俞永福:看过500家创业公司生死后,我的产品观

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在分享自己的产品观时,俞永福认为产品经理需要三大特质:感性与理性、产品哲学、0到1的经历;而在竞争里,从产品的角度来讲,有很重要的四条线;在决策中,要有人能够最终做决定。

现在很多人都会说:

“我们是做服务的。”

那么,服务的产品是什么?

产品绝对不仅仅是产品部的人做出来的,做产品的人需要靠产品赢得客户。

一、产品经理所需的三大特质

第一,感性与理性

要搞清楚产品经理的特点,首先要搞清楚你是聚焦到是To C(面向消费者)的互联网产品还是To B(面向企业、商家)的互联网产品?

这个差别很大的,比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。

To C的业务的产品经理对于感性的需求更多,但是To B的产品经理是要求更多理性的声音,所以To B的产品经理和To C的产品经理有很大区别。

第二,产品哲学

To C的产品经理很重要的一点是:他有没有自己的“产品哲学”?

每个做产品的人都要有自己的产品哲学,小马哥(马化腾)有自己的产品哲学,小龙(张小龙)有自己的产品哲学,我也有自己的产品哲学。

作为一个大产品经理,大产品经理和小产品经理是有区别的。大产品经理,我要看他有没有“产品哲学”?有没有自己对于产品系统性的思考,有没有沉淀?

第三,0到1的经历

大的产品经理分两类:看他是要做新产品,还是要做改良升级的产品?

如果是做新产品,很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历,越大的公司产品经理,容易知其然而不知其所以然。

他日常是在做的是从10到100、100到1000,但是要做0到1,其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的,选产品的人和选研发的人是有区别的,研发的人反过来必须选择在有过在大平台,干过大系统的经历的。

原因很简单:玩过100万流量和玩过1000万流量或者玩过一亿流量,完全是不同的概念,整个一系列技术架构完全是不一样的。没有玩过一亿、十亿的流量,你别跟我谈要进入我的研发团队,而产品经理我反过来很关注他有没有过0到1的经历。

二、产品角度的四条线

其实我创业之前看过五百家创业公司,看人家的生生死死,等于喝了五百瓶浓缩液,这是我从人家身上学到的东西。

很重要的,在竞争里面,要把自己的亮点和自己的死点区分开来。从产品的角度来讲,其实是很重要的四条线。

如果从自己和对手角度来讲,无外乎考虑四点:

  1. 自己的亮点是什么?
  2. 自己的死点是什么?
  3. 对手的亮点是什么?
  4. 对手的死点是什么?

任何竞争性的产品,都需要把这四点搞明白。做互联网产品,不用面面俱到,因为你的亮点,导致用户来了;因为你的死点,导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨,但是他不会离开。

最典型的一个产品iPhone:从手机的角度,很多人都说这个产品有这个缺陷、那个缺陷,但是它的亮点足够亮,导致很多人有再多的抱怨,但还在用。

所以说从互联网To C的产品本身来讲,我们要把资源投入在这两端,要把自己的亮点变得更充分。

拿高德举例:就是在整个专业自驾导航领域形成市场口碑,在重要的交互方式语音上面形成口碑。当然会有很多女士不喜欢林志玲的声音,所以后来加了郭德纲的声音。

高德的产品在互联网基础技术产品上面,性能的问题还是非常突出,如果在导航过程当中崩了,或者在开车的时候如果突然崩了,对于用户来讲是非常坏的体验。

反过来也是一样,你找到了对手亮点的时候,你要干嘛?你要尽量放大它的死点,必须在这四个点上做核心工作。

产品的纬度都是这样一个逻辑,触类旁通,你找到任何一个分管的产品线,把这四个象限找对了,今年要在产品上面干什么就很明确。

三、互联网组织形态下:无形和无价的产品

互联网诞生至今,其实对于组织的方式有了极大的挑战,为什么?

因为我们都是做无形和无价的产品,都是Free(免费的)。

有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么?是品牌。

Founder(创始人)在背后随着时间的发展,越来越弱,三星作为产品品牌,做Anything(任何东西),但是到无价和无形的产品的时候,对组织形式有很大的挑战,就是组织核心竞争力到底构建在哪里?

第一,构建在To C的产品上、体验上

因为都是免费的,基本上你要有一个假设,所有用户、所有的产品都试过,试过A、B、C三个产品之后,能不能回到A?没有其它的,就是靠产品。

这个在前台可以看到,后台很核心的一点,实际上靠的是整个班子能力。

因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快,基本上不太有一个人成为Superman(超人),所有的事情,产品、研发、市场、运营、融资、PR,互联网一个季度等于一年,一个人不可能面面俱到。

第二,随着互联网竞争越来越激烈,留给你学习的时间越来越少

像2000年开始的互联网公司,都是没有被开发过的地,你有胆量找到一个方向,最胆大的陈天桥,只有三十万,这么干成了。

今天这样干不成,在这种情况下,对于组织班子的综合能力要求越来越高。

四、避免两种倾向:一言堂、讲民主

在决策机制上,能不能做到Everybody can say no,Someone can say yes(任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes)?

我们要避免两种倾向:

  • 要避免“一言堂”。所有事他说了算,其他人的意见都等于Nothing。这在早期可以,但是越复杂的时候,风险越高,要不然你就搏,十件事情他押对了八件事,但是其中有两件事做不好,可能这个公司就挂了。
  • 要避免“讲民主”。大企业病,很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。人人都会有不同意见,大家都有观点,但是今天让你当Leader,你得有更好的解决方案。

那么,整个决策机制如何保证有效率且有质量?

我这些年下来,在决策机制这块最重要的经验是:

Everybody can say no,Someone can say yes(任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes)。

其中“Some one”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定,一号位的信息是最全面的,因为他在那个方向上花的时间和收到的Information(信息)是最多的,但他看到的意见可能是一些片断,决策效率会受到影响。

每个业务一号位都需要有更多的Information进来,如果有10个要素,而一号位只获得2个,这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来,就会帮助一号位决策效率更高。

集权不是问题,问题是不够民主,所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No,Some one can say yes,就在于比如他是这个产品经理,我可以给他提意见,但他最终做决定。

在很多产品上,我提一二三,他Say no了,我说我唯一需要一件事:

老大需要Feedback(反馈),你只要给我 Feedback,你的决定是什么?你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下,你思考的123是什么?OK,你做决定。

集权不是问题,是因为官僚导致信息传递损失了很多,使决策的效率大幅度降低,所以不是集权问题。

 

作者:俞永福,来源:微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman)

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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