世界上唯一不变的是变化，互联网生活节奏的加快，带来日新月异的变化。

春节期间，笔者和伙伴就共享这个话题进行了讨论，想和大家分享下对共享一些粗浅看法：

2017年被视为共享经济元年，互联网时代下的一二线城市下的人们对于滴滴的共享司机，以及外卖行业的共享骑手习以为常，似乎一切都是那么地理所当然。

1. 共享的兴起，在于用户有使用的刚需，更在于保有成本远远大于使用成本从而让用户主动去有偿共享使用。
2. 当前共享更多的是伪命题，是租赁服务。
3. 而对于用户/商户而言，能解决问题的都是好办法，互联网并非唯一解决问题的通途。

一、线上与线下共享经济的思考

对于共享的讨论，笔者一开始提出3个设想，分别是滴滴的共享运力，外卖平台共享骑手以及共享单车的共享设备，前面2点都被认可为共享模式，但是对于共享单车，大家持保留态度。

滴滴：共享运力

从某种意义上解读，滴滴以及之前的UBER都是在共享运力，比滴滴和UBER更类似的是的士。的士牌照以及公司化制度是一种特殊情况下的产物，自行百度“的士”可以获得很多内容。

在滴滴和UBER出现之前，乘客要做的士基本上只能伸手拦车，原因很多；比方说多家的士公司运营，却没有统一的平台来派单，几个司机分属不同的公司，需要联系不同的公司的总台来派单，流程繁琐而且司机未必愿意接单，有时候等待半天都没回应，对于乘客而言还不如在路边随手拦的士更实际。而且对于的士师傅而言，开的士这是一个工作，要签订劳动合同，要工作交班，而交班前还要排队加气，刚好遇上乘客乘车又不能拒载，可以说各有各的痛点。

其实国内出租车份子钱的问题由来已久，且营运车辆强制8年要报废，所以也变相衍生出很多没有办理营运资格证却参与营运的车辆来分一杯羹，俗称“黑车”。很多客运站，火车站乃至做派卡片做熟人生意的司机以此谋生的。

某种意义上，滴滴和退出国内市场的UBER更像是一个超大型互联网出租车公司，司机与平台是合作关系而非雇佣关系，平台是一个数据中介，桥接用户和司机，实现订单的派发，订单执行以及资金结算。也正由于司机与平台是合作关系，彼此直接并没有强约束关系，平台也无法强制约束司机要上岗，所以更多地是利诱手段（如春节对用户加收服务费以及平台加倍奖励服务费刺激司机载客）。

事实上，滴滴动了的士的奶酪，和政府的博弈还会继续。

外卖：共享骑手

外卖的特殊性在于行业：即用餐的高峰期迅速递增，非用餐时间需求疲软。做外卖的商户，通常是自建外卖团队，以全职/兼职的员工进行外卖配送，但由于成本因素、外卖特殊性以及人员流动性问题，对于商户是一个不小的负担，部分小商户干脆放弃外卖市场。

美团和饿了么目前是外卖平台的双雄，某种意义上解读，他们都是在做外卖商户的共享骑手。商户无需长期预留相关费用和人力储备，平台为多家商户提供骑手的共享，承接配送服务。原来的服务模式，从商户和消费者的单线关联，变成商户，消费者，平台的三角博弈合作的关系，大家的弹性空间也相对较大。

对于商户而言，他们不需要长期预备相关资源，也不用担心高峰订单造成的堆积，送餐效率更有保障。

对于消费者而言，他们更关注口味和送餐时间，关注的是具体服务而不是商户或者平台谁来提供服务。对于送餐时间敏感度高的用户也会按需选择更高配送效率的团队。

对于平台而言，他们建立平台，提供标准化的服务来增加收入，从某种意义上，外卖平台和人力资源外包公司有异曲同工之妙。

二、共享与租赁

如前文提到，伙伴们对于共享单车是否共享是持保留态度。

共享单车OR租赁单车，共享的核心在于所有权归属？

伙伴老王认为：滴滴的共享运力和外卖平台的共享，在于所有权归属是在个体手上，而非单方面提供。

伙伴灰色举例，生活中较为常见的共享是幼儿园的图书漂流活动，每个小朋友都带一本图书回学校共享，大家交流看，到了学期末，拿回自己的那本书。

再更深入的讨论中，伙伴们更以停车场为例说明：物业对业主提供车位服务，在车位有空余的情况下，物业可以把停车场对外提供服务，这种为租赁，因为所有权在物业，而车位的业主参与共享车位，把自己购买的车位对外提供服务，则为共享。而共享单车更多的是租赁的形式：单车的所有权都是公司，而非用户把自己的单车资源共享出去，所以更应该定义为租赁单车而非共享单车。

讨论的下半场，大家都比较认可的是：共享其实很大程度是伪命题，当前更贴切的说法是：分时租赁

股民，股东也属于共享的体现（伙伴观点）

伙伴灰色后续还补充了一个新的观点，股民，股东也属于共享的体现，大家投入资源，共享公司的股份，所以也要共享收益。股民和股东也是基于公司这个平台与经营者建立联系，彼此间没有直接的关系，这个脑洞大开的想法也让笔者耳目一新，P2P貌似也是共享的范畴之一。

外卖平台应属于租赁（伙伴观点）

对于外卖平台，伙伴灰色也有一定的保留，认为骑手并不是被共享者，是属于租赁，而且商铺也未必要通过外卖平台才能叫到骑车，商铺也可以选择部分自送，送不过来才联系第三方外送平台，例如达达。骑手并不是外卖平台和商铺的必然连接。

笔者则认为骑手共享的概念源于外卖平台订单，并没有与商户建立直接关系，也属于共享的范畴。

对于这个观点，也欢迎大家留下您的宝贵评论，参与未完的讨论

三、无论什么性质，都不能掩盖商家要盈利的本质

前文提到的当前共享更多的是分时租赁，然而无论是共享还是租赁，都不能掩盖商家要盈利的本质。

互联网思维就是羊毛长在狗身上，当用户体量的增加，就有更多的想象和盈利空间。但无论是滴滴，共享单车还是外卖平台，都是要为公司的盈利服务。事实上如小米，不靠硬件赚钱，仍要通过系统的植入广告来实现公司的盈利。

对于投资者和老板而言：只有活下去的公司才是好的公司。所以滴滴和UBER在烧钱烧到投资者肉疼的时候就促使双方的合并，滴滴也开始从烧钱吸引司机加入到抽取司机的交易佣金，百度外卖收支无法实现平衡最终卖给了饿了么，至于共享单车，17年下半年每个季度都有一个颜色出局，从七彩色到现在的3国争霸。

个人理解的共享热度的下降，更多的因为就是无法给投资者给出一个盈利的实现方法。共享单车早期的兴起在于租赁押金的管理上进行资金的操作，不一定靠租赁来实现盈利，在当前押金受到监管以及用户敏感度的提高，资金运作的难度提高，导致共享单车的门槛加高。再者其他共享/租赁，在使用的刚需程度无法达到一定的量级，则面临成本和运作的压力。

资本寒冬更多地是对于前景不明朗的预判从而降低资金的投入，数百万的资金定投也能谈个好利息，商人都是逐利，风投更是典范。如果投资一家公司的回报率不如定投，甚至还有可能血本无归，风投的决策是谨慎再谨慎，这是人之常情。互联网红利的下降不单纯是互联网小白用户减少了，小白投资者也减少了，所以简单的PPT+画大饼就能拉到风投的日子是越来越难，最起码也是制作精美的PPT+相对靠谱的大饼，至少要说明：产品什么人愿意为之购买，能靠什么赚钱。

而在外卖平台兴起的大潮之下，大型连锁的餐饮巨头也有各自的考量，有部分企业从自招募骑手向平台靠拢，仍有一部分的企业坚持自己的骑手运营，个人理解不同的企业有不同的考量，所以互联网并非唯一解决问题的方法。

四、是否互联网化就是坦途？非也

能解决问题的产品就是好产品

互联网的兴起给人一种错觉，视乎用互联网思维就能解决一切问题，其实不然。春节期间阅读了一篇蛮有意思的文章《正在消失的东北互联网》，文中大意为在三四线城市下网约车，外卖骑手正在被土办法所替代：如司机借助滴滴的平台接单，后续派卡片实现客户的截留，抱团成立车队，自制土平台实现乘车订单的流通；外卖骑手变为” 跑腿公司 “的送餐员，为用户送餐。

个人理解：问题在于产品的战略和定位层面：给提供方和消费方分别提供怎样的服务，以及平衡提供方和消费方、产品自身的利益诉求。当替代产品更好地解决利益诉求和满足需求，原有产品被替代是必然趋势。

如《京东11万蓝领和1万白领，折射的是整个中国互联网》里面提到：城市与乡村，白领与蓝领，二元对立又二元互赖的当代中国。京东有12万人。1万白领。11万蓝领（配送、仓储、客服）。这就是中国市场的现状。产品要思考是为蓝领服务还是为白领服务，滴滴以及外卖平台更多的是为白领服务，所以用白领的模式在蓝领市场发展，遇到挫折也是正常。如一二线的司机关注滴滴的保障和派单的效率所以能容忍抽成，三四线城市的司机关注平台抽成而抗拒平台，对于乘客而言关注的是服务的时效性与费用，所以一二线更多的选择平台，三四线城市司机与乘客都转移去了其他替代产品上。同理外卖骑手和商家也是考虑各自的利益能不能满足来选择产品。

以互联网电商发展史而言，当当、,ebay、易迅、拍拍的衰落也在于当产品无法给用户/商户创造价值，再多的补贴也不顶用（如拍拍）。

再如运营商，如开放携号转网，当前资费最贵的运营商的用户肯定会一窝蜂地跑去其他运营商，只是迫于当前不能携号转网而继续忍受。不过与之对应的是其他替代方案：主卡最低消费，保证号码能使用，副卡则使用其他运营商的无限流量套餐。

五、互联网化的意义更在于倒逼现实社会的改进

联网化的改变在让社会改进的同时，让我们的生活变得更加便捷和舒适。互联网化的意义，更在于没有对比就没有伤害，有了对比才能倒逼整个社会的改进：

• 没有电商的兴起也没有四通一达的成长，自然也无法倒逼EMS等企业的成长迭代；没有顺丰和京东物流的时效标杆，自然也无法促使四通一达标准的提高。
• 没有滴滴的兴起，也不会促使公共运输平台关注定制巴士以及成立区别于公司的统一的士订单平台。
• 没有共享单车的兴起，也无法倒逼社会关注原有的政府租赁单车模式是否低效，是否要取消运营。
• 没有微信公众号的兴起，很多简单的咨询都需要跑网点，耗时耗力。

世界上唯一不变的是变化，互联网生活节奏的加快，带来日新月异的变化。

感谢活在这个互联网时代，至少互联网化成功倒逼了自己要跟上时代的变化（转型）。笑哭.jpg

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