SAAS模式关键指标——衡量和提升与价值创新

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追溯SaaS的本质,能更清楚了解客户成功的价值。

开尔文曾说:“如果无法衡量,就无法提升。”

对于SaaS企业,一种和传统软件完全不同的商业模式,需要有全新的衡量维度。有人会问,到底什么是SaaS?四公子引用百度的解释:SaaS是Software-as-a-Service(软件即服务)的简称。它与“on-demand software”(按需软件),the application service provider(ASP,应用服务提供商),hosted software(托管软件)所具有相似的含义。

它是一种通过Internet提供软件的模式,厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上,客户可以根据自己实际需求,通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务,按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用,并通过互联网获得厂商提供的服务。

用户不用再购买软件,而改用向提供商租用基于Web的软件,来管理企业经营活动,且无需对软件进行维护,服务提供商会全权管理和维护软件;软件厂商在向客户提供互联网应用的同时,也提供软件的离线操作和本地数据存储,让用户随时随地都可以使用其定购的软件和服务。

对于许多小型企业来说,SaaS是采用先进技术的最好途径,它消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要。

客户成功最早从SaaS行业被提出,针对订阅模式的持续性收入商业模式,应运而生。所以,追溯SaaS的本质,能更清楚了解客户成功的价值。最近翻阅国内外资料,对其做如下总结:

一、SaaS模式有何不同

SaaS的意思是软件及服务,传统软件的商业模式是一次性购置,后续仅仅支付更新或者维护费用,而SaaS只要在一开始支付较少的费用即可在云端使用产品和服务,如果不满足需求可以随时取消。

这就个企业带来了一个挑战,如果客户支付给你的钱无法cover获取客户的成本,你便处于亏本状态,商业无法成立。

因此,SaaS或者订阅的商业模式,就存在2个指标:客户获取和客户留存以及扩展

此外,任何企业都关注收入,还有1个指标:客户变现。

以上,便组成了SaaS最核心的3个财务指标。

SaaS企业的2种模式:

  • 客户按月订购产品和服务的模式,核心指标关注MRR(月经常性收入);
  • 客户按年订购产品和服务的模式,核心指标关注ARR(年经常性收入)和ACV(年度合同金额)。

二、SaaS企业增长

SaaS服务的三个阶段

对于每一项SaaS服务,需要经历三个主要阶段。大多数人都明白首先是启动阶段,然后就是每个人都梦想钞票滚滚来的稳定阶段,其中一个阶段往往没有被谈到,即SaaS服务的高增长,这也是通常被重点强调的时期段。

  • 启动阶段 – 这包括一切准备任务,产品编程,以此“走向市场”,获首批客户。
  • 高增长时期 – 如果市场喜欢你的产品,接纳你的软件,那么你可能会经历一段快速发展时期。虽然这听起来很不错,但通常要花费更多钱,因为你需要快速的数据拓展,存储,带宽和各种技术上升需求,以支持新客户。SaaS客户喜欢上该产品往往是由于他们无需创建自己的企业IT基础设施。那么,不需要创建IT基础设施是因为你的SaaS产品已通过后端提供给了会员。
  •  稳定阶段 – SaaS服务已开始平缓进行中。你开始获取稳健收益,并快速获取新客户,喜欢它的高增长阶段呢。你也将理解什么叫做“流失”。

为何“增长”如此重要?

我们前面介绍到:“大举投入获客增长时,在这个阶段亏损将会越大。”但是仍然建议,一旦业务表现能够成功,就要立马加大投入提升“增长”。你可能会问:为什么?

SaaS通常是一个“赢家通吃”游戏,因此,一旦你的产品或服务等优势站在市场的领先地位,应当尽快地抢占市场份额,建立竞争壁垒。但这里有一个前提,你需要让投资人相信未来的盈利前景,让他们愿意投入资金,让企业得到更快的增长。

增长驱动力

那么,驱动一家SaaS企业增长有哪些因素?接下来,我们来看一下这些杠杆,从产品、渠道、销售、客户留存等7个角度逐一解释。

1. 产品

一个SaaS公司,首要任务还是完善产品。

如果你的产品使用免费试用的策略,要让免费使用转化率达到健康的水平(理想情况下,大概在15-20%)。如果过于低的转化率,可能是你的价值主张没能与客户产生共鸣,或者你的产品没能匹配市场需求(也就是常说的没能找到PMF)。

2. 渠道

多数SaaS企业都会尝试一些获取销售线索的方法,例如Google关键词付费广告,广播电视投放等。但是这些渠道都会随着时间的推移饱和,即时加大投入,所获得的销售线索也可能越来越少,正因如此,SaaS企业应该在持续评估原有的渠道的基础上,努力寻找全新并有效的线索来源渠道,从而保持销售线索的不断成长,如图所示:

由于每个渠道获取线索的转化率和成本都不尽相同,因此还需要评估每个渠道的ROI,从而得到回报率更高的渠道,尽可能的投入,而不在无利可图的线索渠道上花费功夫。

注:足够多的销售线索供应是SaaS公司的常年挑战之一,可能是增长最大的限制因素之一。如果您面对这种情况,我们建议是:在集客营销方法(Inbound Marketing,一种让顾客自己找上门的营销策略)上进行投入,虽然这种方法难以上手,但是一旦掌握,将能大幅度降低获取线索的成本。此外,典型的SaaS买家显然是喜欢上网的,因此更容易接受集客营销。

3. 销售

(1)销售有哪些关键的衡量指标?

当然,每个销售渠道的重要指标因公司而异,不过,无论您的销售流程如何,都有通用的方法来衡量每个步骤。这涉及到每个步骤测量两件事情:

  1. 进入该销售环节的线索;
  2. 该步骤到下一步骤的转化率。

在上图的漏斗中,展示了一个非常简单的三阶段销售流程,访问者访问了一个网站,其中一部分人注册了试用版,最后一些人转化为购买。核心追踪数据只有三个:访客数量,试用数量和购买成单数量。我们的目标就是了解这三个环节之间的转化率,并不断推进提升转化率。

(2)用漏斗的衡量指标协助制定远期规划

了解转换率的另一个关键价值是能够对未来进行科学的预测。例如,如果你的公司想在下个季度要做到400万美元,你可以根据转化率倒推,先确定需要多少个付费订单,有多少次试用/演示次数,需要多少个销售人员,最后到需要多少个销售线索,这些关键的数据将为你提供相对准确决策依据。

(3)解析销售产能

在许多SaaS业务中,销售代表在达成交易中发挥关键作用,销售人员的数量和对应的能力则至关重要。当我们制定了销售目标后,还应当倒推需要多大的销售产能,得出销售产能后及时进行调整,如补充人员或提升销售人员的生产力等,否则可能造成增长停滞的问题,计算过程中值得注意的是,如果新来的销售人员只能完成预计的50%,那计算时只能按照半个人来计算。

4. 留存

(1)论客户留存率的重要性

在一家处于非常早期的SaaS公司而言,流失确实并不重要。假设你每月流失3%的客户,当你只有一百个客户,失去3个是不可怕的。你可以轻松地找到另外3个来替换它们。然而,随着您的业务规模的增长,想象你现在已经有一百万个客户,3%的流失意味着你每个月正在流失30,000名客户,想要再次获得这30,000名客户并不容易!

关于流失率,一个常被忽略的地方在于流失率加上新增ARR相结合,不仅将决定业务发展的速度,也将决定公司能发展到最大规模,见下图:

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为公司建一个类似上面这样的简单模型,将公司目前的ARR数据在蓝色曲线上体现出来。你是位于曲线左边、ARR增长速度很快、离增长天花板还很远?还是位于曲线右侧、营收增长趋于平稳而且已经没有太大增长空间了呢?在流失率或是获取新客户方面的提升能让你受益多少呢?

(2)预测流失:客户参与度评分

既然流失是如此重要,如果我们能预测哪些客户最有可能流失,那将是极有价值的,这样我们可以把最好的客户服务提供给这部分人,以挽救这种情况。

首先,我们可以通过跟踪客户的行为数据,来分析客户对企业的粘性。不同的功能将得到不同的分数。例如,在Facebook,你如果登录并上传了一张图片,一定会比那些只浏览了一个页面的人更不容易流失。同样,如果您将SaaS产品销售给一个100人部门,只有10人使用它,这个客户得到的分数就会比较低,也更容易流失。

因此,建议你根据产品的功能特点和应用场景,为最具粘性的功能匹配更高的分数。

(后来你可以回头看看实际流失的客户,并验证你的决策,如果正确,这个分数就可以作为预测谁会流失的依据)

随着时间的推移,您也将会发现哪些类型的使用行为是可能被扩展销售的指标。

除此之外,客户的满意度也是是流失的重要预测因素,因此调查客户满意度将是有用的,我们推荐衡量客户满意度的方式是采用净推荐值来计算(NPS),而且NPS的优点在于它是一个标准化的数字,所以你可以将你的公司与其他公司进行比较。

(3)部分流失的原因清单

如果你公司的净营收流失率很高,每月超过2%的话,这表明你的公司哪里出问题了。2%的月流失率意味着你每年将会流失22%的营收。随着公司规模越来越大,这将是增长的主要障碍。因此我们建议,在公司很多问题都需要解决的时候,要优先解决导致高客户流失率的问题。

导致流失的原因清单包括:

  1. 产品不符合客户的期望:包括产品没能为用户提供足够高的价值,以及产品不稳定或是bug太多。
  2. 产品粘性不足。产品可能在头几个月提供一些价值,然后当客户享受价值后,他们可能会觉得他们不需要再为此付费了。为了提高产品粘性,可以尝试将产品作为客户工作流程中的关键部分,或将相关数据储存在产品中。
  3. 没有让客户的实际操作用户使用产品。
  4. 销售人员过度承诺或将产品出售给不合适的客户。
  5. 产品被销售给小微企业,但他们很快就倒闭了。
  6. 没有让客户方便增加订单金额的弹性定价策略。

要想了解客户为什么会流失,最好的方法就是打电话亲自咨询客户。如果流失率对公司至关重要,建议由公司创始人或高管亲自打这些电话,亲耳听到问题所在,这一点非常重要。找到问题后,创始人应该也是找出问题解决方案的最佳人选。

(4)有关流失率分析:分组分析(Cohort Analysis)

因为流失率是决定一家SaaS公司能否成功的至关重要的因素,因此更需要深入的分析,Cohort Analysis(分组分析)则是帮助我们理解流失率的最重要的手段之一。

在SaaS业务中,我们使用群组分析来观察在特定月份加入的客户群发生了什么,所以我们将有一个1月份的队列,2月的队列等等。然后,我们将能够观察我们的1月份队列随着时间的推移行为(见下图)。

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如上面这个分组分析图表所示,从红色框标注的纵向数据可以看出,1月到7月每个月的新增用户在第一个月的留存率越来越高。从绿色框标注的横向数据可以看出,1月份的新增用户的流失率在第四个月的时候开始趋于稳定。

上面这种分组分析可以帮我们解答下面这样的问题:

  1. 过去几个月新客户在哪个阶段流失严重?
  2. 流失率在一段时间后是否开始趋于稳定?

如果采取一些行动来尝试修复流失(即更好的产品功能,更容易的onboarding,更好的培训等),分组分析可以帮助我们知道这些变化是否有效。

(5)负流失的力量

解决流失问题的终极解决方案就是实现负流失。即从剩余客户那里获得的新增营收大于流失客户流失的收入。

要想增加从现有客户那里获得的营收,有两种方法:

  1. 采用弹性定价方案。总有些客户在使用过程中需要更大的产品使用量,例如使用者数量、数据空间等,你需要推出多层面的定价策略,针对体现产品较高价值的大客户制定多种价格。
  2. 扩展销售。在组合中添加新产品,将产品捆绑交叉销售及追加销售。

为更直观地理解负流失的力量,可以看看下面两张图,通过分组分析(Cohort Analysis)了解一下3%的流失和-3%的流失在图表上的表现。在下面的图表中,我们按照月份进行分组,每个月的群组使用不同的颜色,所以我们可以根据流失率来看看它们如何影响营收。

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在上图中,每月流失3%,在每个月6000美元订单费用维持不变的情况下,公司在40个月之后的营收为14万美元,营收增长速度也逐渐趋缓。

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而在这张图中,基于3%的负流失率,公司可能也流失了一些客户,但剩余客户为公司提供的营收是增长的,公司在40个月后的营收高达45万美元,是前者的3倍多,公司营收的增长速度也在加快。

营收流失率 VS 客户流失率,为何说这两者是不一样的?

可以看出来,我们需要同时追踪客户流失率和营收流失率,为什么呢?举个例子你就明白了。

  • 假如你的公司有100个客户,其中50个小客户每月需要向你支付100美元,另外50个大客户每月需要向你支付1000美元。这样公司第一个月的MRR就是55000美元。
  • 假如你流失了10个客户,客户流失率就是10%。不过在这10个流失的客户里,9个是小客户,只有1个是大客户,那么你的MRR(月经常性收入)只会流失1900美元,营收流失率仅为3.4%。

从这个例子可以看出,营收流失率和客户流失率的差别很大。如果要想了解公司业务的整体变化情况,了解这两项数据都非常重要。

(6)客户预付费用的重要性

让客户预付费用是非常聪明的想法,因为客户的预付款可以为你提供现金流,为了能让客户预付费用,即使需要为客户提供一定的折扣来奖励这种行为也是可以的。

通常情况下,预付时间越长越有利于减少客户流失率,这是因为预付就意味着客户用实际行动对使用你的产品和服务进行了承诺。此外,如果早期在为客户部署服务时出现了问题,你也将会有更充足的时间解决这些问题。

凡事有利有弊,让客户预付费用也是。让客户预付费用可能会无形之中将一些客户拒之门外,影响客户的获取量。因此你需要在客户量和预付这两者间尽可能实现一种平衡。

5. 定价/扩展销售

核心是两点:

  • 灵活定价机制,不同的打包定价。
  • 在产品组合中添加新产品,向现有客户销售更多的产品。

6. 客户分类/分群

在所有SaaS业务中,可能会有一段时间,你会意识到并不是所有的客户都是平等的。例如,更大的客户更难卖,但通常订单更大,流失更少。这就要求我们将客户群分为不同类型,并分别计算每个细分的单位经济效益指标。常见的分类方式包括先验分群、基于需求分群、基于价值的分群。(具体如何做,可以回头看看我们之前关于客户分群的两篇文章)

通过先分群再计算相关指标,尽管增加了工作量,但是了解不同类别的客户是有很高的价值的。将会告诉我们哪些部分的业务运行良好,哪些地方出现问题。除了知道在哪里集中和投入资源外,也会认识到接下来的产品方向和营销方向。

对于每类客户,我们建议您追踪以下指标:

  • ARPA(每月每个客户的平均收入)
  • 净月经常性收入流失率
  • LTV(客户生命周期价值)
  • CAC(客户获取成本)
  • LTV/CAC比值
  • 收回CAC时间

7. 国际市场

只推荐在国内市场上业务实践相当成熟的SaaS公司再推荐国际扩张,毕竟在遥远的地区,在语言和文化差异巨大的情况下进行实验和调整业务将特别困难。

三、SaaS模式创新价值

很多成功的产品大都符合这个原理。电子商务兴起时,为省店租,实体店纷纷转到线上,起初这个举动无疑是在模仿鸟飞。但今天我们发现,淘宝直通车的广告费远高于店租,大家还是会选择线上销售,可见,电子商务的价值本质上在于解决线下零售所解决不了的难题:首先,线上促销、秒杀很快能解决清库存的问题;其次,在线上很容易解决毛利率问题,买一送一就能把高毛利的产品销出去;最关键的是,线上交易可以预估下月的销售量及获客比重,进而反向订购,优化供应链,获得更高利润。所以,在电子商业行业内单纯地模仿鸟飞是飞不起来的。

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同样,最初大家对团购的认知就是打折优惠,薄利多销,这也是在学鸟飞,同样也飞不起来。要思考团购究竟解决了什么问题?开餐馆需要翻桌率,计算单位面积的销售成本,翻桌越快,餐馆盈利能力越强,而线下翻桌率是有限的,美团在线上通过外卖填充翻桌率,实际上解决了企业在原先场景下没有解决的问题,追根溯源,找到能衍生出新价值的商业模式才能飞得起来。

今天我们讲SaaS的时候,在想以前企业软件的三个价值是什么?第一是定制化流程,第二是安全,第三是管控。如果今天用云化的技术和移动化技术来实现这三个价值,你就要反思是不是走到了第一个阶段,人在模仿鸟飞?那么真正SaaS的创新和价值在哪里?讲到这儿,我们先去看企业到底发生了什么变化?

今天的企业管理其实发生了非常大的变化,现在的企业管理和十年前是完全不一样的,很多管理理念和十年前的差别也非常大。首先,企业员工在十年前或十几年前,主力职场人员其实是70后。在那个年代,企业管理最重要的是以管理流程为中心,以典型的生产型企业来看,就是一个人才带着一帮人手干活,人才(管理者)的效率很重要,人手其实不重要,因此以前的管理软件最典型的是员工需要不停地录入各种数据、填各种报表,让管理者很清晰地看到管理图表,这也导致以前的软件是以管理或者说管控为核心的。

在今天,中国发生了很大的变化。职场主力人群变成了90后,很多是独生子女,从小以自我为中心。进入职场后他的核心能力不是执行力,而是更有创意或者更能玩。另外人口红利的消失,让人才变得更加宝贵,加上90后的人更加自主,所以中国的职场其实发生了本质的变化。这个变化在于企业越来越看重员工的效率,越来越需要员工的自驱力管理,这个管理理念的转变一定会倒逼企业管理软件的创新。

数据驱动业务,SaaS软件应以效率提升为前提

传统软件典型是叫做“用固化的流程驱动业务”。首先用信息化的技术把流程固化和规范起来,然后要员工顺着流程去跑,企业的要求是管理要很规范,但是新的软件其实是同用数据驱动流程的。那么数据从哪儿来?

我们看整个中国的经营形态发生了另外一个变化就是社交化。随着QQ、微信、智能手机的普及,每以个人在网络中的身份开始人格化。以前见一个人谈商务首先会跟他见面,见面是为了获知彼此的信任。但现在你看,很多人加微信看完头像和朋友圈之后,就对对彼此有一个大致的了解,也能基本的判断有没有合作的可能。所以,网络的人格化的形成就会让商业的数据开始向网络迁移。

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现在企业的业务流程发生了很大的改变,以前的企业流程是什么?只有老板到员工,员工到老板。我是员工发起了审批单,老板进行审批,这个事情就结束了,或者我发起了内部采购的订单,领导审批,我把钱付了,然后就结束了。

但是今天不是这样的,以常见的H5邀请客户参加会销为例:公司制作了一个H5邀请函发给了员工,员工通过社交网络转发给了想邀请的人,被邀请者报名之后,业务流程开始启动,数据开始驱动企业内部生成一个参会的流程表,再驱动员工去做接待与安排的工作。

不仅仅是邀请函,还有很多营销活动都开始迁移到社交网络里面,外部的业务流程被打通成为了一个新的主流。

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就这样,企业逐步从原来的双重结构变成了三层或者是四层结构。以前一个企业的资产可能只有两部分,就是我的员工有多少人,固定资产有多少。未来,企业将的是数字化资产,它包括客户、代理商、上下游结构等,组织结构从原来的两层变成了三层,我们需要有一套系统去支持这种外部业务流程和三层或四层的社交化组织。

另外,企业的营销模式也发生了很大的改变。以前PC约等于浏览器,浏览器约等于百度,绝大部分的信息都从搜索引擎来。今天大家拿着一个智能手机的时候,很少主动去搜索,而是各个App都成了碎片化的操作,所有的信息和广告都来自于这些App的信息流推送,例如今日头条、微信朋友圈等。

这个时候对于企业来说,就需要有自己的客户库,并对客户库进行数据提炼推到媒体,媒体再推到社交网络里面,再推给他的客户。一旦这些客户对企业的信息产生了兴趣,他点击的时候又回到了企业内部形成了一个闭环,这也是是数据驱动业务流程的过程

“新三大价值”成为推动SaaS创新的主流

以前,软件的三大价值是定制化服务、安全和管控。但是今天“老三样”会被“新三样”所取代。

第一个新价值是Social社交化,社交化的外部流程取代定制化的内部流程,通过连接打通企业内外部。

第二个新价值是Smart智能化,大数据将外部数据整合,构建客户画像,再由AI反向驱动内部员工的有效销售,企业流程的源头不再是员工,而是客户。当员工把他的客户信息导入以后,会对他的客户进行分类,针对不同的客户能够反向提醒他去做相应的销售动作,这个时候员工并没有成为被管控者,他成为了信息化的最直接受益者。

第三个新价值是Simple简洁化,传统企业软件强调安全管控,这样的应用是复杂的,需要教化型的流程服务,一旦你不按照我的流程就会反向来惩罚你。但未来随着终端的普及和数据化的驱动,软件会变得非常简单。比如在SaaS订货开单系统中,当业务触发数据时,系统就会实时提醒相应的执行人员去做相应的事,相比较传统的PC进销存,云智能化和移动化更加安全便捷,效率也会得到很大的提升。

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本文由 @四公子 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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