,从企业内部建立的这种差异化是完全可以被复制的。这么多的玩家,你做“胸脯一样软”的坐垫,一定也有人可以马上做。解决问题的关键就在于,共享单车企业,一定要通过各种途径让消费者把某种差异化与“自己”唯一对应起来,才不会枉费苦心。

比如,摩拜一代因为骑起来沉重有利于健身而无意获得了某些健身爱好者的青睐; ofo深耕 “小年轻、轻骑行”这个垂直领域;海尔无线与酷奇单车弄出的土豪金杀马特高调风也不失为一种针对特定人群的高辨识度……

挖掘竞争对手预留的空间,在消费者心中把对某项特殊差异化的认知与自己关联起来,这样的品牌就才有持续竞争力。

撬动消费者主动选择所建立的竞争壁垒最稳固

当前有一些诸如强制引流、强制垄断等方式让消费者建立认知,一些地方政府因为打造绿色城市、低碳城市等需求而与共享单车企业合作,但规定某个区域只能有一种自行车的存在,消费者被强制形成的对品牌的独一认知。

这样的独一认知是外源性的、强加的,一旦政府为了更多市民的需要,又引入另一家共享单车的话,该品牌根本就没有竞争壁垒优势。持久的竞争力形成基于消费者内心的、自发而来的竞争壁垒。

为此,谢伟山为构建竞争壁垒提出了一些观点:

“每一个企业都有属于自己的立足之地,在自然界,飞鸟有飞鸟的空间、走兽有走兽的空间,不管处在何种竞争阶段,首选要找到竞争机会。”

终极防线只有在消费者认知层面可以实现。一词占领大脑,在消费者大脑中占有一个你能拥有,而对手不能拥有的字眼,是竞争战略的核心。竞争机会不是在企业内部探寻,要到企业外部去,到消费者心智中去探寻。

当前,大量的优秀企业通过制定正确的竞争战略,快速成长为独角兽乃至巨头:香飘飘奶茶VS优乐美奶茶、雅迪电动车VS爱玛电动车、飞鹤乳业VS洋奶粉、飞贷金融科技VS银行、乃至分众传媒跻身第二大传媒集团……

赢家为何都在企业内部实践着竞争战略,竞争战略蕴藏着的商业智慧让 ofo、小鸣、小蓝、Hellobike、优拜这五大共享单车品牌齐聚;对于中国在竞争环境中寻求突破的各行各业企业家,也具有指导性的战略价值。

当商战能把终极一战界定为人心争夺战的时候,这场战役更有力量,更具有根本性。

#专栏作家#

曾响铃,微信公众号:科技向令说,人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人,《移动互联网+ 新常态下的商业机会》《趋势革命:重新定义未来四大商业机会》作者,《网红经济学》作者之一,《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。

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评论
有话不说憋着难受!
  1. 瞎猜测一下,这位张先生估计还未使用过共享单车;我有一些观点大家看看;首先,共享单车的用户是无车的上班族,共享单车本身就是定位于三公里之类的出行,有车的人使用频率会很低;因此,共享单车的竞争都是在低价的层面上;再次,从使用场景来看,主要是解决上班过程的需求,如果以定位来区分市场,那么我想可以是高价的,可以功能性,可以是场景化的请问这些是什么?即使有,太过低频的行为不能支持单车的覆盖率,因此其他场景下的需求很难发掘;再次,共享单车的运营方式其实和滴滴、团购、o2o如出一辙就是要在短期内占领大规模的市场,如果市场覆盖率太低,后端供应链,平台的盈利前景和单车的投放都会有问题;最后,不能单纯的以定位来看到互联网经济,如果纯粹的定位理论来看到互联网,请问“凡客”“梦芭莎”等品牌电商就不会失败;网络平台的赢家通吃效应决定了共享单车企业会不断的将竞争扩大的新功能、新场景,最后只有在该覆盖率,高用户规模的企业才能支撑供应链体系,运营体系与盈利预期;再声明一点,共享单车其实是规模经济,规模经济就是要充分竞争,最后综合盈利能力最好的企业留下,如果在传统模式下此时的定位理论会使得多家共享企业存在,但是加上互联网呢?就是规模经济+网络平台的赢家通吃效应,所以最后只剩下一家;

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