新零售之会员进化论

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亚马逊Prime付费会员的成功,使得国内各大电商平台纷纷效仿。那要设置什么样的会员模式,才能让顾客心甘情愿的购买会员卡并坚持使用下去呢?

一、草莽的会员时代

在线下百货风头正盛的年代,拿着一张VIP银卡或金卡到百货商城去消费,似乎倍儿有面子。那时候女神的钱包里,塞满了各家商场、服装店、鞋店、美容店等各式各样的会员卡,似乎要远远多过银行卡。

但随后几年,在互联网免费模式降唯攻击下,线下哀鸿遍野,消费者直接把门店当试衣间,更别提多少人有兴趣办会员卡了。互联网重新教育了消费者,别玩虚的,省钱省时,才是硬道理。

所以各家都拼命融资、烧钱、补贴,虽然简单粗暴,但确实效果好,结果——大家都看到了。

但这两年,互联网公司风口一转——开始玩付费会员模式了。这应该受亚马逊Prime付费会员的成功所启发,毕竟亚马逊作为世界电商领域创新的典范,他的一举一动备受国内关注和跟进。

根据其2017年财报:会员费收入为97.21亿美元,全年订单量超过50亿件,Prime会员的平均消费额为2486美元是普通会员的4.5倍,成绩斐然。

有了成功的先例,国内的电商纷纷跟进,一时付费会员大爆发。

京东推出了PLUS付费会员,苏宁推出了SUPER付费会员,网易考拉推出了考拉黑卡。新零售下的新生物种们:超级物种、每日生鲜、都推出了自己不同价位、服务政策的付费会员服务。

回到付费会员本身,美国叫——订阅模式(subscription model)。

其实这个概念一点也不新鲜,我们很早就习惯了按期订阅报纸、杂志、有线电视、移动话费等这些流媒体服务。某种程度上,这些媒介信息流无法拥有,或者说是无拥有价值,按时订阅是最适宜的模式。

后来零售业把这个模式引入进来,特别是在高频的个人消费品类应用较多,例如:红酒、咖啡、甚至雪茄。

相比较传统销售模式,订阅模式对于培养顾客忠诚度,获得持续稳定的现金流,是个更好的选择。

下图为美国的SightGlass 视镜咖啡的订阅模式,可在线选择咖啡豆种类,选择消费频次,付款,并定期配送。

二、Costco和亚马逊的灯塔效应

上述的零售订阅模式,本质上还是没有逃脱卖货的范畴,真正取得了巨大成功的是——Costco好市多和亚马逊。

目前Costco付费会员和亚马逊的Prime会员,是全球最为成功的两大付费会员体系,并且对行业具有重要的启发意义和推动作用。

亚马逊推出:AWS云计算服务、电子书阅读器Kindle、Amazon Go无人商店、智能音响Echo,激发了国内一波又一波的创业和投资浪潮。

付费会员作为一个商业模式创新,属于典型的蓝海战略。

阿里巴巴首席战略官曾鸣,对此有一个非常经典有趣的解释:

商业模式的创新,本质上来说,是针对用户价值链做加减乘除,砍掉对用户无用或成本很高的价值,放大用户最在意的价值,从而从竞争市场脱颖而出。

我们先看下Costco,它的销售额在全球零商中是Top5。

目前分析Costco的文章已经很多了,但兼顾到不同的读者群体,我还是简要描述下:Costco类似于我们在国内能见到的山姆会员店,只有花钱办一张60美元的会员卡(最低级)才能入场消费。

根据其2017年财报:商品收入大概是1260亿美元,营运利润41.1亿美元,交税13.3亿美元,会员费收入28.5亿美元,企业最后总利润26.8亿美元。

企业税后利润等同于会员费,也就是说Costco只挣了会员费,没从零售中挣到钱。

所以Costco的商业模式,本质上是在经营会员,而不是在经营商品。

对Costco来说,它的目标人群是:美国中产阶层——橄榄社会阶层的腰部人群。他们通常有良好的收入,愿意为品质买单,但负有较高的税负和养娃养房的压力,有省钱的需求,有限的时间,更希望用来享受生活和有价值的事情,而不是无意义的消耗。

Costco相比较于他的竞争对手如沃尔玛,聚焦在中产人群的痛点,砍掉了大量无用的SKU、精选爆品商品,降低时间选择成本,在顾客最在意的价格和服务上,主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0,仅维持运营成本,售后服务上做到了退换货不设期限,无后顾之忧。

所以,Costco实际经营的是服务,它突破了我们传统的零售靠卖商品赚钱的认知,商品变成了经营的媒介,Costco通过商品和建立顾客关系。

现在我们来看下亚马逊。

众所周知,亚马逊作为一家全球最大的电商公司,理论上全球只要有网络触及的地方,它都可以销售商品。但对电商来说,物流是用户体验致命的硬伤。

在美国,由于高昂的人工费用,亚马逊超过25美元以上免运费,并且要一周才能送达,但亚马逊自己的物流2天就可以送达。

亚马逊通过对Prime会员收取99美元会员费,对他的用户群体重新做了一个分割。即对那些在意时间成本,而愿意付费的高价值用户,提供全年无限制金额的2天送达配送服务。并持续不断的打磨和优化这项服务,到现在已经发展成为了包含:音乐、电子书、云存储、视频等大量数字内容的超级服务。

我们可以用一个简单的两幅图来做一个说明:

常态的零售业竞争环境下,可以用一个丛林法则来简单描述。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境下的丛林法则。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境,在商品经营层上架构了一层会员服务层,将企业的经营业态,提升到一个更高纬的环境下,聚焦于会员服务,从而避开了激烈的蓝海竞争。

三、付费会员模式成功三原则

通过对Costo和亚马逊的付费会员的分析,我们可以总结为以下三原则:

1.经营会员而非经营商品

这是该模式的基石,非常重要。通常以创始人的非凡远景作为驱动力,才能持续走下去。

我们借用乔布斯的一段讲话,其深刻的导出了其中的奥妙。

然而你内心深处的真正动机是产品,不是利润。

苹果公司以前的CEO斯考利,就把优先次序完全搞颠倒了,他把赚钱变成苹果公司的唯一目的。看起来二者似乎只有微妙的差别,然而差之毫厘谬以千里,所有事情都将变得完全不同。你雇佣什么样人,谁将获得提拔,开会时讨论什么等等,都变得完全不同。

Costco的CEO西格尔,也曾亲口对贝佐斯说:

我的策略经常体现在:每做一件事情,都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费,就是因为我们可以给客户带来价值,我们一直在向客户传递这种价值。

就付费会员模式而言,其经营的本质是:服务用户。当一个公司从上到下所有的体系,在这个指导下运转时,才可能取得成功,然而这需要相当的商业洞察和克制。

Costco的经典热狗套餐,克制住了赚钱的冲动,25年以来从未涨价,一直保持在1.5美金,使得人们对他的信任一如起初。

亚马逊在刚推出Prime会员时,经过一算账,高昂的物流成本,将会亏得一踏糊涂。但贝佐斯还是力排众议,一意孤行,在经历过连续几年的亏损后,才取得今天的成功。

从某种程度上来说,海底捞经营的也不是火锅,它本身是一家服务公司。以这个为经营核心,将权限下放给服务员,让他们有权给顾客免单,送菜,或给客户赠品。而不是首先考虑成本或挣钱,从而使得“海底捞,你学不会”

2.10倍于持卡成本的价值体验

只有做到了10倍于会员费的价值体验,用户才可能毫不迟疑的为会员资格买单。

对于Costco的顾客来说,花60美元办一张会员卡,带来的是如下收益:

  • 超低价:任何商品的毛利润率最高不得超过14%,超过14%的商品要报董事会批准,事实上Costco的实际毛利率只有7%。
  • 超省时:这个时代,时间成为了最宝贵的资产。Costco的活跃SKU只有4000左右,只是是沃尔玛的1/10。这样降低了顾客的选择成本,也降低了Costco的经营成本。
  • 超省心:彪悍的售后服务,退货没有时间限制。人们一度在刷屏社交网络刷屏,有人空酒瓶拿回来退货因为「这酒喝了我头疼」,还有人把用了10多年的 Sony 录音机拿回来退了!

我们做一个简化的公式,以顾客最为感知的价格作为主要参数,由于好市多全场低价,不存在限制,所以可以理解为无限次交易数:

用户价值=(无限次交易数×交易价×交易价差)−持卡成本

亚马逊推出的Prime会员,对于哪些经常在亚马逊购物消费的人群来说,79美元是一个不错的选择。没有人想要付运费,没有人眼巴巴等一个礼拜才收收到包裹,而亚马逊给出的是:无限次的两日内送达。

亚马逊Prime会员用户价值可以简化为以下:

用户价值=(无限次交易数×运费)−持卡成本

最重要的是,公式里面的无限次交易数,越趋向于它,价值越大,持卡成本也就越趋向于零了。所以从这个我们也可以解释,付费模式下用户为什么存在报复性购买行为。

3.迭代升级的利益刺激

在心理认知上有一个常态效应,即不正常的事情,经常发生你就认为他是正常的了。低价,很快顾客会习以为常,会变成常态的东西。

我注意到一个现象:我家旁边有一个潮州牛丸餐厅,爽口弹牙的的牛肉丸,份量十足的鲜切牛肉,多份的新鲜蔬菜,一大壶酸梅汁。而这一切,两人餐只要98元。

在深圳这样一个城市,是一个非常惊喜的价格。

即便如此,开了两年后,从当初的客人满座,到最终落魄倒闭。

因为从惊喜变为常态,人们慢慢都失去新鲜感了。

而要打破常态效应,让会员续订服务,亚马逊和Coscto各自有绝招。

亚马逊则是利用自己技术和内容的优势,不断的推出各种免费的数字服务,如:

  • 免费的Video视频服务,视频随便看;
  • 免费的电子书服务,电子书随便看;
  • 免费的Prime Music ,上百万的歌曲免费听;
  • 免费的Prime Photos,无限量的照片随便存储。

并且这些服务还在不断的迭代和优化。

而Costco最关键的是——珍宝商品的行动,不定期的售卖奢侈品。包括:10万克拉的钻石,折扣奢饰品LV、Burberry、Prada等的名牌包,并且价格相当划算。

例如:一个新秀丽的大行李箱,国内要卖大概9000人民币——而Costco只要150美元,合人民币900元。

凭着珍宝商品的持续推出,不断给会员制造惊喜,Costco的会员的续订率达到了90%。

下面可以用一幅图来说明用户体验价值的迭代升级过程:

在迈过初级阶段的体验阀值后,需要在订阅周期内,不断的迭代升级用户的体验价值,才能提高会员的留存率。

四、付费会员模式实施3策略

在《教父》中,当老教父维托·柯里昂自信满满的说到“我会给他一个无法拒绝的理由”时,鉴于他手里握有的终极筹码,我们就知道这个事情100%要成功。

在遵从付费会员模式成功三原则的前提下,必须做到有效的实施手段,才能保证100%的成功。

我把它们归结为以下3点:

1.给出一个非买不可的理由

以亚马逊中国来说,其Prime会员1年288元,其目标用户显然是喜欢海外扫货的海淘族。大把的海淘族去日亚,美亚去淘货,但海淘的运费及关税非常让人肉疼。

鉴于很多人对海购族的认知为零,我稍微做下铺垫。

以一个价值¥ 92.25元,美亚的一个Green Toys潜水艇为例:

  • 配送费用: 54.29;
  • 进口关税:  17.44;
  • 订单总计: 163.98。

可以看下,配送费+关税几乎赶上商品的价格了。

那么亚马逊中国Prime会员的是如何营销的?

海淘全年无限次免邮,显然给到了海淘族一个无法拒绝的理由。

我们可以用心理认知学上的确定性效应,来解释它——人们普遍在生活中需要确定性,即使付出很高的成本。坚定的拒绝不确定性,哪怕它有再高的概率。

亚马逊中国Prime会员的全年无限次免邮,给了会员一个非常明确的心理暗示——只要你买,亚马逊100%给你免邮。

我们再看一下京东的PLUS会员,针对不同等级,会员费109—149元。

首先,京东一下子给了用户7个付费的理由,但看起来没有一个让用户无法拒绝的。

我们试着分析一下:

第一个理由:10倍京东豆,不好意思,什么是京东豆?

做为一个在京东购物将近10年的老用户,我只知道,找到我要的东西,下单付钱,等货上门,但从来没有留意过什么是京东豆。 为了避免孤例的盲区,我咨询了几个身边的朋友,但大多人不知道“什么是京东豆”。

最终我仔细查阅并了解京东豆这个虚拟币的概念,但付出的成本是:要去调动我的认知系统去学习一个新概念,和其复杂的生成及消费算法。

第二个理由:100元/月全品类券,点进去再一看,组合券,最高50元的消费1200才可以用,最低5块的券,也要105的消费才能使用。

显然,京东给了7个模糊、不确定的理由,显然没有亚马逊的一句话痛快,说服力不够。

2.设计一个无法抗拒的策略

打动用户之后,下一步关键是让用户付费,但付费转化还是存在一定阻力的。毕竟很多用户一想到给孩子买奶粉,交房租,给车加油还是有些小犹豫的。

亚马逊设计了2个策略来降低用户的决策成本:

  1. 免费体验,自动转换;
  2. 化整为零,按月付费。

我们看下免费体验,自动转换是怎么做的。

(1)申请免费30天试用

(2)绑定一张银行卡

(3)确定免费试用

这里的声明条款是关键,估计大多数人不会认真阅读的。

(4)试用到期后自动从卡里扣取年费

这里面有一个重要的策略,即在试用前要绑定一张银行卡,如果用户在试用到期前忘记取消免费试用,就会自动扣款,转为付费会员。

这个策略,京东PLUS几乎原样照搬过来了,但存在的一个风险是:很多用户没有留意到这个试用条款,直到发现被扣了费,才惊呼这是霸王条款。

再来看化整为零,按月付费。

美亚年费是99美元,改为月付只需要10.99美元。其实按一年整体算下来,月份成本是高于年付成本的。但对于购买频次不高的人群,还是多了一个选择项。

3.制造一个口碑相传的手段

Costco的手段是会员在购物时,可以额外带一个人,这样就有机会吸引到新用户到店去购物,一旦体验到好市多的好处,新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。

亚马逊的手段是——共享账户,也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人共享。通过添加被邀请人亚马逊账号,可以让被邀请人享有同样的Prime权益。

五、思考和总结

综上所述,我们可以看到,付费会员模式是完全不同于常规零售的经营思维。

  • 一方面,需要深刻理解付费会员模式三原则,并付出决心和信心;
  • 另一方面,需要常态化的创新和服务精神,显然要取得成功,门槛并不低。

亚马逊在自有物流为价值切入点,贝佐斯在不知道要亏损多久的情况下,大胆的决策了以无条件无限次的次日送达服务,后面成功的圈了无数的拥趸。

好市多一开始就对非会员筑起了门槛,它相信它的会员一旦迈进好市多的门口,就再也迈不出去了。

这里面有一个很重要的设计,就是会员费,起到一个重要的调节作用。门槛太低,用户就会轻易退出;门槛太高,很难吸引到用户。

事实上亚马逊当初定了39美元,49美元两种定价,最后定下来的是79美元,就是考虑到这个因素。

目前国内京东Plus和苏宁Super是109-149元,考拉黑卡279元,每日优鲜半半年优享30元,甚至线下的银泰百货也推出了365元的365卡。

但经过试用和观察,针对会员价值主张,条件限制和模糊性太多,能真正做到“经营会员”精神的少之又少。

我们以最近高调宣传“线下第一家付费会员卡”的银泰百货为例,简单分析下:

看到这个页面我总觉得怪怪的,仔细一分析,违背了我们在前面第四部分讲的策略。

正常的付费转换策略是这样的:

看银泰的这个文案,明显是本末倒置了。

“1天1块钱”,先于用户利益主张来化解成交阻力。

“折上再9折”,带有浓浓的官方宣传的味道,感觉是不是又回到了文章开头10年前百货商场VIP卡的时代?

而这次不同的是——借新零售名义开始向用户征智商税了

 

本文由 @陈文中 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 写的很好,受益勒,感谢分享

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  2. 写得不错,商业模式的底层,就是企业真正的动机。

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  3. 按照作者的策略,银泰365会员卡宣传应该为,折上再9者,会员费每天只要1块钱?

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    1. 这个只是逻辑的问题。 更重要的没有实现付费会员模式实施3策略:1.给出一个非买不可的理由 2.设计一个无法抗拒的策略 3.制造一个口碑相传的手段

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  4. 写的太棒了,看不大懂

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  5. 鞭辟入里

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  6. 很棒哦

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  7. 分析的太棒了!

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  8. 认真花了一点时间看完,写的挺不错的,给作者一个赞

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