为什么过去中国 To B业务没有发展起来？ To B跟To C到底有什么区别？哪些To B赛道值得看好？项目启动要准备好什么？远望资本程浩运用平白易懂的阐述、生动形象的案例、简洁直观的图表深入浅出地回答了这4个问题。

To B最近两年比较热，确实有它的一些客观的原因。接下来今天跟大家主要聊4个话题：

1. 为什么过去中国 To B业务没有发展起来？
2. To B跟To C到底有什么区别？
3. 哪些To B赛道值得看好？
4. 项目启动要准备好什么？

一、为什么过去中国 To B业务没有发展起来？

这是一张中国企业和全球领先的企业服务公司市值对比图：

全球领先的企业服务公司：德国SAP、美国Oracle、Salesforce，都是1000多亿美金市值的公司，而中国最大的一个用友150亿美金，大概1000亿人民币左右市值（且用友还是在国内上市，国内上市溢价比较高。如果是美股或港股，可能会打一个折扣）。

他们市值好像只差了10倍，但销售差的可能就远不止10倍了。

1. 为什么过去中国 To B业务没有发展起来

1）流量红利

过去20年中国互联网用户从零到现在可能有8亿，这么大红利的面前，跑马圈地，绝对是第一重要的。

流量红利，带来了资本红利，资本红利的结果就是中国投到To C的钱跟投To B的钱可能是91开，甚至9.5:0.5。而资本红利带来人才红利：从2006年之后，留在国内找工作最优秀的学生基本都去了互联网公司，而不是像宝洁这样的To B公司。

2）人力成本低

在中国人力成本长期还是比较低，这使得大家对外部采购不是那么的感兴趣。

3）没有规模化的甲方

没有规模化的甲方，就没有规模化的乙方。

换句话说：甲方都不怎么赚钱，他有多少钱去买SaaS企业服务？

2. 那么为什么说现在中国的To B时代已经到来了？

1）流量红利消失。

流量红利消失，大家获客变难了，就会想方设法怎么留住客户。

我以前一个客户能赚一块钱，我现在能不能赚两块钱？

以前高速发展的时候，管理不太好的地方，都被忽略了；现在公司发展慢了，很多内部管理问题出现了，这时候需要干嘛——需要练内功。

怎么练内功？

核心就是：企业服务的价值。

2）就是人力成本不断上升

举个例子，在2006 、2007年招聘的时候，我们给本科生5000块钱的工资，当时都已经是非常高的价格了。

现在的话至少得乘二乘三才有一些竞争力，人力成本也在不断上升，使得大家更倾向于对外采购，而且现在很多SaaS采用是按月度付费。

算个账发现在外面采购比自己做还便宜。

3）规模化的甲方大量出现

现在中国很多企业包括民企如腾讯、阿里巴巴，每年的收入应该在几千亿，每年的利润应该至少在几百亿人民币，国企像中石油、中石化也慢慢开始做一些比较市场化采购了。

4）企业重视降低管理成本

过去判断一个企业有没有实力的标准首先肯定是看人数规模，而现在则更加注重人效比：即单个人创造出的价值。

举个例子：

WhatsApp以190亿美金被FaceBook收购，当时公司只有50人，这意味着：平均一个人值4亿美金。

所以现在大家都明白：企业要将标准化却非企业核心竞争力的业务尽量包出去，用第三方的服务。

5）VC心态的变化（资本效率、FOMO -> Precision）

资本效率就意思说是VC每投每投资一块钱，能为企业产生多少价值？

过去以前VC投资心态叫FOMO（fear of missing out）：可以错失放过一些优质项目，但不能错失放过一些优质的项目，所以要广撒网。

现在大家因为资本寒冬，VC心态变Precision：要投的尽可能精准。

二、 To B跟To C到底有什么区别？

1.To B 跟 To C的区别

1）获客周期：To B长，To C短

To B采购一定是货比三家之后啊再决定。特别是越大的越是靠政府买单的项目，你实施周期越长。

那么To C的情况就是顾客看头条上一个广告，直接点击就下载APP了。

To C的采购通常是比较感性的，To B就理性很多，如此注定了同时客单价也比较高，注定了它的周期是比较长的。

2）实施成本：To B大，To C小

To B大多都有一些实施成本，只不过如果你产品化做得好，实施成本可能是一个月甚至两个礼拜；产品化做的不好，可能实施成本可能是半年甚至更久。

To C来讲就没什么实施成本，就像迅雷写一套代码，在全世界的手机、电脑上都可以跑。

3）成长方式：To B线性  To C爆发式

To B业务的成长通常是比较线性的。

打个比方我今年做100块钱的收入，明年做200，后年做400，每年增长100%，就是很不错的To B企业了。

但是To C确实有爆发性增长的机会。

举个最简单例子：滴滴打车三年干到100亿，拼多多三年干到300亿，这只有在To C的领域才能发生，在To B是绝对不可能的。

4）现金流：To B好， To C差

To B通常都不是免费的，客户采购你的产品确实要付费。

而To C就比较依赖于融资，因为通常互联网公司在早期因为用户量没有达到的时候是没有收入的。

因此在卖 To B软件的时候，一定要考虑到回款周期是什么样的。

5）采购：To B价值敏感，To C价格敏感

To B是谁对我最有价值我采购谁，To C是谁便宜我采购谁。

2. To C的人做To B业务有那些坑？

1)不是核心用户 主观臆想易犯低级错误

To C的创始人，通常来讲都是他自己产品的核心用户。

举个例子：浩哥03年的时候就是下载的核心用户，我今天依旧下载的核心用户，经常下电影。

但是做To B的人一般他不是典型客户，因此天然的离用户需求就有点远。

所以做To B要求你必须要花更多的时间去挖掘用户的需求，而不能主观臆想。

2）企业软件决策人与使用人不同 难获真实需求

做任何一个企业软件，他的决策人往往跟使用人不是同一拨人。

决策人通常是这个业务的老板或者公司的老板，但是使用人通常是他的下属，当然决策人也不是完全不用，但他用的频率肯定会比较低。

所以你只搞定部门的人是不行的，毕竟老板是决策买单的人，所以这两个人都必须要搞定。

而且老板和底下使用的人有时候可能还有点儿冲突，比如说钉钉，钉钉跟微信一个最主要的区别之一，就是在聊天中的已读功能。

从用户的角度，老板肯定需要这个功能，而员工肯定不想要这个功能。

3）缺乏耐心 2B注定周期长、定制多

做To C的人去做To B往往缺乏耐心，因为To C有爆发式增长，To B很难有爆发式增长，To B注定了它采购有周期，实施有周期，投To B的投资人，必须得有这种打持久战的心态，否则就不要做这个领域。

4）重产品，轻销售

To C创业公司的老板，都是首席产品经理；To B创业公司老板都是首席销售。以前做惯了首席产品经理的去做To B自然会重产品轻销售——但绝对是一个很大的风险。

5）2B免费不一定是好事

To C的人搞To B上来就喜欢免费。

免费行不行？也不是完全不行，但是在大多数情况下， To B免费不一定是好事。

因为它会让人怀疑说你这个产品不行，质量不好，很难让人产生信任感。

比如别人可能思考：

会不会有一些陷阱，你会不会把我的数据泄露出去赚钱？

你给我免费，我一定会想，那你公司靠什么生存呢？

你服务提供方会不会哪天挂了，我们费了这么大劲实施不就白费了么？我怎么跟我老板交代？

所以这时候我宁肯付费给你钱，但是要求你必须给我提供最好的服务。

6）2B卖出去只是开始 客户成功 ≠ 售后服务

对于To B来讲，卖出去一个产品只是一个开始。

做到客户成功才是最重要的，而这个客户成功绝不是售后服务这么简单的事儿。。

什么叫客户成功？

举个例子：假如我产品卖给你了，我一定会Monitor，你每周也好，每月也好，每天也好，到底有没有用我的产品？

如果我发现你平常每天登录5次，最近三天登录一次，那公司的客户成功部门一个电话就过去了，甚至可能直接上门拜访，询问客户：

• 是不是遇到了一些挑战？
• 我们的产品是不是有应用性做的不够？
• 你们公司有了一些什么变化？

必须第一时间杀过去，不管是提供咨询、服务、还是培训，必须确保客户要持续使用你的产品。

3. To C和To B的关键指标

那么To C跟To B在做产品做业务的过程中，一些重要的这些Matrix是不一样

To C

• DAU：就是每日活跃用户（daily active user）。
• 留存率：包括次日留存、七日留存，双周留存、月留存。
• 在线时长：客户每天使用产品的时间总和。
• ARPU值（average revenue per user）：——平均每个用户能给我贡献多少钱？通常来讲用户在线时长越长，他贡献的越多。
• GMV：GMV就是销售额这销售规模是多大，对电商来讲，这是很重要的一个维度。

一个用户一个APP，如果DNA也高、留存率也高、在线市场也高，这个产品的商业价值肯定会大一些。

To B

1）收入：这是最重要的一个指标，但要留意的特别是做投资的朋友一定要看他到底合同额还是收入，他有些合同额写的很大，但他今年的收入其实能实现的收入可能很少，要分清楚合同收入区别。

2）客户续费率：简单讲说是去年新增的用户/去年老用户，客户吸引力一定是低于100%的。他不可能高于100%，不能说去年100个在用的用户里百分百都续费了。付费率高，说明你的产品做得好，你的产品有粘性，产品的迁移成本很高，竞争对手打不进来。

3）收入留存：即为盈利多少。对于一个企业软件，特别是SaaS产品来讲，即使你一个新用户都不增加，一个新扩课都没有，收入有可能是增长的，因为收入本身就存在着。SaaS类产品的收入的重要性，相当于一个APP的DAU的重要性，也等同于一个电商的GMV重要性。

4. To C的人该如何做To B业务

1）To B：先服务大B还是小B？

大家知道，2015年是中国的To B元年。

2015年很多公司开始转To B，那时候基本上都是小B为主，但大部分发展的不是特别好。两年之后很多人就在反思：是不是在中国不能做To B？

To B在中国确实有它的问题：

• 付费能力比较弱
• 生存环境就比较差

从To B赚钱还是很难，从小B赚钱也难。所以很多人就觉得要不就不做，要做就做大B。

现在很多这种人工智能体量做得比较大的公司，它们的重要收入其实就是安防，安防基本上全是大B，都是政府买单，基本上客单价都是几百万甚至上千万。

那大B还是小B各自的优缺点又在哪里呢？

大B

• 好处：有钱、信誉比较高、可以个性化定制。
• 缺点：个性化需求太多，很容易在金钱的驱使下变成一个项目公司。

小B

• 好处：方案灵活、可平台获客。
• 缺点：无个性化定制，都是标品，现金流不错。

2）企业服务核心壁垒： 标准化产品满足碎片化需求

首先企业服务的核心壁垒，不是技术壁垒而是标准化产品满足碎片化需求。

微信的张小龙说过一句话挺有意思：全中国有1亿人在告诉我怎么做微信。

其实他说的就是这个道理：每个人都有这种私密化的需求，用标准化产品去满足碎片化需求，尽量用标品解决用户不同的问题，只要产品化做得好，就能降低未来的实施成本。所以产品化、标准化非常重要。

而且标准化不仅仅是体现在产品上，还要体现在销售上。

意思就是说：一名真正好的销售，不仅仅你要能把产品卖出去，还要能够让说服用户，把他的一些个性化需求去掉。

客户这个需求或许很有道理，但是优先级可能不是那么高，将满足需求的时间尽量拖后，也可以许下愿景，例如在2.0的版本里做免费升级这样的方式。

如果说销售什么需求都去满足客户，客户是高兴了，那的产品经理和研发很郁闷了。

所以说这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。

3）优秀的2B团队之CEO画像

下一点我想跟大家介绍一下，我们认为心目中的优秀的 To B团队的ceo画像。

简单讲就是8个字——行业老炮+超级销售。

To B的CEO都是首席产品经理，你说马化腾开始做腾讯的时候，他也只是一个普通的研发，但他现在绝对是一流的产品经理。

那为什么行业老炮+超级销售是一个比较典型的CEO的画像：因为你身处在这个行业里本能地就会离需求天然近一些——不是凭空臆想出来的。

同时超级销售也很重要。早期创业公司基本上都是老板自个搞定的，你说你刷脸也好，还是怎么着也好，基本都是老板的资源，在创业早期只有你对自个产品最了解。

你自己都搞不定，你指望招个销售总监替你搞定，这是不现实的。所以我们认为就是说比较典型的、优秀的、To B的CEO画像，叫行业老炮+超级销售。

事实上我们看美国的一些公司确实也是这样，例如ServiceNow创始人曾是BMC的创始核心。Workday创始人64岁创业，但他之前创立的公司叫PeopleSoft 。Salesforce和Netsuite创始人分别来自Oracle销售高层和技术负责人。他们都是老炮+超级销售的典型。

4）2B业务2C化

现在其实涌现了一些 To B的公司，它的获客方式是To C的方式。

即：没有实施成本以及个性化需求，直接装上就用了。

这种货款模式大部分人是Free模式，少部分人是收费的Freemium模式，产品客单价与c端也是比较接近的。

举个例子，Zoom的获客，完全是To C方式。

他没有一堆销售天天问你要不要用Zoom，没有这种实施成本，基本上下载就用。

而它的收费模式也是典型的Freemium模式，两个人之间通话是免费的，多方通话超过40分钟，这个是要收费。而且即使是收费，它的客单价也比较低，一个月大概就是十几美金，一年的成本就是一百多美金。当然这对中国来讲可能还不是那么便宜，但是对美国人来讲太便宜了。

而且Zoom的To C获客，还有一个最牛的（几乎所有的To B公司都没有的优势）——viral marketing（病毒式营销获客）：即通过口头相传和朋友圈转发的形式，滚雪球式的迅速传播并建立分销渠道。特别是在疫情期间，用户量直接从三千万增加到三亿。

但不是所有To B的项目都能做To C化，客观讲大部分的To B的项目是不能To C化的。

它有比较个性化的需求，涉及到跟内部数据、内部流程对接，这些是很难用To C化的这种方法去操作。

所以如果你做一个To B的项目，发现这个事有To C化的打法，恭喜你，你发现你有好多To C的手段可以用上。

5）寻找To B赛道最简单的方法？——Copy To China

Copy To China：即把外国的案例拿到中国来用。

这个To B跟10年前To C的打法是比较接近的。

举个例子，阿里云对标AWS；腾讯会议对标Zoom；钉钉对标Slack。

一些投资者在美国也有公司，中国也有公司，经常在在美国和中国之间有很多沟通，所以他们经常在美国投了一个To B的公司，觉得很有价值成长很快。接下来会刻意的寻找在中国有没有做类似业务，所以对于创业者来讲，大家 copy To China其实是一个比较好的打法。

不过再过5年，这种打法可能就不灵了。

6）世界领先的企业软件公司产品开发流程

世界领先的企业软件的开发流程：首先当然是找PMF（product-market-fit），然后找到一个领军企业，让领军企业的人Advisory。

他做了你的顾问，让他在你前期的需求探讨和开发的过程中，给你提出各种各样的建议，同时在你产品要发布的时候为你背书：一个最领军的企业都肯为你背书，你这个东西对外宣传是非常说服力的。

当然，肯定很多人问：我一创业公司，领先的企业为什么肯为我背书，为我买一个小企业的产品？

这就回到刚才我说的，为什么我们希望这个CEO能够是行业老炮+超级销售。如果你是这样的背景的话，自然有很多这样的人脉，你以前可能跟他做过生意，跟领军企业做过生意，你有一定的信誉，人家愿意信你。

三、我们看好的To B赛道

1. 机器替人

中国的劳动力成本升高，老龄化加剧，而且中国的年轻一代普遍接受了较好的教育，他们不愿意做那些比较简单重复性的劳动，于是机器人市场应运而生。

机器人市场未来发展比较迅速的大概包含两类：工业机器人和服务机器人。

现在的工业机器人，它不是机器人——因为它不智能。它更多的是一个自动化设备：它没有眼睛也没有大脑，更多是胳膊和腿简单重复的一个工作，在标准化环境里头，讲究可靠度和精度。

服务行业的机器人，相对要更智能，因为服务行业是柔性环境，它需要机器人更加智能，而且必须要国际化，能推广到日韩，欧洲、美国等发达地区，利用成本优势获取利益。

2. SaaS智能化

SaaS智能化是什么意思？

过去的CRM都是偏客户和流程管理，现在新的CRM系统需要能提供销售线索，现金流预测、销售预测、销量预测，这对企业做出正确且及时的决策将会有非常重要的作用。

四、项目启动要准备好的五大问题

1. 项目启动准备

一个创业公司，或者一个大公司要启动一个内部项目，大家要首先准备5个问题：

1)项目是否刚需？

怎么判断刚需：是否极大提升效率，极大降低成本、极大的提升用户体验？你满足一个就叫刚需。

同时要把这个产品放到一个象限里头，不同象限的打法是不一样的：

如果你的产品既高频又刚需，你就是入口的打法，就要不惜一切占领入口。

那么如果你这是刚需不高频，例如婚纱照、房、车以及装修等都是刚需不高频，在这种情况下就必须得一单得有一单足够好的毛利，把服务做好，形成口碑效应。

2）市场容量有多大？

市场容量太小、趋势不好的夕阳产业做了也不好玩，只会越来越往下走了。

举个例子：我以前有个朋友在印度做一个APP。因为印度比较穷，很多家庭都是一家三口共用一个手机，所以他做了一个APP分身，这样大家的通讯录和短信就互相看不到。

当时我就跟他说：你这项目没什么意思，你选了一个夕阳行业。你现在搞分身，等哪天印度人均GDP增长，每个家庭一人一部手机的时候，这APP就没需求了。

3）商业模式怎么赚钱？

创业者必须回答出：

• 毛利？收支平衡线？
• 羊毛出在猪身上，谁买单？
• 哪个是主营收入？

4）为什么是你做这件事？

为什么是你做这个事,不是我做这个事？

• Know-How：行业精耕多年，看到细分机会
• 甲方视角：把握用户需求
• 创业初心：为什么自己要做这个创业？

5）项目的护城河在哪？

护城河的意思就是这个事情最终的壁垒是什么？

商业模式创新，你最早最多领先三个月，Bat抄你怎么办？

所以我们现在为什么就不投APP，因为APP执行力一个最大的问题就是特别容易被巨头抄。

但是如果你这东西有行业壁垒，有行业纵深，就不用担心这个问题，就像海康威视就不怕被抄，其实就是这个道理。

CEO评判的四大标准

你怎么判断CEO你没有这些更重要就是说还是从CEO这个人来入手，我们分4个能力：

1. 领导力（能不能打动人）
2. 创业精神（有历经九九八十一难也要闯关成功的决心和毅力）
3. 执行力（给你一件事，能不能很好的执行）
4. 学习能力（能否适应社会快速成长）

以上为嘉宾本次分享内容。

分享嘉宾：程浩，远望资本合伙人、迅雷创始人

本文系人人都是产品经理团队@Fanny 整理发布，未经许可，不得转载

题图来自正版图库 图虫创意