新零售路线之争:做工具箱还是做CPU?

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阿里要提供“CPU”,腾讯要做新零售的水电煤和工具箱,这种战略路线的差异,本质上是既取决于AT企业基因迥异,也由其资源禀赋决定,有什么给什么。

新零售的赛道宽广如海,但AT两大巨头路线迥异:阿里提供系统性变革的CPU(商业操作系统);腾讯则提供水电煤和工具箱。

路径的不同也可以理解,新零售,阿里是首倡者,零售也是阿里的主营业务,多年深耕枝繁叶茂,是不能失守的战略高地,所以阿里系的新零售伤筋动骨,步步抢先,改革力度大,系统性强。

而新零售之于腾讯,是2B转型的对接的N个行业之一,是基于用户和流量优势顺势延伸的增量业务,其战略重要性比较高,但没阿里那么高,所以身段灵活,走位轻巧。

两条路线,无法简单粗暴的定性孰优孰劣,零售商可以自取其需。

新零售首倡者阿里过去两年是如何试错进化的?阿里推出“新零售CPU”究竟是什么?

01 新零售CPU

前天,在2019年新零售大会上,阿里巴巴对外公布了“A100计划”。

这个计划,就是零售企业和品牌商转型新零售的“九阳真经”,覆盖品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等企业运营中的11大商业要素。

打个比方:渴望变身新零售的传统企业装载上这个“新零售操作系统”,有望彻底改变商业DNA,升级为新零售企业。

为何阿里要发布一个更改底层操作系统的“CPU”?

从必要性上来说,阿里试水新零售两三年后,认为新零售不是小打小闹的修修补补,而是由需求端的消费升级倒逼的系统性变革,所以,阿里商业操作系统是一种赋能,而不只是提供工具。

“我们发觉要实现新零售,必须要建立一个全方位的数字化商业能力。”阿里巴巴集团CEO张勇说,“商业操作系统的关键不是单一模块,而是加起来输出一套系统能力。工具只能解决局部问题,而系统解决系统问题”。

TATA木门副总经理孟祥雷则深有同感。在驶入新零售赛道后,TATA木门在前端的营销、获客、运营,以及后端的测量、制造、安装、售后,甚至线下门店选址,以及企业的组织架构上,都进行了全方位变革。

比如:过去,TATA木门线上有客服在卖货,线下则是销售人员,现在线上线下借助阿里的全域客服方案,彻底打通。客人在线咨询,对接的在线客服就是最近门店的店员。而在制造环节,过去,木门行业的交货周期长达45天左右。现在,客户有了意向之后,数据立刻回传工厂,两天就能完成加工,一周内上门安装完毕。

再来看看线下门店选址上——过去,TATA木门选址在建材一条街,“几乎是盲选”。现在,通过大数据追逐需求定位门店,新门店的地址可能在咖啡馆也可能在白领写字楼。

“想象空间太大了,我实在很难用语言描述”。孟祥雷说。

再从资源禀赋上来说,上述11大商业要素,也唯有商业生态系统完整、新零售经验最为丰富的阿里能够一揽子提供。

具体而言,包含商业基础设施(阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等),以及电商平台和数字服务平台(天猫、淘宝、阿里妈妈、饿了么、口碑等等),同时还涵盖健康、娱乐等服务。

可以说,阿里要提供“CPU”,腾讯要做新零售的水电煤和工具箱,这种战略路线的差异,本质上是既取决于AT企业基因迥异,也由其资源禀赋决定,有什么给什么。

中国电商二十年,新零售三年,阿里都是首倡者和领航者。在电商时代,阿里一家贡献了行业八成的电商交易额,在新零售时代,马云2016年10月系统性首倡五新概念,张勇提出新零售是大数据重构商业的人货场,包括这次阿里巴巴商业操作系统,阿里是跑在前方的探路者。

阿里20年积累的先发优势,山高水长,积累深厚,是其可以提供全链路、全方位的系统性方案的原因。相对于阿里,腾讯在电商零售和商业基础设施的积累尚需时日,无法一蹴而就。

02 两年摸索,从试错到赋能

在新零售大潮中,阿里有时候会被贴上“强势”的标签,指的是阿里在对线下零售业态的并购上。

比如大润发,先买后收——但这种所谓的“强势”,本质上是因为新零售是试错风险度极高的新模式,阿里必须亲自下场,去摸索一套行之有效的可行路径,才能抽离中可以广而效之的普惠经验,推广、赋能全行业。

阿里过去两三年的新零售试水,其实大概可以分为三大类:

第一类,改造内部的存量业态——把电商平台和传统零售升级为新零售战场。

在阿里的新零售大版图中,淘宝为天,菜鸟为地,在业态上,原来在线上的电商平台淘宝、天猫,以及阿里后来投资入股的银泰、大润发等等线下实体等等,是从1到N,把传统的电商和传统的商超升级转型,纳入新零售体系,是“以旧换新”的改良、升级。

对存量业务的升级效果,财报最有说服力,最近一季的阿里2019财年第二季度财报显示,总营收同比增速达到54%——同一时期,包括FANG(Facebook、亚马逊、NETFlix与谷歌)在内的全球互联网巨头,只有阿里巴巴的增速超过了50%。

第二类,是从0到1的新物种盒马。

盒马从无到有,以新零售为DNA,创造出了一个前所未有的新零售新物种,是拔地而起的颠覆式创新。

除了开设122家门店,盒马还实现了盈利,用户体验惊艳和财务回报正向双赢。

盒马模式跑通后,行业跟风者汹汹而至,比如:家乐福的极鲜工坊,永辉的超级物种,新华都的海物会,步步高的鲜食演义,百联的RISO系食,物美的多点,联华的精选未来店,以及本来生活实体店、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等等。

新零售路线之争:做工具箱还是做CPU?

(根据公开数据整理,截止2018年底,各家新零售生态的不同进度)

第三类,则是内外融合,尤以星巴克最为典型。

2018年8月,星巴克与阿里达成全面成战略合作,如今被定性为A100计划的首个标杆案例。

体量巨大的星巴克,大象难跳舞,一度在外卖业务上迟到了四五年。但中国创业公司的挑衅,惊醒了这头猛兽,联手阿里,成为了其新零售转型的关键起点。

宣布合作4个月后,星巴克会员体系和阿里生态全面打通——尝到新零售的红利后,过去对新零售纠结了三四年的星巴克,已经打算把“中国经验”复制到美国本土。

“阿里整个生态跟星巴克的合作是非常好的例子,局部创新看到局部效果,本质变化需要共同努力。”张勇总结。

新零售路线之争:做工具箱还是做CPU?

阿里已经ALL in 了新零售,而且其两三年间的摸索的经验,不仅使公司业绩和财报受益,还吸引了不少跟风者。阿里亲自下场,血汗里趟出来的实操经验,进行抽离、总结、落地为可供企业装载的“商业操作系统”,对外输出赋能,自然是水到渠成。

横向对比下,会发现腾讯系扶持的新零售标杆,业态和体验有所改善,但从财务回报上,其商业模式能否跑通尚未得到证明:比如永辉超市旗下超级物种,目前门店数量也只有盒马的一半,还因亏润累及上市公司而被分拆;而去年2月签署智慧零售战略合作框架协议的步步高,从2月至今股价已然腰斩,其智慧零售转型的效果,尚待观察。

03 商家:我需要的是高速公路

1月11日的大会上,2000多名商家前来捧场——而且多以公司一把手为主,红蜻蜓董事长钱金波是其一。

钱金波说,过去,类似红蜻蜓之类的传统企业,要转型,求助于咨询公司是习惯动作。一年七八百万的预算花出去了,“但咨询公司是点对点的,听听谁都有道理,不系统。”

钱金波把这个过程比喻为开车寻找高速路口。而对接阿里,就相当于上了高速公路。

“阿里整个商业操作系统都帮我们想好了,感觉在这个节日、在这个网上、在这个云上,各方面的对接是一个系统性的,认准阿里、认准阿里的商业系统,好好消化、调整内部组织是最好的方向。”

钱金波是基于现实考量,而雅戈尔董事长李如成只认阿里,还有十几年的合作,积累的感情因素和深厚信赖。

李如成是马云、张勇十多年的朋友,当天他还特意祝福张勇生日快乐。但友情归友情,雅戈尔和阿里合作,还是因为彼此需要。雅戈尔的产业链已经改造完毕了,过去服务中年商务群体为主,现在准备上线两三个年轻品牌,试验田也是天猫。

但雅戈尔缺少一些智慧管理、便捷支付等科技手段,而钉钉、支付宝等很好的满足了他的需求,“现在,我们和阿里的距离拉到零了”。

借助这些科技手段,雅戈尔的组织架构越发扁平化了。比如:原来在制造端,层级是厂长、车间主任、科长、组长,然后再到一线工人,现在,车间主任等中间管理层下岗了;而在销售链路上,过去是”公司总部——大区——省级代理——市级代理——店长”,现在,总部直接管理到店长。

层级的缩短让反应变得快速,一件西服过去从下单到完工要两周,现在缩短到了两天。

TATA木门副总经理孟祥雷对此深有同感,“传统管理的隔离墙要击穿,不击穿没法玩”。

出于信赖,TATA木门干脆把企业的CRM数据和阿里后台完全完全打通。孟祥雷说:“数据进入阿里就进入我的后台了,进入我的后台就进入阿里了,阿里更开放,所以我们才这样做。”

这些远道而来、和阿里一路携手走来的企业家,自然会成为“A100计划”最早的拥抱者,但后来者应该也会络绎不绝。因为,拥抱新零售不是左右摇摆的可选项,而是与时间同向而行的潮流,滚滚向前,而阿里,就是新零售赛道上,跑在最前方的领航者。

 

作者:看零售

版式:夏夏

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 有内容,有意思!好文章

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  2. 我认为阿的解决机制更为本质化。

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