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高手营销的底层逻辑

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编辑导语:你是否思考过,营销的核心究竟是什么?高手又是如何做营销的呢?本文作者开拓了一个全新视角,从客户资产管理出发,分析高手营销的底层逻辑,希望看完本文能够对你成为营销高手有所帮助。

营销的核心是什么?高手是怎么做营销的?

我们今天从一个全新的视角来看——客户资产管理。

什么叫客户资产?

简单地说,就是客户一生在商家购买产品的价值总和。反过来说,就是商家在客户未来盈利能力的价值总和。通常,我们会把价值总和,折现成当下的净现值。

什么是客户资产管理?

具体包括4个方面内容:

  1. 管理客户需求(需求管理);
  2. 管理客户行为(场景管理);
  3. 管理客户关系(关系管理);
  4. 管理客户认知(品牌管理)。

下面,我们就分别来解释一下:

一、管理客户需求(需求管理)

管理客户需求(或者叫客户需求管理),有很多种方法。

我们这里介绍三种方法:

1. 大类客户需求

大类客户需求,是宏观客户需求管理。

我们推荐一种分类方法:

  1. 引领需求:未来增量市场;
  2. 创造需求:当下增量市场;
  3. 满足需求:当下存量市场。

这是我们灰度认知社常用的方法,因为我们专注增长,所以对增量市场特别在意。这么说太过宏观了,我们举几个例子吧。

1)引领需求案例

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在马斯克进入汽车行业那个时点,特斯拉电动车就属于引领需求,油电混合动力车属于创造需求,油动力车属于满足需求。

因为是未来增量需求(当下需求量在短期并没有放量增长),导致2012年之后相当长的时间,特斯拉股价都在200美元左右徘徊,大家短期并不看好它。

而近期,特斯拉市值一度突破3200亿美元,已经超过了第二名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田的市值之和,这就是典型的引领需求案例。

2)创造需求案例

在饿了么创办时,全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模,显然,外卖是一个已经存在的需求,但是与餐饮业整体相比,还是极度小众。

去年,全国外卖已经达到5500亿市场规模——这就是典型的创造需求案例。

3)满足需求案例

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杨记兴臭鳜鱼,并没有进行菜品大创新,只是在一个业已存在的存量餐饮市场上,打出了一个单品招牌店。

从以前每天销售几十条臭鲑鱼,一下子提升到3000多条,这是存量市场竞争中脱颖而出,是典型的满足需求案例。

2. 小类客户需求

小类客户需求,是中观客户需求管理,我们通常使用STP法。

STP:指的是市场细分(Market Segmenting)、目标市场(Market Targeting)、市场定位(Market Positioning)。

我们以拉面说为例:

  1. 第一步:传统方便面以价格带为主要市场区隔,通常分为:容器方便面、高价袋装面、中价袋装面、低价袋装面等,这就是最简单的以价格维度来区隔的方便面市场细分。
  2. 第二步:拉面说要进入哪一个目标市场呢?从价格维度上,它要进入高端市场;从产品形态上,它要跳出上面4个细分市场。
  3. 第三步:在高端市场上,市场定位是什么?它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。

从当时方便面市场格局来说,这个是引领需求;但是从餐饮、外卖当时市场来看,它又是创造需求。

为什么这么说?

因为餐饮堂食有日氏拉面,价格比中氏拉面贵,但客户基础非常好,而且已经准快餐化了,容易复制。

因此,这个日氏拉面需求在餐饮堂食是大众需求,外卖需求是小众需求,零售需求就更小众了。开发日氏拉面的零售需求,这就是当下增量市场。

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小结:拉面说创业起步的时候,也自觉不自觉地用到了STP方法(也许她们不一定会承认)。

在传统方便面市场的4个细分市场中,它融合餐饮、外卖、零售三家特长,创造了新的客户需求,跳出了传统方便面市场格局,目标市场是全新的高端健康方便面,市场定位是在家吃的高端日氏拉面。

在管理小类客户需求时,STP方法还是偏市场分析的中观类方法,这种方法传统产业用的比较多。如果是互联网属性强的、有客户行为数据的企业,往往会采用客户行为分析法、客户体验分析法或者客户决策分析法。

比如:当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时,可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。

你看一下这些数据,就知道客户每天把时间都花在哪了?我们要去哪里接触目标客户?

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3. 目标客户需求

目标客户需求,是微观客户需求管理,KANO模型是一个非常好用的工具。

微信这个产品是怎么做出来的?

1)微信有产品生命周期管理,客户需求太多,并不是所有功能,都在短期内集中开发完毕的,而是有一个相对漫长生命周期管理。

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2)在每一个版本开发时,都要做KANO模型分析。

KANO模型如下图所示:

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我们做一个简化全局版的微信KANO模型分析:

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我们把KANO模型再做一个变形处理,得出一个产品需求匹配模型:

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当我们向市场推出某个产品时,这个产品需求匹配模型的实战性就更强大了。

比如,我是一家城市商业银行,我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”,糟糕了,这是银行业的“大众认知、必备需求”,相当于说的全是“行业卖点”。那这种产品功能是同质化的,显然难以打动客户需求。

我们把管理客户需求再小结一下:

管理客户需求分为宏观、中观、微观三大类:

  1. 宏观客户需求管理:比拼的是企业家格局,抢占的是产业链地位。最好的竞争是远离竞争,所以增量市场是重中之重。
  2. 中观客户需求管理:比拼的是承上启下的一体化能力。商家视野中究竟有哪几个细分市场?哪个是商家的目标市场?在这个目标市场中,商家如何定位?
  3. 微观客户需求管理:比拼的是产品需求匹配能力和团队执行力。我们每一个版本的产品,究竟哪些是客户需要的?哪些是客户想要的?哪些是大众认知的?哪些是小众认知的?在下一个版本中,我们对客户需求进行什么策略性地取舍与组合?

显然:

  • 中观客户需求管理,是目前传统企业应用最广泛的;
  • 宏观客户需求管理,是战略营销,非常考验企业家格局与视野;
  • 微观客户需求管理,是互联网公司产品经理的特长。

二、管理客户行为(场景管理)

很多产品型公司,对产品与需求有很深误解。以为产品好,就一定有客户需求。有需求,就一定卖得好。好卖,就一定有收入有利润。

其实不然,产品与需求之间,还少了一个媒介,叫场景。

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比如:波士顿交响乐团是世界知名的交响乐团之一。

既然名气大,那产品肯定好,客户需求一定是真实的,票好卖,然而情况并不是这样的。

波士顿交响乐团做了客户调研,发现有高达40%听众,来了一次之后,就再也不来了。这个数据真的让人大跌眼镜,究竟问题出在哪?

是这些观众不是目标客户,音乐素养低?还是听不懂?还是现场演奏时没发挥好?还是音乐厅建筑抑制了声乐表现?还是品牌知名度不够,大家不知道我们的行业地位?

最后,经过深入的客户走访,发现这部分客户以开车为主,演出场地周边没有停车场,导致客户体验变差——这个是最主要的原因。

这个案例说明,产品与客户需求之间,是在一定的“场景”中完成化学反应的。

这个场景中,客户除了产品本身,还会出现一些场景中才特有的行为,这些行为又会拉升或降低客户体验,既而对最终交易产生正面或负面的影响。

而有些客户需求本身,就是要在特定的场景下,才会激发出来。

比如:在电影院场景下,爆米花是高欲望消费;反之,如果离开电影院这个场景,爆米花一下子就降为低欲望消费。

好神奇吧?场景对行为和需求的影响力竟然这么大!

管理客户行为,通常有3种方法:

  1. 客户行为地图
  2. 客户体验地图
  3. 客户决策地图

这3个地图,都是以具体场景为基础的,此处不展开详细论述。

我们给出另外一个工具模型(场景需求匹配):

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我们极度重视和推荐大行业小场景的产品化。

什么叫大行业小场景的产品化?——某个特定场景下,解决客户具体问题的单点突破。

而这个单点:

  1. 能挤进客户决策的重要性、优先级序列;
  2. 客户有支付意愿;
  3. 在这个行业中具有普遍性;
  4. 容易形成标准产品。

这种大行业小场景应用,就是典型的客户行为管理。

三、管理客户关系(关系管理)

传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段,通常都是在流量层面下功夫,建渠道,做推广,努力实现多时空多批次的流量变现。

互联网公司就大不同了,他们有技术、工具与手段,他们有客户日活、月活、年活,这些是传统企业特别羡慕的。

客户关系管理,我们推荐分为两类:

1. 客户心智份额

客户心智份额,其实是对客户资产的沉淀与归类。

经过一段时间经营后,我们把客户可以分成三类:

1)心智预售型客户(大概率客户)

简单地说,就是品牌的忠实粉丝。当这类客户在消费时,有远超出普通消费者的大概率,来购买特定品牌。

2)随机流量型客户(小概率客户)

简单地说,就是拦截流量,进行销售转化,并努力提高客单价。这种流量有可能是无差异客户,上到60岁,下到6岁,所以转化概率,是这三类客户中最低效的。

3)概率触发型客户(中概率客户)

就是在某些场景或者某些条件触发下,客户就会增大购买某商家产品的概率。

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小结下来,就是上面这个图。内容比较多,就不再多解释了。

2. 客户关系营销

这里,我们介绍一种方法——RFM模型:

  • R(Recency)最近一次消费时间;
  • F(Frequency)一段时间内的消费频率;
  • M(Monetary)一段时间内的消费金额。

有了这3个维度和数据,我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级,进行分类排序了。

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有了数据支持,我们就可以针对上面ABCD四类客户,分别使用不同的关系营销策略。

比如:我们打开美团外卖,一个你经常去的商家给你发一个定向红包,这就是典型的RFM应用下的关系营销。

四、管理客户认知(品牌管理)

最近,社交网络上有一个小热点话题,引发了不少议论。

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我们先不管上面关于华为、小米的观点正确与否,先把背后的底层逻辑给提炼出来:究竟品牌与产品是什么关系?消费者究竟买的是品牌,还是产品?品牌是如何让客户愿意支付更高价格的?

1. 品牌有三层内涵

1)产品的价值

解决问题,货真价实。

2)人品的价值

身份认同,情感连接。

3)流品的价值

三教九流,社会地位。

这个需要再多说两句:在消费者认知中,是有一个行业鄙视链的。流品,就是因时借势,能找到一个相对有利的社会地位(尽可能抢占鄙视链的上游位置)。

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在这三类价值基础上,我们又细化了一个品牌九宫格(这只是一个便于落地实战的样本),我们来一一解释一下:

2. 品牌九宫格

1)什么叫招牌

我是XX牛肉面,就是招牌。潜在客户一眼就知道,这家卖的是什么货?符不符合我的需求?

2)什么叫品质

和府捞面说:一斤骨头三碗汤——这就是典型的宣传产品的品质好。

3)什么叫名气

像山东大葱等当地土特产,就是典型的名气型产品。

4)什么叫形象

上面就是,对于目标客户来说,一眼就知道,这么大广告牌是哪一家?而且小朋友还有情感认同,更喜欢吃。

5)什么叫体验

海底捞,不用多说了吧。产品是不是最好,这个不知道。但是大家都爱去,客流量大,翻台率高,众所周知。

6)什么叫调性

同样卖烤鸭,为什么大董比全聚德的客单价要高很多?因为,大董号称做的是意境菜,环境、摆盘等也是目标客户愿意支付的溢价。

7)什么叫标准

一流企业做标准,这个标准不是行业生产标准,而是客户决策标准。比如,麻小外卖说:白腮才是干净虾。这是北京想吃小龙虾又怕有重金属污染的中产阶级一听就懂的,这叫决策引导。

8)什么叫品类

华为手机主打我是最符合华人审美的照相手机,小米手机主打我是性价比最高的手机,这两个在当时都是开创了手机新品类。品类是客户决策路径,是行业教育成本。

9)什么叫入口

这是互联网公司最喜欢用的一招,简单粗暴,一旦成功了,就会形成网络效应,或者自然垄断。

比如,支付宝与微信支付,都是阿里、腾讯两家一直大打出手的流量入口,高频、刚需,可以流量分发,还能有大数据价值。

小结一下:

品牌管理有三层内涵:

  1. 产品的价值
  2. 人品的价值
  3. 流品的价值

商家播种什么,就得到什么。在不同的内涵层面,客户的复购率,以及客户支付溢价的愿意度,都大不一样。

此外,品牌管理还有一个分类方法,分为:品与牌。品是投资,牌是变现。

  • 品:包括客户体验与客户认知两个方面内容;
  • 牌:包括流量引导与决策引导两个方面内容。

五、规律总结

营销高手是客户洞察能力特别强的一群人,他们一眼就能看出客户的LTV(终身价值),围绕着这个LTV,来进行客户资产管理,具体体现在4个方面:

  1. 管理客户需求(需求管理)
  2. 管理客户行为(场景管理)
  3. 管理客户关系(关系管理)
  4. 管理客户认知(品牌管理)

客户需求管理:有宏观、中观、微观三类分法。产品与需求的匹配(我们称之为PDF),显然比产品市场匹配(很多人知道的PMF),更为落地有效。

客户行为管理:可以使用客户行为地图、客户体验地图、客户决策地图等专业工具,而大行业小场景,是可欲而不可求的战略级工具。

客户关系管理:最终建立和沉淀下来大概率、中概率、小概率三类客户,可以使用RFM模型来针对不同的客户,实施精准的关系营销。

客户认知管理:就是创造品牌的核心价值。这种价值包括产品价值、人品价值、流品价值三种内涵。不同的品牌价值,对应不同的客户支付意愿度和不同量级的复购率。

在大量的业务实战中,我们发现,市场预算充足、广告轰炸多的传统企业特别擅长1和4,而从0到1高速发展、几乎不做一分钱硬广告的互联网公司特别擅长2和3。

然而,不管是传统产业,还是互联网公司,他们都要面对一个本质的问题:营销与销售,究竟有什么本质区别?

  • 销售,是商家主动去找客户。
  • 营销,是客户主动来找商家。

一个没有大量主动找上门的自然流量的企业,怎么能说自己是营销高手呢?

#专栏作家#

曹升,灰度认知社创始人,微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)。人人都是产品经理专栏作家。客户同理心导师,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会,帮助客户打造品类第一。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 道行不够 我得多看几遍

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  2. 确实是行家好手写的,没有水分,纯干货

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  3. 学习了。感谢分享

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  4. 值得思考,多多借鉴。很多内容看了要去了解透彻

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  5. 文章写得不错,深入学习了,感谢!

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