新零售人的独白:线上线下,两个世界

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零售行业中的一个新趋势就是——将项目下沉,把线上流量引导到线下消费,同时将线下消费力引流至线上,最大化用户的消费力。不过在操盘过程中,大多数人很容易忽视线上线下的差异性以及线下环境的复杂,从而导致项目命运多舛。那么如果想把这个项目做成功,我们到底要注意什么呢?

我所在的是一家线上互联网做互娱的公司,公司曾经派我做了一个新零售的B端建设项目,说白了就是将项目做下沉,将线上的流量引导到线下便利店和社区门店消费,并且将线下的消费力集合起来为我们的线上产品引流。

这个项目刚开始是非常具有大格局和长远眼光的。但经过半年的运营,这个项目成了鸡肋无疾而终。现在我就从品牌发展的角度,来跟各位复盘下我在这个项目中遇到的各种坑。

一、线上线下,两个世界

刚开始,我们是想将线上的娱乐项目搬到线下,我们有一个专门为线下设计的终端机器,起初我们总认为以现在智能手机的普及程度,线下的流量分分钟就能上来。

于是我们做线上的故事创意、做红包雨;线下的打卡、扫码,活动无论是从颜值上讲还是从营销刺激上讲都极具吸引力,线上用户看到活动信息后,到店完成规定动作就会送实物礼品、还能抢红包,收益是付出的10倍以上,因为是面对社区和便利店的受众,我们还设计了精美的帆布手提袋,比盒马鲜生的好上几倍。

活动开始的时候,我们怀着激动的心情盯着后台的数据不断的查看,结果发现从线上引流到线下消费的用户极少。

难道是我们活动不够完美?难道是促销力度不够大?

我们可是线上的流量大户,我们可是耳熟能详的国际品牌,自尊心驱使着我们马上对刚开始的活动复盘,马上给各渠道商进行沟通,甚至亲力亲为去每个社区蹲点调研。

最后,大家搜集反馈的根本问题就是:线上用户没人来,线下用户无人懂!

线上的用户看到我们的推送和活动页面后,非常感兴趣,想参加,但一看需要到线下才能购买,立马放弃行动。

而线下的用户,特别是在便利店社区里消费的用户都是来去匆匆目的性极强,你一个跟百货消费毫无关系的线上娱乐产品,用户能掏出手机了解活动流程的寥寥无几,就连我们在门店贴的500张海报,扫码率也只有可怜的个位数。

你要求一个依赖于线上体验的用户屈尊去线下消费,除非生理必须,不然不可能成功。就好像我在淘宝上买东西,买了快递邮到就完了,你说不成,你得到线下去支付才能购买一样。

反过来,一个只有线上用户能听得懂、玩得转的东西,要深入到社区、便利店这种人来人往的实体生活单元中,显然我们还是痴心妄想了些,这就好像你跟幼童讲解唐诗三百首中诗句的意思一样,每一个字每一个词在他的世界中是什么意思你得重新做出解释。

二、千万别信任你的渠道商

熙熙攘攘皆为利来。这句话亘古不变,刚开始你给商户们打鸡血,说回报,讲项目的发展愿景,他们听得津津有味,也愿意付出时间甚至是金钱来加盟。但是一回到自己的行业中,那就完全是另外一个景象。浅藏辄止就不说了,一但碰到哪怕是一点点困难,他就会产生质疑情绪,甚至连活动的羊毛都懒得薅。

我们的项目本属于跨界,刚开始都是靠着那一波忽悠人的话术,搞定了不少小商贩,我们自己都觉得信心满满,但项目一旦上纲上线,就发现问题远没有那么简单。

机器放在店里,有的商户说:有点大、有点占地方!有的商户说:根本没人来玩这个机器,连问都没人问。还有的根本不是自己运营,交给店员,店员连机器的插头都不插。我们做的SOP一整套流程完全没有得到实施。

说好的大力宣传呢?说好的双赢推广呢?显然当时的承诺都是临场发挥。

本质来讲我们的机器只是附带的利益,跟便利店的主营百货还是完全不同,便利店的经营者大部分素质并不高,他们也只能做自己分内的事,本来就是坐贾,靠着社区的流量而活,根本不可能把你的项目当做主营,也不可能为创新的项目改变他们的思维模式。

所以我们起手找流量大的便利店这种策略可能就是错的。

说起来我非常佩服阿里巴巴做的菜鸟驿站,经过我的观察,他们开展业务的逻辑和我们的完全不同,他们是先找到愿意从事快递事业的人、找到认同阿里流量下沉模式的合作伙伴,然后再帮这些合作伙伴去找店。

这就是以人为本再找地的模式,一旦价值认同了,就会省去很多沟通、培训上的壁垒,业务逻辑也更清晰。

三、C端经验B端化,必死无疑!

前面说了,我们是线上互联网公司,做C端产品非常牛,业内也是头牌大户,但一旦将项目下沉到B端,就完全是另一个局面了。

哪怕你的广告设计得再精美,哪怕你的营销文案写得再感人,你都是针对线上网友的。线上传播是针对全国的,你总可以找到认可你产品的人,然后割他们的韭菜,割完了换个主题再割另外一波,容错几率非常大,你可以不断的改变产品体验来吸引不同的用户。

而线下的门店他们是某个省、市、区的固定位置,门店将成为你唯一的传播途径,范围缩小了,容错率也更小,所以开始就必须得和门店经营者的业务做匹配重合。

店主靠什么赚钱?你的项目能成为他经营构成中的主力吗?这都是toB项目开展前首先该解决的问题。

线上互联网产品的经营边际成本几乎为零,覆盖十万人,只有一千人买你产品的账,你就有可能成功。

但线下不行啊,你投入了成本,选定了地点,结果发现就连你的产品代言人(B端商户)都不愿意主动推广你的产品,只抱着可有可无试一试的心态来做,请问你的产品在他门店里可有立足之地?

这样的广撒网而不收网,还不如自己开个产品专营旗舰店,单点爆破教育市场、慢慢做品牌来得稳(其实后面我们也是这么干的,现在这一个旗舰店的单月销量是全国所有300家B端合作店销量的2倍)。

四、政府往往是你打开市场的第一把钥匙

当我们开展这个线下新零售项目的时候,是得到过政府管理机构授权的,但政府的地方执行部门处于观望的态度,而我们的公关一直怕跟执行部门合作会失去主导权,导致项目的推广在地方政府层面一直没有实质性的进展。后面当我们的业务在某些城市发展得不瘟不火的时候,地方执行部门反而对我们失去了耐性,引入竞争对手,导致几个城市的业务全盘崩塌。

其实刚开始这个项目就是以共赢为基础,地方政府有很多至上而下的推介会,有很多聚焦在项目点上的闲散资源,都可以利用,而正因为我们的畏首畏尾导致了业务线的单一化。

其实谁主导、谁次要并不是项目推进的关键,最关键的是在各种推广资源中打上品牌烙印,获得更多资源的聚集才是重点,项目的成功与否最终评判的是品牌是否得到社会认同,

而在中国这种至上而下的集权式管理模式中,政府是你必须第一个借力的传播渠道,削尖了脑袋也得往里面挤!

五、累计才能质变,忽悠绝不可取

在项目之初,我们的销售人员多来自金融和保险行业,个个都是会说话的高手,各种画饼、各种关系运用自如。大家没有准确的判断到底哪些人、哪些地方适合我们的项目开展,只是各凭本领、各显神通,结果导致项目开始运营后很多撒出去的网根本收不回来。但大家都是凭借自己的关系刷脸刷来的,又不好意思去强行撤点。

然而到项目中期,我们在全国四个省有1000多个网点,但在销量和数据上又一直没有起色,导致公司无法倾斜更多的资源在项目上,前期的努力就好比将一瓶墨汁倒进了海里,缺乏了后续的投入,完全无法将大海染色。

而我们其中一个省的业务开展就用了另外一套模式(开旗舰店的省),不用先入为主的依靠关系广撒网,而是深入研究受众可能在哪里,然后利用免费的模式让B端商户尝到甜头,慢慢发展成长期伙伴,随后又建设旗舰店加强与政府机构的沟通和行业内的话语权,将业务一点点的越做越深,进而取得了不错的成绩。而到现在为止,这个省的网点才70多个,却贡献了全国项目80%的销量。

总结

俗话说创业者九死一生,你曾经的辉煌、你的品牌可能会让你自带话题。但你的毒药可能是别人的解药,你的解药也可能是别人的毒药。切勿觉得无论自己的毒药、解药都是别人的解药,如果你是这么想,那你就陷入了“自嗨”。

没有足够的财力请脚踏实地,没有实力请先累积实力,不确定的市场项目请先做试点。世界上没有那么多跨界成功的案例,想深入另一个行业请遵守行业规则,破局者往往是“先驱”。

另:以上案例纯属虚构,如果雷同纯属巧合。

 

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 太经典了,我们现在负责的项目情况一毛一样
    1.项目前期全靠销售人员拉关系乱推,完全不讲究选址、不讲究标准;
    2.线上营销活动对线下客流完全没有推动作用;
    3.线下销售成绩与店内人员的积极程度成正比;

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  2. 那你们线下这部分是怎么盈利的呀

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