50000 名伙伴与 1 个好产品

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[核心提示] 易到的司机里,大部分都有其他工作,但是遍布全国的 5 万多名司机却都能提供优质服务,堪称一个管理奇迹。这家创立不到 4 年的公司,究竟是什么做到的?

最近科技圈很流行一种叫车服务,不是那两家烧钱的打车软件,而是“易到用车”(下称“易到”)。每当其创始人周航走进极客公园创新者联盟聚会现场,其他科技新锐们的第一句话总是“你们那产品不错”,于是纷纷说起自己使用中发生的故事,甚至会给周航提出一些产品建议。

其中最经典的一段传说来自圈子里一位用户讲的故事:

这位用户叫了据说是易到里的唯一一辆宝马 MINI,在与司机聊天的过程中得知对方从事证券行业,手握 1 亿资产,出来拉活是因为“最近行情不好,每天在家盯行情影响心情,于是来散散心。”话是这么说,他拉活也经营有方,一个月下来通过易到能挣 2 万多块。这位司机在得知这位用户与周航相熟后,小心地问道,“能不能帮忙打听易到还要不要投资?我觉得他们不错,很想投一点。”

未必每位易到司机都想投资易到,但司机们普遍都对易到认可是真的。同时,他们对自己的服务都有很高要求。比如在今年 1 月份举办的极客公园创新大会上,所有服务的易到司机都穿上西装打好领带,没有人要求他们这么做,他们自己决定让自己看上去专业。

有意思的是,他们其实并非专业司机。易到的司机里,大部分都有其他工作,就像那位证券行业从业者一样,他们也不是易到的员工,但是遍布全国的 5 万多名司机却都能提供优质服务,这有点不可思议,堪称一个管理奇迹。这家创立不到 4 年的公司,究竟是什么做到的?

5 万名司机不是员工却胜似员工

周航是那种遇到难吃的餐馆时也会从商业模式角度思考原因的人。比如他曾将一家餐馆体验差总结为:菜单看上去太高大上,给用户过高预期;菜单太厚厨师很难每道都做得好;有菜品但是没有招牌,难以引起传播。

所以当我们把“管理奇迹”的问题抛给他时,他也选择从商业模式角度来回答,因为这正是他作为一个互联网人的思维方式,也更能看出易到的本质。

有段时间易到并不好过,用周航的话说是,“司机天天骂我们,用户也天天投诉。”那是易到用车 APP 的第一代产品,用户不能选择车辆,而只能由系统根据算法推荐一个,结果两边都不满意。

易到首先想到优化算法,可即便做了很多工作还是“不好使”,直到意识到这可能不是算法问题。

只要是基于算法,它就是一个封闭的黑盒子,而每次只能有一个受益者,其他人就会问,为什么是那个人?正如司机的抱怨:“你们就是腐败,你看那谁就在我边上,为什么他老有活我没有?是不是要给你们送礼才行啊?”用户也不满意,觉得“只要车是易到给安排的,但凡有一点不好就都是易到的错。”

解决办法很简单,让用户挑车。效果立竿见影,投诉率下降 3 倍,司机也不骂人了,而是卯足了劲让自己能被选上。周航认为这是商业模式设计中的一个关键手段,必须要让用户有一定的选择权和参与感。

这背后是一个完全不同的商业模式,即用户发出需求,商家来满足需求。很眼熟是不是?大众点评、携程、淘宝不都采用了这种商业模式?只是在这里,用户是乘客,商家是司机,易到是一个中立的平台,而不是去代替双方做决策。在这种模式下,司机与易到不是员工与公司的关系,而是平等的合作伙伴关系。

这种模式会让司机更主动地做好服务,因为服务不好被打低分了自己就拉不到活。不过并不是想做好服务都可以,因为司机可能不知道什么是好的,这时候易到就可以发挥作用了,了解用户需求正是互联网人的强项。

当然,即便知道了,司机也需要一些工具来做好服务。比如在北京打车,最让人头疼的一件事是总被司机问“您知道怎么走吗?”这并不能全怪司机,毕竟北京太大,很难苛求每一位司机都对路线很熟悉,易到利用互联网工具来解决这个问题:直接把订单的文字通知匹配到地图上,司机看到的是一个带数据的订单,一键下去就可以导航。

至此总算让司机伙伴满意了,但又会面临另一个问题,司机想把易到短路掉。有段时间易到司机疯狂地给用户发名片,期望这样能建立自己的生意。易到先试图阻止这件事,但这招致司机的不满,后来想明白其实不需要这样,反而可以鼓励司机发名片,鼓励司机与用户建立关系。

因为易到发现,司机发名片的效果并不好,这背后有很多原因:比如用户基本不会把司机号码存到手机里;即便存了,由于用车有很大随意性,这一位司机未必能随叫随到。这种情况下易到这种平台的价值就体现了:让用户能有更多选择,能更快成功率更高地叫到车。

真正的平台在面临威胁时,永远都是加强自己的能力,而不是去阻挠别人的尝试。有意思的是,司机的这种尝试,到头来也对易到有好处。一旦用户收藏了司机,就会在易到中沉淀出关系,这会增加用户对易到的依赖。

回到周航反复提及的商业模式,其实这 5 万名司机正是在一种顺畅的商业模式下与易到保持了一致的利益,从而紧密联系在一起,这种联系甚至比雇佣关系更有效。易到其实不需要去管理,而是设立规则,给司机做好引导,他们就会自己高效工作,提供优质服务,实现管理者梦寐以求的效果。

一种全新的组织形式

在易到用车和这 5 万名司机一起创造的奇迹背后,是它创造了一种新的组织形式。

这些司机虽不是易到员工,却实实在在地为易到创造价值,他们自身也从中获益。这种个体与组织的关系,不是传统意义上组织。传统组织由雇佣关系建立起来,员工与组织的关系是“为组织工作”而不是“为自己工作”。易到与司机更像是伙伴关系,每一名司机既是易到的合作伙伴,同时也一定意义上是易到的员工。

这种全新的组织形式,打破了由办公室、劳务合同、绩效考核等所树立起的组织疆界。乍看起来这很不可思议,其实这种模式在互联网上并不陌生。

每一个 Facebook 用户和他们在其中的每一个自发动作,其实都为 Facebook 这家公司带来价值,并推动这家公司股价的上涨。Twitter 上市时更有人专门做过计算,你每上一次 Twitter,就贡献了 12.5 美分。更何况还有那些在如豆瓣、知乎、大众点评、雪球这种社区里孜孜不倦贡献内容的人,他们有些比真正的员工还要卖力。这些用户其实都是组织的小伙伴们,只是支付给他们的不是直接的金钱,而是如成就感等更微妙的奖励。

易到第一次将这种互联网上司空见惯的模式带入了线下的传统行业中,它带给司机的不只是直接的经济收益,还有尊重、职业荣誉感等。在互联网技术已经成熟,尤其移动互联网逐渐准备好的时候,易到依托互联网中成熟的用户评价、选择等方式完善商业模式,让整件事良好地运转起来,最终不知不觉中改变了一个行业。

以前我们总是认为企业是有疆界的,比如富士康这种公司,赫然有一道大门将自己区隔开,同时在管理上也需要实行军事化。甚至街边的小美发店、小餐馆也沿袭了这套做法,时不时能看到他们一起站在店门口喊口号。易到可以不喊一句口号,不给司机开一个会就实现了高效工作,这不能不让我们重新思考,组织应该是什么样的?组织还可以怎么样?

互联网发展到今天,极客们未必一定要去开拓技术本身的疆界,利用成熟的技术来改变现实世界也是一种了不起的极客行为。易到是周航对未来组织形式的一次探索,在互联网生存状态下,人类将可能不再像以前一样生活、工作,也许有一天我们不需要组织了,所有人都能为自己工作,那将会是什么样?

如果你对这些有兴趣,欢迎来 4 月 21 日的「奇点·极客公园创新者峰会」,易到用车 CEO 周航将专门上台演讲探讨如何“用互联网重划企业疆界”,他将会带来更多有趣的故事和更深邃的思考。

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