扁平化和去中间化掩盖的渠道真相

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编辑导语:我们都知道渠道扁平化和深度分销是有很大好处的,但对于扁平化和深度分销的代价却很少有人进行分析,扁平化的代价使真正能够触达终端的厂家变得有限,厂家销售队伍内部层级化。本篇文章,作者分析总结了扁平化和去中间化掩盖的渠道真相。

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要了解中国市场和渠道,首先要了解中国版图。从行政区划看中国,就知道中国之大,超乎想象,中华人民共和国的行政区划由省级行政区、地级行政区、县级行政区、乡级行政区组成。

具体情况如下:

数字化改变营销之8:扁平化和去中间化掩盖的渠道真相

  • 省级行政区:23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区,合计34个省级行政区。
  • 地级行政区:293个地级市、7个地区、30个自治州、3个盟,合计333个地级区划。
  • 县级行政区:971个市辖区、1312个县、389个县级市、117个自治县、49个旗、3个自治旗、1个特区、1个林区,合计2844个。
  • 乡级行政区:8562个街道、20988个镇、8102个乡、966个民族乡、153个苏木、1个民族苏木、1个县辖区,合计38773个。

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14亿中国人,38773个乡级行政区,下面还有社区、行政村和村民小组,居民生活在社区下面的各个小区和村民小组。中国的零售终端必须覆盖这么多居民生活的单元,于是,中国有全世界数量最大的零售终端。

中国有多少零售终端?按理说,工商登记数量是比较准确的,但鉴于众所周知的原因,工商登记并不能准确反映当时在营业的终端数量。比如,已经歇业的门店可能没有注销。

B2B热的时候,有人用烟草系统提供了数据作为参考,大致是600多万家零售终端。一家微商城系统提供的数据大约是1000万家,包括零售终端和餐饮店。

深度分销,目标是触达终端。那么,深度分销的人员密度是多少呢?以“四合一”模式闻名的今麦郎,其“店管家”的配置标准是:6万人口,150家店,配备3名“店管家”。每人50家店,日访10家店,5天一轮,每月6访。

如果一家企业覆盖所有终端,按“四合一”的配置标准,渠道人员是个海量数字。品牌打的是“钱海战术”,渠道打的是“人海战术”,一点也没错。

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触达1000万个终端,接近14亿用户,这就是中国渠道要做的事情。

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渠道的最高目标是触达用户(C端),实在不行,就尽可能接近用户。零售终端最接近用户,因此,中国的渠道变革经历了两轮,一是“市场重心下沉”,即渠道扁平化;二是深度分销,即触达终端。

都知道渠道扁平化和深度分销的好处,但很少有人分析扁平化和深度分销的代价。正因为扁平化有代价,所以,真正能够触达终端的厂家是有限的。渠道扁平化的代价,就是厂家销售队伍内部的层级化。扁平化每减少一级,厂家内部的层级化就增加一级,我们看看中国渠道3轮扁平化的结果是什么。

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  • 1998年之前渠道格局:销售总监→大区经理→业代→省一批→市二批→县三批→零售店,渠道结构:厂家内部3级,代理商渠道3级,共6级;
  • 1998年-2000年渠道格局:销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→县二批→零售店,渠道结构:厂家内部4级,代理商渠道2级,共6级;
  • 2000年之后北方渠道区域主格局(1):销售总监→大区经理→省区经理→城市经理→业代→县一批→零售店,渠道结构:厂家内部5级,代理商渠道1级,共6级;
  • 2000年之后南方区域渠道主格局(2):销售总监→大区经理→业代→省一批→省代市公司→省代县公司→零售店,渠道结构:厂家内部3级,代理商内部3级,共6级;
  • 2000年之后南方区域渠道主格局(3):销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→市代县公司→零售店,渠道结构:厂家内部4级,代理商内部2级,共6级。

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从中国渠道扁平化过程中,渠道结构的演变可以看出:无论怎么扁平化,内部层级和外部层级之和不变,共6级。企业规模做大了,人员增加了,管理层级一定增加。这是管理幅度理论决定的,经典管理理论早已证明了这个道理。

这个结论,我大约在20年前就讲过,但很少有人关注。实际上,渠道扁平化是外部渠道层级变成品牌商内部层级的过程。按照诺贝尔经济学奖科斯的理论,是外部交易变成内部管理的过程。按科斯的交易成本理论,一定是内部管理成本低于外部交易成本。

实际上,只有极少数渠道管理能力超强的企业,确实能够做到内部管理成本低于外部交易成本。因此,中国的渠道驱动,本质上是管理驱动。

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销售团队的4级管理,难度极大。因为中国一线“业代”总体上是“跑单帮”状态,也就是半受控状态。一般企业的管理渗透力只有2级,不超过3级,只有中国最优秀的企业能够建立覆盖全中国的4级管理团队。

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14亿居民,1000万终端店,门店分散在居民小区和村居小组。这是理解中国渠道的核心要素,也是决定中国渠道覆盖全国的渠道内外层级总数达6级的核心要素。

人口众多,居住分散,决定了中国终端的分散,决定了不论城市KA规模怎么扩大,终端小训的规模并没有显著减少。有人可能会说,当中国出现美国那样的大商,渠道层级就会减少,这仍然是误解。

只要大商覆盖的区域足够大,大商内部的层级也会增加,品牌商与渠道商的内外部总层级是不变的。

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理解这个道理,对理解中国渠道结构至关重要。传统渠道变革,可以视为去中间化。扁平化的代价是内部管理的层级化,这就是扁平化的真相。无论怎么渠道扁平化,总的层级一点也没有减少,保持不变。

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无论渠道怎么扁平化,总管理层级不变,是6级。那么,当互联网与渠道结合时,渠道结构是否会发生改变呢?

互联网创造的渠道结构,大致分为三类:

  1. 真正去中间化的直营电商F2C:品牌商(F)不经过任何中间环节,通过APP或微商城直达用户(C)。从目前品牌商APP的推广看,规模普遍不大。小米APP可能是姣姣者,但占小米销售比例却是不断下滑的。品牌商微商城更是普遍不成功。品牌商可以做直营电商F2C,只是需要知道经的天花板不高即可。
  2. 假的去中间化:即平台电商。
  3. 传统渠道的数字化:快消品传统渠道,全链路是F2B2b2C。从中可以演化出两类减少中间化的新渠道F2B2C和F2b2C。这两类同样不是主流。真正是主流的是F2B2b2C。

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本文下面的内容主要讲互联网环境下两大主流渠道。

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人们一直把平台电商模式称为B2C,并认为它是去中间化的——这是误解。过去一段时间,人们已经认清平台思维、流量思维的真相,现在同样要认清平台电商去中间化的真相。

首先,平台电商不是真的去中间化,因为平台本身就是中间商。平台电商的真实商业逻辑应该是F2P2C,F代表厂家,P代表平台,C代表用户。

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传统渠道是人与人打交道,中间商表现为人,因此要做客情。平台电商似乎是品牌商与用户直接打交道,绕过了平台。其实,平台不过用一套软件系统,软件系统代替了人。这个过程,用数字化语言表达叫做“营销自动化”。

平台能够触达亿级用户,既与平台的寡头特征有关,也与平台千万商户带来的数十亿的SKU有关。只有那么多的SKU,平台才对用户有足够的黏性。

其次,平台的亿级商户,并非商户能够同时触达。平台吸引了亿级用户,但平台入驻的商户量级是千万级。平均下来,每家商户的用户并不多。每家商户都要与其它商户竞争平台商户,竞争代价就是流量费。

第三,商户触达C端的钥匙掌握在平台手里。一个大平台,千万个商户,两者之间是绝对不对等的,平台反垄断的重点“二选一”模式就是因为平台掌握了触达用户的钥匙。

只能说,从减小中间环节讲,平台电商确实是减少了中间化,但对厂商而言,却是被平台掐住“命门”的去中间化。

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对于平台电商来说,用户对平台有黏性,对品牌没黏性,这正是平台希望的。如果对品牌有黏性,品牌商APP就成功了。再厉害的品牌,在品类和大卖场面前都无足轻重,这是子集与全集的关系问题。

营销数字化,恰恰要建立品牌商与用户的触达,即线上连接。我们已经讲过,F2C、F2B2C、F2b2C都不足于成功“大业”,F2P2C的控制权又不在品牌商手里,那么,品牌商怎么才能触达亿级用户呢?

注意,我特别强调亿级用户。如果想小众生存、小规模生存,那么,品牌商能够自圆其说的任何做法都是合理的。但是,一个快消品行业巨头,必须找到触达千万终端,连接亿级用户的模式。

我们发现,过去深度分销触达终端内外层级需要6级,在数字化环境下触达用户却需要7级。数字化不仅没有去中间化,反而增加了一级。因为深度分销的终点只是终端,数字化的终点却是用户。

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渠道数字化有两大模块:一是全链数字化F2B2b,内外总层级是6级;二是全场景触达的BC一体化。

全场景触达有三大超级触点:一是一物一码;二是店长、店员、导购员;三是门店标志物,如冰柜、店招等。如果说一物一码的核心是以产品为连接触点的话,那么另外两大超级触点的核心都是人。

深度分销需要把门店人员作为工作对象,数字化需要把门店员工作为“管理”对象,因为他们要协助做用户连接的工作。

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如果要去中间化,我们看看数字化下的哪一层级是可以去掉的。建立覆盖县区2844个县(区)经销商的销售团队,需要数千名业务员。数千万业务员至少需要大区(多省)经理、省区经理、城市经理、业代四级管理体系。

县(区)经销商覆盖平均数千或数万个终端,至少需要一级心目的管理体系。即使如此,很多区域仍然只能服务到大终端和二批,小店交给二批服务。

1000万个终端是连接用户的重要触点,而且在商圈地半径内,熟人即熟客,连接的不是系统,而是关系。对于小店,老板即店员;对于大店,还有店员;对于KA还有导购,每个人都是超级触点。

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少了上面任何一个环节,连接亿级用户都难以想象。从连接用户的角度,数字化无法去中间化。但一旦连接用户,信息流、商流、物流、资金流同样没必要去中间化,因为信息共享没有成本。

一旦连接了用户,是不是就可以去中间化了。因为只要连接了用户,用户一旦在线,中间环节似乎就失去了价值。我在讲渠道数字化时,有的经销商和零售店就担心这个问题。

有人一定会这么想,有人可能会去尝试,但现实会教训那些这么做的人。中国的渠道和终端,厉害就厉害在除了交易,还有关系。中国商业三要素:认知、交易、关系。关系是中国商业的重要特征,这是中国农业文明给商业打上的烙印。

那个帮你建立连接的人,也可以帮你解除连接。

#特邀作者#

刘春雄,微信公众号:刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964),人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授,硕士生导师,兼任北京大学EMBA课程主讲导师,《销售与市场》杂志社副总编,清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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