腾讯产品方法论:从产品思维到用户体验,从敏捷开发到动态运营

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放眼整个中国乃至全球,腾讯都是一家成功的互联网企业。一直以来,腾讯的平台都在服务着数以亿计的活跃用户,不仅连接着成千上万的企业,还在生产和分享海量的精品内容。

你是否有想过腾讯为何能取得如此大的成就,是否有思考过它的成功方法和商业逻辑是什么?你是不是和无数的创业人士和产品经理一样,都想向腾讯取取经,却又不得其门而入?

tengxun

8月13日,「起点学院公开课」邀请到了TII咨询CEO、前腾讯学院高级讲师、《腾讯之道》作者@刘官华,为我们从用户、产品、研发、运营、管理等9大维度对腾讯的成功之道进行解读和复盘。

以下为分享正文,由人人都是产品经理团队笔记小组成员@朱梦婷 依据嘉宾现场分享内容整理,编辑有修改:

首先,谢谢「人人都是产品经理」这个平台,让我来分享一些关于腾讯的制胜之道,我将提炼《腾讯之道》书中的一些精华和大家分享。为此,我将从以下五个模块,系统地阐述腾讯在产品打造和运营方面做得很好的方法,来和大家做一个交流。

产品化思维——千亿市值之路

  • BAT实为TAB
  • 2000款产品组成的帝国
  • 从互联网到互联网+

耳熟能详的BAT中,腾讯以打造产品而著名,走上了千亿市值之路。腾讯有2K+产品,以打造用户的极致体验为口碑,多款产品都具有海量的用户,而产品化思维在整个腾讯内部具有不可或缺的重要性,贯穿着腾讯不断地发展、不断去增值的整个过程。

腾讯在营收、市值和用户量这三个方面都是比较巨大的,实际上也比AB两家公司更大,实际上是TAB;腾讯具有上千款的产品,组成了一个非常庞大的产品组织,也称为产品帝国。这个产品帝国支持者腾讯的长期发展。从单个产品角度来说,每一个产品都有自己的生命周期。不同的产品增加之后,可能会带动一波一波产品的发展浪潮,总有一款产品会在当红的市场占有一定的市场份额,这是腾讯做的不错的点。

而大家津津乐道的互联网+,也是腾讯提出来的。为什么会是由腾讯提出来呢?因为腾讯在不断发展过程中,逐渐由一个纯互联网公司,演变成了一个开放的生态体系, 或者是一个互联网+的一个企业。

既然腾讯的产品是以极致的体验和丰富的产品构成和生长的,那么我们带着清零的思维,来思考和自省以下三个问题:

产品三问

  • 何为产品?(功能、服务、项目)
  • 何为产品化一切?
  • 如何搭建产品组织架构?

何为产品?

产品和功能有什么区别?产品和服务有什么区别?有大部分人会觉得产品是一个功能的集合:一个产品有几个大功能,下面又涵盖一些小功能,再把产品集合在一起给到用户,就生成了一个产品。

在将许多优秀产品进行分析之后,我们发现产品不是一个功能的集合,而是:产品=功能+服务;而功能+服务体现是一种特性,将特性体现出来才成为一个产品。比如说三只松鼠,他们的产品如果只做到新鲜,皮薄等功能,和其他的产品没有什么差异,那么也不会吸引那么多用户。但是三只松鼠还做了叠加的服务,用密封袋子包装,赠送了密封夹子,赠送开壳器,让用户食用非常方便简洁。

何为产品化一切?

在了解“什么是产品”之后,我们需要了解“什么是产品化一切”的思维方法,即:所有东西都是产品(正如所有东西都是对象一样)。哪怕是公司在一项激励服务或其他行政政策等都可以形成一个产品。于是,腾讯的组织架构也是面向产品的。进而,如何搭建一个企业的组织架构也是非常重要的。只有当你的组织架构是面向产品的,你的公司才是孵化出极致产品的土壤,才会源源不断地产生出优秀的产品。  

再对这三个问题进行解剖,我们得到了下面的一个逻辑回路:用户是所有产品的核心,用户产生需求,需求被译为一个特性,而不是功能。比如说用户要一件干净的衣服,一定不是要一个洗衣机。如果只将洗衣机定义为一个能够清洗衣服的机器,而不是一个能给用户将旧衣服轻松洗干净的特性,那么用户也不能够很好的感知这个产品。用户不一定要的是一个洗衣机,有可能是别的产品。所以,只有聚焦在特性上,你才会发现用户需要其他隐形的需求。洗衣机只是解决洗衣服的一个方案,还有洗衣服之后的熨烫,衣服上留香、衣服的递送以及衣服的晒干等等都是产品的特性。当用户使用这些特性之后,用户才能够产生体验,从而感知产品的特性。用户能够感知到的是洗白了,挺美的,而不能感知到洗衣机的转速是多少。

总之,只有特性才能产生体验。

何为产品化一切

奚丹在腾讯做一个绩效体系,也是用一个成熟的产品迭代思维去做。经历了三次灰度,历时1.5年将最终的产品发布到每个人手上。这就是产品化一切的思维,不是把一个规章制度硬性的搬出去,而是把此当做一个产品,先灰度发布一些用户,让一小群人提出产品体验的看法和建议。然后经过这些反馈,去改进产品,然后慢慢扩大使用范围,再次优化,进而迭代。最后,会发现这样的产品才会让用户,也就是公司员工,更好的接受它。它的推行也会更加容易,产品已经变得更加柔和。

如何搭建产品的组织架构?

抽取出一个模型出来,腾讯的组织架构都是面向用户的,不是面向马化腾老板。用户有怎样的需求,那么腾讯就去打造怎样的产品。

不同的产品需要聚合,需要分成不同的族群。腾讯将此组织成不同的事业群,每个事业群都有自己团队,有不同的产品:有的是主打产品,有的是孵化产品,有的是创新产品。一个新产品在打造时,会有一个完整的团队来负责,与之相关的产品资源会聚合在一起,行程事业群BG.

以用户为中心——从发明需求到发现需求

腾讯的产品之所以打造如此好,不是因为发明需求,而是以用户为中心,发现用户真实需求;不是闭门造车,而是有效的洞察用户。

产品经理不是发明需求,需求是真实存在的,产品经理去发现市场上存在的用户真实需求。要想打造极致产品,一定要转变思维,从发明需求到发现需求。

关于用户研究,我们也有三个问题帮助我们发现真实需求:

  • 如何发现隐藏的用户需求?
  • 如何把握海量用户的不同需求?
  • 如何制定基于用户满意度的考核指标?

有时候用户很难表达自己的产品需求,有时候用户的描述也不是他们内心真实想法。比如Sony手机颜色设计的用户访谈案例,如何发现隐藏的用户需求挺难的。在对细分的用户需求进行整理之后,我们往往发现,有些用户需求是相互冲突的,那么怎样处理呢?怎样找到你的产品的细分用户群呢?第三个问题,如果你的用户非常非常重要,那么业务上都会以用户满意度为考核指标。怎样制定一个合理的考核指标也是非常重要的,对组织尤为重要。

对此,我们将腾讯的一些资料进行整理,总结了以下几个方法来帮助大家解决上面三个问题。

  • 用户渠道
  • 用户研究
  • 立体用户画像
  • 用户细分
  • 伴随用户成长
  • 创建影子军团:外团

立体用户画像——用户洞察

PERSONA方法是做立体用户画像常用的一种方法。下面的经验来源于我们之前给一家企业做用户访谈的真实案例。仅就其中一个案例而言,我们从七个维度划分用户属性,便深度访谈了200多个用户。下面大致介绍下我们做用户访谈的整个过程:

  1. 每一个情景访谈之前,我们会对用户进行角色细分,如从用户的人口学属性,心理属性,行为属性进行划分;
  2. 对每个属性做一个访谈大纲的问卷;
  3. 使用这些问卷对用户做一对一的深度访谈,并把所有的访谈信息记录下来,再整理到到表格中;
  4. 再根据心理特征找到相似的用户,基于心理学属性(用这个属性划分非常重要)聚合这些用户,得到一个类别的用户群,他们具有相同的心理诉求。在整理过程中,做一个大致的草稿图,并画上用户头像,让用户群形象立体生动起来,让大家能够快速产生同理心;并打上标签,人口学属性、社会学属性和行为属性也逐一添加,来完善这一类用户群的画像;
  5. 并且在描述中添加,该类用户在产品体验上的一些行为逻辑等等;因为我们认为,用户的一系列行为都是基于用户的心理特征和心理的元素。在对用户进行心理学属性划分的时候,把用户的典型特征提取出来,是爱社交?爱自拍?爱健身?爱网购?通过这样一些特征聚合起来的;
  6. 对每一类用户群划分之后,得到6~7个立体的用户画像,他们代表着某一类用户群;
  7. 再从真实的用户中找到代表,又将这个真实的用户属性整理出来,并进行比较分析;并从用户的行为中洞察到人性,比如“柔情梦幻小秘书”(打上的标签),她想逃离约束,想独立,害怕孤独等这些内心诉求才是产品经理应该着重关注的;
  8. 再整理分析这些心理诉求。在产品第一版规划的时候,只挑出一类用户群。根据这些真实的心理诉求去规划自己的产品,找到产品的特性,打造有温度的产品;而且最好不要超过三个用户画像,否则你会发现用户需求会变得异常复杂,很难决定当下版本做哪些内容,下个版本再做什么;
  9. 在创业做产品或者转型时期,从0到1,建议只做一个用户画像的版本特性;这样才是真正地抓住了用户的需求;而当你的产品没有神级的产品经理时,我们同样可以通过洞察用户需求,做好用户细分和用户画像,同样可以打造一款极致的产品。

综上,而当你的产品没有神级的产品经理时,我们同样可以通过洞察用户需求,做好用户细分和用户画像,同样可以打造出很好的产品,并通过不断地打磨成为一款极致的产品。

打造极致体验——从设计功能到实现特性

以用户为中心,就需要为用户打造极致体验;也许很多人会觉得产品是功能的一个集合,但是产品的功能是用户无法感知的,只有通过产品特性才能够被用户体验到。那么,如何打造极致体验,就需要我们为用户需求实现产品特性。

那么关于用户体验,我们可以思考以下三个问题:

  • 如何用最低成本试错产品?
  • 如何实现用户参与感?
  • 如何逐步打磨体验到极致?

产品的体验肯定不是一蹴而就的,一定是通过不断试错,不断打磨,且通过产品的快速迭代,才能逐渐逼近一个非常完美的体验。那么在快速迭代过程中,你一定要考虑到产品成本,一定要使得产品研发经费很低很低。否则,在迭代几个版本之后,也一直没有打动用户,会容易拖垮整个团队的。

产品设计一定不能是产品经理闭门造车完成的,不是拍脑袋而出。一定是让用户参与进来,让你的目标用户参与到产品设计的过程中,让用户感知到产品是聆听了他的心声。

逐步的打磨体验,要求整个团队对这个产品非常细致,能够一帧一帧的摸清产品的特性,能够一步一步的优化产品。

关于这三个问题,我们也提出了下面几个方法:

  • 极致体验
  • 场景化设计
  • 1000/100/10原则
  • 十倍挽回原则
  • 快速立项
  • 野蛮生长

极致体验

下面是微信摇一摇的界面,左边的食指竖起来了,右边是四个手指紧握握住了手机。请大家想一想,为什么会有这样截然不同的两个界面的设计?

有下面三个选项:

  1. 左边展现的是为安卓用户设计的Icon,右边是为苹果用户设计的Icon, 是由于两个操作系统的不同而做的区分;
  2. 这是两个不同的微信版本,左边是微信低版本设计出来的,那时候的手机屏幕比较小,三个手指也能握住,指头可以竖起来的;随着苹果手机越做越大等,用户需要用四个手指才能够握住手机使用摇一摇;
  3. 左边是为女性用户设计的;右边是为男性用户设计的,可能男生平时也是这样拿东西的;

答案是3。如果女性用户使用摇一摇会显示左边的Icon, 男性的用户则显示右边的Icon; 回到之前的用户画像方法,这个设计就运用了用户的人口学属性中的男女属性。而男性的产品经理也容易缺乏一些对女性用户需求的感知。所以在做产品设计时,一定要多方面的调查用户的需求,运用上面的方法分析用户,不是由产品经理自己一个人去发明产品需求。在这些极致体验的打磨过程中,你的产品才会不断让用户体验值提高。

场景化设计

所有的需求都是某一类人在某一个真实的场景下,碰到了某一个问题,而且这个问题需要被解决,而这些问题才是你产品立项的核心点和初心。所以说,场景化的设计是最根本的。

1000/100/10原则

腾讯的产品经理需要每天阅读1000份用户反馈,然后深度解读100个用户,然后和其中10个用户进行深度访谈。这个事情可能很简单,难点在于持之以恒,坚持不懈。这是一个有点笨拙却行之有效的方法。

极速产品研发——从阶段规划到极速迭代

极致体验的本质就会让你产品的迭代速度更上用户需求的节奏,需要你的额产品在开发过程中要快。比如说,三个月发布一个产品,这是不能够打造一个极致体验的产品。在极速产品研发产品过程中,需要非常非常快速,需要团队敏捷的洞察用户需求,并在下一个产品快速迭代出来,这样才能够有一个很好的基础。

关于极速的产品研发方法,我们可以先反思以下三个问题:

  • 如何用最短的时间研发出可用的产品?
  • 如何基于用户反馈极速调整产品?
  • 如何组建极速创业小团队?

产品经理每天都能很快速地提出产品研发需求,因为他每天都会接触到用户反馈,将需求翻译出来提交到研发。如果研发跟不上用户需求的节奏,一个月或是三个月迭代一个产品,会导致用户失去耐心,导致用户遗忘,导致用户流失等等。这要求研发团队快速地迭代产品,瀑布式的一个一个发布版本,所以需要一个极速的方法开展研发工作。

如何用最短时间研发出可用产品呢?最短和可用怎样衡量?MVP的概念可能也是大家比较熟悉的,现在的产品都可以发布到网站上,让用户先体验起来,并收集用户反馈,去验证产品的一些功能和特性。

用户的反馈会源源不断产生,应该有怎样的流程来收集和整理,到用户分析师,产品经理,递交到研发经理等。

怎样组建一个极速小团队?我们只有把团队打小,通过打造一个高内聚低耦合的小团队,才能够快速响应。

通过这三个问题的整理,我们总结了以下的几个方法:

  • 产研运模型
  • 统一心跳:迭代与版本火车
  • 极速研发模型
  • 极速迭代
  • 灰度思维
  • 海量服务之道
  • 时间、成本、质量模型
  • 需求池
  • 进度墙

极速研发模型

这是TII创始人艾永亮提出的一个非常棒的模型——极速研发模型。同时,我们将这个模型运用到很多企业的咨询服务中,效果非常的明显。下面我将以一个真实的案例讲解这个模型:

某客户给出的原始研发模式,非常的复杂,做起来会非常慢,不适应现在快速发展的互联网+市场。我们将极速研发模型做了简化。

这是一个业务分明的闭环:

  1. 从左边的产品需求池出发,对需求划分。需求集合,优先级排序;
  2. 根据优先级需求做好项目计划;
  3. 开始以一周为周期的快速迭代;
  4. 小闭环产品完成之后,进行持续交付,并同步进行一个迭代回顾;
  5. Showcase之后进行灰度发布,发布到种子用户,
  6. 收集种子用户的反馈,再回到持续交付过程,优化产品;再扩大灰度发布,几次迭代之后,再正式发布;
  7. 产品发布之后,开始产品的持续运营,收集新的用户反馈和问题;
  8. 再添加到需求池中,回到1,形成一个闭环;更新需求的优先级,确定产品计划;
  9. 循环下去,不断快速迭代,不断优化产品;

小结:将之前的瀑布式的研发模型,将需求的叠加,流程的扭转等等拆分成小颗粒度的研发团队,让她以更小的姿态,灵活的处理产品产研的整个过程,用更短的时间去满足用户新的需求和没有发掘的真实需求,让整个过程活络循环起来,打磨极致产品。

动态运营驱动——从一次性交付到持续性服务

产品上线之后,才是产品生命周期的开始。后期需要花费很多的人力物力资源去收集用户反馈,给到产品经理,在下一次的迭代中进行产品优化,形成一个很小很快的闭环。做到产品的持续性服务,才是一个产品不断生存下去的基石。

从上面的极速研发模型中,我们看到持续性运营对于一个产品打造来说非常重要。产品是演进出来的,产品上线之后,需要持续性地服务好用户。于是,关于动态的运营驱动,我们可以先思考以下三个问题:

  • 如何构建伴随用户成长的产品运营体系?
  • 如何构建数据体系实现数据驱动?
  • 如何实现从制造商到运营商的转变?

第一、我们的产品一定是有一套运营体系的,也有完整的业务体系,不是几个文案,几个节假日活动项目组成的一个脉冲式的运营过程。脉冲式的运营虽然会有在某个时间段内有显著效果,像给一个产品打了兴奋剂,给产品一个脉冲式的增长。但时间与热点过后,用户的数据量就会回落。脉冲式的运营过程并不是一个治本的方法,也不是一个良性生长发展的过程。

第二、在运营体系中有一个非常重要的特征是数据驱动,需要构建完整的数据体系,通过这些真实数据来确定产品的发展方向。

数据体系可以分为三层:

  • 宏观层——日常看到的市场分析数据报告;
  • 业务层——从上下两层数据中发现产品的业务需求;
  • 元数据——数据层,真实的用户数据,用户的一些属性和行为数据和心理属性等等。

第三、如何实现从制造商到运营商的转变?我们不是产品的制造商,但本质上我们就是产品的运营商,即:把产品制造出来之后,需要有效的运营起来,让她长效的服务我们的用户。

于是,从这三个问题出发,我们总结提炼了以下一些方法来解决上面三个问题:

  • 让产品自转
  • 种子用户
  • 口碑力量—让用户反向服务产品
  • 数据驱动
  • 运营产品化方法
  • 拉通式运营
  • 游戏化运营及运营黄金公式

种子用户

种子是产品运营至关重要的用户,是产品的忠实粉丝,他们认同产品的价值观。有可能你已经下班休息,他们还在用心体验你的产品,给产品优化提出宝贵的意见,不计报酬和奖励,就是很喜欢这一款产品,希望贡献自己的力量帮助你的研发团队打造一款优秀的产品。

所以,在产品的整个研发过程,都需要发现和汇聚这样的种子用户。另一方面,一旦你的产品有了自己的种子用户,你会发现你的产品除了自己内部的研发设计运营团队,还有一个外部的种子团队。而高级运营经理人,往往会给自己的产品发掘和打造一个外团,然后围绕自己的产品动态运营,借助种子用户的高效能的力量,扩大产品的影响力,获取真实的用户需求。

而且,这些种子用户往往也会在第一时间给你的产品做出反馈,提出他们的建议,鼓舞你的团队,给你的团队注入热情。比如说TFBoys,、跑男、小米等都有自己的粉丝,即种子用户。

所以,你需要发现这类的种子用户,打造隐形部队。用极速研发的模型快速迭代,优化产品,让种子用户拓展更多的种子用户,扩大外部军团的力量,也让产品的成长伴随着他们的成长。有可能你的产研团队只有50人,但是外团有500人,甚至是5000人。拥有这样的一批人,会让你塑造产品口碑,产品品牌更加容易。

综上,产品研发和运营过程中需要着重累积和培养种子用户、外团

再对五个观点进行总结:

这几个观点是自成系统的,是自洽的。如果说产品是非常非常重要的,我们不认为产品是设计出来的,我们也不认为只有一个神级的产品经理才能打造一个极致产品。我们认为产品是基于用户真实需求的发现,将需求整理翻译出来,我们强调产品一定要以用户为中心。

继而,我们讲了一个洞察用户需求的方法——PERSONA, 给用户做立体画像。以用户为中心之后,我们发现用户的需求需要被满足,那么用户需要产品的功能能够被感知,这时候需要我们把产品当做功能加服务打造,以能够感知的特性满足用户需求,打造极致体验。

再次,用户的极致体验需要通过极速的迭代速度支持,运用极速研发模型SPD开发自己的产品。

最后,在这样的模型中,持续性的运营至关重要,渗透在产品迭代过程中,形成一个高聚合,低耦合的灵活的生态闭环,将产品不断演进,并借用种子用户等力量,打磨出一个极致产品。

 

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整理:朱梦婷,人人都是产品经理社群团队笔记小组成员。产品路上漫漫求索,读书写字看风景。

本文系人人都是产品经理社群团队笔记小组@朱梦婷  整理发布,未经许可,不得转载。

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评论( 3

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  1. 感觉没抓住重点

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  2. :roll: :roll:

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  3. 别搞得跟玄学一样。。。。。。。

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